Carga de Trabajo
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre la carga de trabajo.
Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. Nota: sobre jornada de trabajo, véase aquí.
Carga de Trabajo en el Derecho Social (Continuación)
5.
Convenios colectivos y carga de trabajo.
Si “la experiencia de los trabajadores es fuente de derecho” (C. N. A. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): T.
Sala VI), conviene que la vuelquen en los convenios colectivos para establecer niveles protectorios medios, sobre los mínimos sancionados estatalmente. [1]
Nunca te pierdas una historia sobre derecho del trabajo y relaciones laborales, de esta revista de derecho empresarial:
Noción de Carga de Trabajo en el Derecho Social
Entendemos por tal al conjunto de exigencias de carácter físico, mental y social de un puesto de trabajo tal como son experimentadas por el trabajador.
Esta definición surge de dividir la noción de exigencia como propia de un puesto de trabajo y la carga como la resultante para cada trabajador en ese mismo puesto. La carga en sentido estricto es el efecto real experimentado por el trabajador como resultado del conjunto de exigencias al que hacíamos referencia.
Cuando se habla de carga de trabajo, debemos diferenciar —aunque sea en el plano analítico lo que se refiere a las exigencias— carga de carácter físico y mental. Es válida esta separación o en realidad lo que se observa es una “carga de trabajo” resultado del conjunto de exigencias de un puesto sobre el trabajador.
A pesar del estado incipiente del conocimiento sobre la carga mental y sus efectos sobre el trabajador, estimamos como válido establecer una división analítica y tratarlo separadamente de la carga física aunque en la realidad el trabajador experimenta la totalidad de las exigencias en forma global.
Carga Física
Este concepto, ligado a la fisiología, se refiere al desgaste kilo calórico propio de un puesto de trabajo, a la confortabilidad o inconfortabilidad del mismo.
Se relaciona tanto con el trabajo “estático” como “dinámico”.
Se califica al trabajo como estático cuando la contracción del músculo es continua y se mantiene durante cierto tiempo.
En especial, cuando el cuerpo debe mantener una cierta postura o más aún una carga debe ser sostenida, cierto número de músculos son exigidos en forma estática.
Indicaciones
En cambio, el trabajo es calificado como dinámico cuando hay una sucesión de tensiones y relajaciones del o los músculos activos: marcha a pie, accionamiento de una manivela. Entre ambos tipos de esfuerzo constituyen la actividad física global de trabajo.
La intensidad de la misma debe estar ligada a los tiempos de descanso.
Carga mental
Concepto ligado a la teoría de la inteligencia y a la diferenciación entre los mecanismos de pensamiento concreto y los hipotéticos deductivos. De esta división surge el problema ligado a la carga de trabajo; se produce tanto cuando hay subcarga (escasa demanda de mecanismos hipotético-deductivos, como en los puestos de carácter muy simple, veloces y repetitivos, con posibilidad de debilitamiento o esclerosis de estos mecanismos) como cuando hay sobrecarga, excesiva demanda de los mecanismos de atención, memoria, etc. (stress, fatiga nerviosa, etc.). Para algunos autores, la carga mental está ligada exclusivamente a los estados de stress, diferenciando la demanda a una serie de funciones de carácter identificatorio, perceptivo, funciones intelectuales y cognoscitivas de mayor vigencia que la admitida habitualmente, funciones ausentes, también de la descripción de puestos.
Otras Diferencias
Otra diferenciación que se establece es entre carga mental y carga psíquica de trabajo; asociando a la primera fenómenos de orden neuro-fisiológico y psicofisiológico, fenómenos de orden psicológico, psico-sociológico, cuasi sociológicos, mientras que los fenómenos de carácter afectivo y relacional conforman un cuadro ligado a la carga psíquica de trabajo.
Una definición amplia del tema que nos ocupa puede ser la siguiente: “Toda acción, todo gesto, no es más que la finalización de una actividad a la vez perceptiva y mental no aparente”; según un modelo simplificado extraído de la teoría de la comunicación aplicada al operador humano, esta actividad consiste en tratar “mentalmente” las informaciones provenientes del campo de trabajo; en el curso de ese tratamiento se efectúan las operaciones mentales de detección, 61 identificación e interpretación de esas informaciones hacia la toma de una decisión que finalizará en una respuesta adaptada a la situación.
Factores de la carga de trabajo mental
Numerosos factores juegan un rol en las variaciones de la carga de trabajo mental; algunas pertenecen a las características de la tarea: forma de presentación de las informaciones, complejidad, modificaciones surgidas en el trabajo, ambigüedad de la consigna, número de elecciones de respuestas posibles y grado de incertidumbre en cuanto a esa respuesta, tipos de modos operatorios utilizados, condiciones materiales en las cuales esa actividad se ejerce (ruido, iluminación, etc.) y, en particular, el marco temporal que determina la cantidad de informaciones a tratar por unidad de tiempo y la duración del trabajo (Teiger, Laville, Duraffourg). La mayor extensión dedicada en esta nota a la carga mental en relación a la carga física se debe a que en el mundo del trabajo actual cada vez más tienden a disminuir las exigencias físicas de los puestos de trabajo, pero a aumentar, y las nuevas tecnologías se inscriben particularmente en estas nuevas tendencias de aumentar las exigencias mentales de los puestos de trabajo.
