Barreras Estratégicas
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Barreras y flexibilidad estratégica
La necesidad de flexibilidad estratégica de las empresas surgió de la preocupación por la incertidumbre futura (Eppink, 1978), con una preocupación especial por los efectos de los tipos de cambios irreversibles en las posturas estratégicas de las empresas (Rhenman, 1973).
Desarrollo
Los activos altamente especializados tenían pocos usos alternativos, lo que podía ser motivo de preocupación si esos activos dejaban de ser necesarios en el futuro. La flexibilidad estratégica se volvió más preocupante a medida que la naturaleza de la competencia evolucionaba drásticamente y se alejaba de las actividades y los activos que antes habían sido los bastiones de la fuerza relativa de las empresas para servir a los clientes. La flexibilidad estratégica había sido fundamental desde que los profesionales de la Oficina de Servicios Estratégicos planearon programas logísticos de apoyo a las tropas durante la Segunda Guerra Mundial y posteriormente escribieron sobre sus ideas.
En particular, los escritos de Igor Ansoff (1965) (basados en sus misiones en la Rand Corporation y Lockheed Aircraft) sensibilizaron a los directivos sobre la necesidad de la planificación de contingencias en su pensamiento estratégico. La preocupación por la flexibilidad estratégica a la hora de adaptarse a los cambiantes requisitos del éxito competitivo se vio exacerbada por la propensión de las barreras de entrada -que habían protegido inicialmente las posiciones competitivas de las empresas (Bain, 1956)- a convertirse posteriormente en barreras de movilidad cuando las condiciones competitivas cambiaban negativamente (Caves y Porter, 1977).
Desarrollo
Las empresas que no habían previsto esos cambios se enfrentaban a dificultades para reposicionarse dentro de un mercado, cambiar sus planes de juego o desmantelar sus posturas estratégicas actuales, mientras que los competidores más jóvenes pasaban a hacer frente a los cambios exógenos de sus mercados modificando las reglas de su juego competitivo mutuo (D'Aveni, 1994). Los márgenes de beneficio medios del sector habían indicado el atractivo relativo de una industria (Porter, 1980), y la posesión de recursos valiosos había contribuido a la capacidad de una empresa concreta para superar el rendimiento medio de las ventas del sector.
Pormenores
Las altas barreras de entrada solían estar asociadas a recursos únicos y valiosos. Cuando éstos se poseían, las opciones de las empresas en sus posturas estratégicas parecían prometer una ventaja competitiva a corto plazo.
Sin embargo, con el tiempo, los recursos tangibles e intangibles que antes hacían que la postura estratégica de una empresa fuera difícil de imitar (al actuar como barreras de entrada) podían quedar neutralizados por fuerzas exógenas.
Por ejemplo, las empresas bien establecidas que durante décadas habían obtenido patentes para proteger sus tecnologías acabaron enfrentándose a la competencia disruptiva de las empresas de nueva creación que no tenían que financiar las pensiones de los científicos e ingenieros jubilados que habían creado los inventos patentados. Esta falta de responsabilidad supuso una ventaja competitiva para los nuevos competidores. En algunos ejemplos de inflexibilidad estratégica, los nuevos tipos de competidores con estructuras de costes más bajos (o diferentes objetivos macroeconómicos para participar en el comercio) captaron a muchos de los clientes tradicionales de las empresas bien establecidas haciendo hincapié en los atributos del producto que las empresas existentes no podían igualar fácilmente.
En otros casos, la recesión económica, las restricciones normativas o los cambios demográficos erosionaron la demanda de productos y servicios de forma tan drástica que hubo que embotellar los activos (los volúmenes de producción se limitaron artificialmente) o realizar otros ajustes para reducir los excesivos costes de explotación creados por el exceso de capacidad (DeWitt, 1998). Los cambios tecnológicos hicieron que algunos productos -así como los activos utilizados para suministrarlos- quedaran obsoletos (Harrigan, 1980b), mientras que las barreras de los costes de cambio que en su día habían dominado la lealtad de los clientes se vieron erosionadas por la exposición a nuevas formas de satisfacer la demanda introducidas por los nuevos competidores. A la luz de estos cambios en el entorno, muchas empresas intentaron sin éxito cambiar su forma de operar (Chang, 1998; Reed y DeFillippi, 1990), pero descubrieron que la resistencia normativa, política y social a ajustar sus posturas estratégicas dificultaba la aplicación del cambio (Lorange y Murray, 1984). La inflexibilidad estratégica inhibía la capacidad de las empresas para realizar cambios en su estrategia, ya que las mismas barreras de entrada que antes protegían la capacidad de una empresa para extraer rentas de sus desembolsos estratégicos obstaculizaban después la capacidad de esa misma empresa para realizar los cambios necesarios en sus recursos, capacidades y prácticas de personal.
En consecuencia, los directivos tomaron medidas para comprender la dinámica de las barreras al cambio con el fin de modificar las inversiones en activos de sus empresas de forma proactiva. La asimetría de las barreras había sido la base del valor de los recursos de las empresas. Más tarde, las empresas repudiarían este atributo, que en su día había supuesto una ventaja, para seguir siendo flexibles.
Barreras de movilidad
Las barreras de entrada (es decir, los recursos que impedían la fácil imitación de las posturas estratégicas únicas de las empresas) a veces también impedían a las empresas protegidas reposicionar sus orientaciones de mercado para servir eficazmente a nuevos tipos de clientes (o para servir a los clientes existentes de forma diferente).
Por ejemplo, el valor de la marca y la ubicuidad de las tiendas del minorista Sears, Roebuck perdieron valor a medida que los compradores más jóvenes recurrían a los minoristas especializados en línea que ofrecían entrega de mercancías al día siguiente. La carga de mantener los activos de distribución de ladrillos y cemento de Blockbuster la arrastró a la quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "insolvency" o su significado como "bankruptcy", en inglés) cuando la entrega de entretenimiento en línea se convirtió en la norma. Los obstáculos a la movilidad surgieron si los recursos que ofrecían protección a la barrera de entrada eran posteriormente difíciles de redistribuir (Caves y Ghemawat, 1992; Caves y Porter, 1977).
Desarrollo
Las empresas establecidas que deseaban diversificarse en líneas de negocio similares, pero más jóvenes, se dieron cuenta de que los requisitos de éxito necesarios para entrar en nuevos mercados eran a veces diferentes de los puntos fuertes que transmitían sus recursos existentes (Smith y Cooper, 1988). La inflexibilidad era especialmente probable cuando se introducían productos sustitutivos que empleaban complementos, canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución o niveles de servicio diferentes. Incluso las empresas bien establecidas que se centraban en proporcionar a los clientes desatendidos los productos (y servicios) exactos que buscaban esos compradores especializados corrían peligro.
Desarrollo
Las empresas concentradas lograron una lealtad más duradera de sus nichos de mercado particulares mientras éstos tuvieran un tamaño viable, pero las empresas concentradas se enfrentaron a menos alternativas para utilizar sus recursos dedicados en otros lugares cuando la demanda se redujo. La especialización en la que habían invertido para atender a sus clientes objetivo les afectaba negativamente cuando llegaba el momento de reposicionarse estratégicamente (Willard y Cooper, 1985). La especialización era un arma de doble filo; la especialización podía connotar el compromiso de servir a los clientes, pero también creaba problemas de arraigo que los directivos se esforzaban por superar cuando se enfrentaban a la resistencia al cambio (Ghemawat y del Sol, 1998; Granovetter, 1985).
En respuesta, se pusieron en marcha programas de fabricación flexible para combatir los riesgos de que la redistribución de recursos se enfrentara a barreras de salida cuando se requería una mayor capacidad de respuesta competitiva (Gerwin, 1987; Slack, 1983).
Observación
Además de la flexibilidad en los activos físicos, las empresas reflexionaron sobre la mejor manera de mantener la flexibilidad en el uso de los recursos humanos y de seguir adaptándose a la forma en que se percibirían sus marcas a medida que evolucionaran las condiciones competitivas.
En particular, los directivos se esforzaron por superar las barreras de salida a medida que desplazaban el enfoque de sus empresas desde los mercados en los que la demanda estaba estancada o en declive hacia aquellos en los que la demanda estaba creciendo (Caves y Porter, 1978; Harrigan, 1980a, 1981; Harrigan y Porter, 1983; Porter, 1976).
Barreras de salida
Porter (1976) identificó las barreras de salida como factores económicos, estratégicos y/o emocionales que hacían que las empresas siguieran operando en líneas de negocio problemáticas aunque obtuvieran rendimientos bajos o negativos al hacerlo. La presencia de elevadas barreras de salida creaba un entorno industrial adverso en el que el exceso de capacidad (y los competidores que fracasaban) no podían eliminarse fácilmente para que la oferta se ajustara a la demanda; normalmente se producía una guerra de precios cuando cada empresa atrapada intentaba llenar sus respectivas plantas hasta alcanzar niveles de equilibrio porque no podían salir o redistribuir fácilmente sus recursos en otro lugar (Harrigan, 1980a, 1982). Las barreras de salida actuaban como una forma extrema de las barreras de movilidad que impedían a las empresas ajustar su combinación de productos, clientes, tecnologías y geografías para modificar sus respectivas posturas estratégicas en respuesta a los cambiantes requisitos de éxito. Las barreras económicas a la salida se asociaban a aquellos activos irreversibles (por ejemplo, equipos especializados para fabricar papel) que no podían reconvertirse fácilmente a otros usos o venderse a la competencia, salvo a valores de chatarra (Hozl, 2005; Rosenbaum y Lamort, 1992; Shaanan, 1994). Las barreras surgían de la forma en que los directivos podían considerar los costes irrecuperables que supondrían pérdidas contables cuando se retiraran dichos activos. Las barreras de salida incluían (a) los "costes heredados" asociados a los empleados jubilados (por ejemplo, las obligaciones de pensiones y asistencia sanitaria que se debían a los jubilados pero que no estaban financiadas, como ocurría en las industrias siderúrgica, petroquímica y automovilística de Estados Unidos); (b) los "costes de remediación" (por ejemplo, los costes de limpieza obligatorios asociados al cierre de una instalación); o (c) otros "costes de redundancia" en los que se incurriría al reducir las operaciones, entre otros. Estos gastos asociados a la salida constituían obstáculos, ya que las empresas que no podían financiar estos costes posponían su realización al no tomar ninguna medida. La U.S.
Pension Benefit Guaranty Corporation se creó para garantizar la financiamiento de los costes heredados durante las reestructuraciones corporativas que con frecuencia realizaban las empresas en quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "insolvency" o su significado como "bankruptcy", en inglés) bajo protección judicial, ya que la quiebra, bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "insolvency" o su significado como "bankruptcy", en inglés) se convirtió en un medio para salir de posturas estratégicas poco competitivas. Las barreras estratégicas de salida eran a veces las obligaciones de abastecer a los clientes del pasado que se compartían con las otras divisiones de una empresa o que debían ser atendidas por requisitos reglamentarios (Harrigan, 1981). Los vínculos entre dos o más negocios de este tipo podían causar un daño a la reputación de los negocios en curso si la interrupción de los productos o servicios dentro del negocio reducido incomodaba a los clientes que también compraban productos de las unidades de negocio hermanas. Los vínculos verticales entre las unidades de negocio de una empresa se convertían en barreras estratégicas de salida si una etapa de la cadena de actividades de valor añadido dejaba de ser rentable, pero las operaciones de esa unidad no podían cerrarse porque otras unidades de negocio de la familia empresarial dependían de su viabilidad (Harrigan, 1985a).
Por ejemplo, las empresas automovilísticas descubrieron que debían ayudar a los antiguos proveedores de piezas que habían abandonado tras un cambio de modelo si esperaban utilizar a esos proveedores para los componentes de los futuros años del modelo. Del mismo modo, los proveedores de las fuerzas armadas debían recibir cantidades mínimas de contrato incluso cuando perdían un concurso particular para un avión, un tanque u otro tipo de sistema de armas, con el fin de mantener su viabilidad durante los años que transcurrían entre las actualizaciones o rediseños de los sistemas. Las barreras emocionales de la salida se originaron con las racionalizaciones de la dirección para aplazar decisiones difíciles que podrían haber causado vergüenza. Entre los ejemplos se incluyen los fracasos en la interrupción de la línea de productos fundadores de la empresa (o el ámbito particular de éxito de un directivo) o el abandono de rutas asociadas a la historia de una aerolínea. El sentimiento de culpa por la reducción de plantilla u otros cambios organizativos estaba a veces tan arraigado -y los directivos eran tan reacios a reducir el número de empleados- que las barreras de salida tenían que ser refutadas con pruebas claras y persistentes de pérdidas recurrentes para poder ser superadas. Como descubrieron muchas empresas electrónicas japonesas, la influencia de las barreras de movilidad y de salida impidió a los directivos realizar cambios operativos y estratégicos oportunos cuando las condiciones competitivas habían disminuido el valor de sus operaciones existentes. Sus instalaciones deberían haber sido cerradas (o trasladadas a lugares con salarios más bajos), pero en su lugar se utilizaron para cultivar verduras hidropónicas. Y lo que es peor, los celosos directivos asociados a las tecnologías más antiguas -por ejemplo, los productores estadounidenses de tubos de vacío- sofocaron los esfuerzos internos de puesta en marcha para fabricar dispositivos semiconductores, impidiendo así a sus empresas la transición a la electrónica de estado sólido de nueva generación.
La flexibilidad estratégica como ventaja competitiva
En resumen, si ninguna fuente de ventaja competitiva fuera sostenible durante mucho tiempo y ningún recurso mantuviera su valor relativo a lo largo del tiempo sin ajustes, la búsqueda continua de la flexibilidad estratégica podría interpretarse como una valiosa ventaja organizativa para las empresas dedicadas a esta actividad de búsqueda. Mantener la flexibilidad estratégica es difícil.
Desarrollo
Las empresas más pequeñas y jóvenes, que carecen de los recursos y la experiencia de gestión necesarios para auditar sus posturas estratégicas, no se cuestionarán fácilmente la persistencia de las prácticas sintomáticas de las estrategias inflexibles; en su lugar, suelen subirse a la ola de su éxito temporal hasta su punto de inflexión sin enfrentarse a la necesidad de ser introspectivos sobre la flexibilidad estratégica, hasta que sea demasiado tarde.
Desarrollo
Las empresas bien establecidas que confían la ejecución de tareas críticas a personas externas para evitar la inflexibilidad de los recursos, pronto se enfrentan a la desalentadora tarea de tener que auditar las posturas estratégicas de su cadena de filiales de valor añadido, así como su propia flexibilidad, para mantener la viabilidad competitiva. Tanto las organizaciones nuevas como las bien establecidas buscan el término medio entre los extremos de una postura estratégica generalizada en la que ningún recurso puede ser demasiado único (por lo tanto, inflexible) y el riesgo de estar demasiado especializado para atender bien las necesidades de los clientes (incluso cuando las expectativas de los clientes siguen evolucionando). La bibliografía sobre estrategia evita el uso de estrategias de focalización precisamente cuando los compradores presionan para que se personalicen más los artículos adquiridos en muchas industrias, quizá porque los llamados nichos de mercado son viables para servir durante periodos cada vez menores. La inflexibilidad de los activos corre un mayor riesgo en las industrias que se enfrentan a cambios tecnológicos y en las que las empresas existentes no pueden hacer frente fácilmente a la utilización de acuerdos de la cadena de valor que aumentan la filtración involuntaria de conocimientos internos a los socios de la alianza y a los externos.
Desarrollo
Las empresas que operan en mercados regionales (por ejemplo, las excavadoras de piedra caliza que venden áridos a las empresas locales de hormigón) están mejor protegidas contra la inflexibilidad de los activos por parte de los competidores internacionales que las empresas que se enfrentan a mercados globales en los que surgen nuevos rivales de orígenes inesperados.
En este último caso, los deseos y necesidades de los clientes convergen y se fragmentan en todo el mundo, y los vendedores que podrían satisfacer su demanda podrían estar domiciliados en cualquier lugar (a menudo utilizando activos más antiguos con mejores estructuras de costes para vender sus productos). Los mercados industriales que exigen un proceso de certificaciones estrictas de los vendedores están mejor protegidos contra la inflexibilidad de los activos creada por los nuevos vendedores potenciales que los mercados que atienden a los consumidores residenciales, en los que las especificaciones de los productos cambian más rápidamente y las nuevas marcas llegan a los compradores con mayor facilidad. El valor de los activos intangibles existentes, como las marcas, puede ajustarse adaptando continuamente las orientaciones de mercado de las empresas a la evolución de las expectativas de los clientes, pero el valor decreciente de la propiedad intelectual, como las patentes y los secretos comerciales, debe reponerse mediante innovaciones radicales o la adquisición de empresas que posean activos tecnológicos adecuados de los que las organizaciones existentes puedan carecer. Las organizaciones flexibles que posean una fuerza suficiente en sus recursos y sistemas de gestión pueden realizar una transición para servir a clientes atractivos de la manera más eficaz.Si, Pero: Pero la naturaleza generalizada de la dependencia de los activos organizativos que pueden ser imitados con mayor facilidad coloca a las organizaciones flexibles en la precaria posición de estar siempre atentas a su necesidad de ajustar su postura estratégica en respuesta al cambio exógeno.
En esencia, las empresas sacrifican la singularidad en el contenido y la configuración de los recursos en aras de una mayor flexibilidad al cambio. Datos verificados por: Conrad Asunto: gestion-empresarial. Asunto: conocimientos-de-gestion-empresarial.
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Recursos
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Véase También
flexibilidad, ventaja, estrategia, movilidad, cadena de valor, inversiones, competencia, barreras, subcontratación