En el interior de la categoría exigencias mentales debemos discriminar los factores de carga mental, los componentes mentales del trabajo obrero y la carga psíquica de trabajo.
Efectos de la carga de trabajo
a) Al ser difícil discriminar la carga física de la carga mental, o sea el conjunto de las exigencias de un puesto que el trabajador experimenta en forma global, tampoco resulta fácil discriminar las consecuencias sociales de una y otra. b) La larga lista de enfermedades mal llamadas profesionales ligadas a la carga física son conocidas: problemas lumbares, desgaste prematuro de potencialidad muscular, várices, flebitis, etc.
Son menos conocidos y menos reconocidos aún los efectos producto de la carga mental. c) En esta línea es clara la gravitación que sobre la inteligencia y su desarrollo presenta el tema de la carga mental y la fuerte demanda que en los trabajadores repetitivos se ejerce sobre las actividades sensorio-motrices en desmedro de las hipotético-deductivas. Hay una subcarga que se expresa en la limitación para el desarrollo de las potencialidades intelectuales y creativas del sujeto. [2]
Los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) ocultos
Demasiadas empresas apuestan por una cultura exigente y despiadada, basada en la alta presión y en la idea de "no hacer prisioneros" para impulsar su éxito financiero. Pero un gran, y cada vez mayor, número de investigaciones sobre la psicología organizacional positiva demuestra que un entorno despiadado no solo resulta, con el tiempo, dañino para la productividad, sino que un entorno positivo dará paso a unos beneficios espectaculares para los empleadores, empleados y resultados. Aunque existe una creencia generalizada de que el estrés y la presión empujan a la gente a rendir más, mejor y más rápido, lo que las organizaciones despiadadas no reconocen son los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) ocultos que supone. Primero, los gastos de atención sanitaria en empresas de alta presión son casi un 50% más altos que en otras compañías. La Asociación Estadounidense de Psicología calcula que, más de 500.000 millones de dólares (unos 442.000 millones de euros) son desviados de la economía estadounidense a causa del estrés laboral, a la vez que se pierden 550 millones de jornadas de trabajo.
Entre el 60% y el 80% de los accidentes laborales son atribuidos al estrés, y se calcula que más del 80% de las visitas al médico se deben al mismo problema. El estrés en el trabajo se asocia con problemas de salud que van desde síndromes metabólicos hasta enfermedades cardiovasculares y la mortalidad. El estrés de querer pertenecer a determinadas jerarquías ya se asocia de por sí con enfermedades y la muerte. Asunto: muerte. Asunto: pena-de-muerte. Asunto: pena-capital. Asunto: muerte. Un estudio demostró que cuánto más bajo es el rango de alguien dentro de una jerarquía, más altas son sus probabilidades de padecer una enfermedad cardiovascular y morir de un ataque al corazón.
En un estudio a gran escala con más de 3.000 empleados realizado por Anna Nyberg del Instituto Karolinska, los resultados mostraron una fuerte correlación entre la gestión y la actitud de los líderes y las enfermedades cardíacas de los empleados. Los jefes que generan estrés son literalmente malos para el corazón. En segundo lugar, está el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la pérdida de compromiso. Mientras que un entorno despiadado y una cultura del miedo pueden asegurar la participación (a veces incluso la ilusión) durante un tiempo, las investigaciones sugieren que el estrés inevitable que esto genera, probablemente dará paso a la pérdida de compromiso a largo plazo. El compromiso con el trabajo –que está asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "associate" en derecho anglo-sajón, en inglés) con sentirse valorado, seguro, apoyado y respetado– en general está negativamente asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "associate" en derecho anglo-sajón, en inglés) con una cultura altamente estresante y despiadada. Y la pérdida de compromiso resulta cara.
En estudios realizados por la Escuela de Negocios Queens y por la Organización Gallup, los trabajadores no comprometidos tenían una tasa de absentismo un 37% más alta, un 49% más de accidentes y el 60% más de errores y defectos.
En organizaciones con un compromiso bajo de los empleados, se detectó una productividad un 18% más baja, un 16% menos de rentabilidad, un 37% menos de crecimiento del empleo y un precio de las acciones un 65% más bajo con el tiempo. De forma importante, los negocios con empleados altamente comprometidos reciben el 100% más de solicitudes de trabajo.
La falta de lealtad del personal es un tercer coste.
Más Información
Las investigaciones demuestran que el estrés en el entorno laboral provoca un incremento de casi un 50% en la rotación voluntaria de los empleados. La gente acude al mercado del trabajo, rechaza ascensos o se va. Y los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) de la rotación de empleados, asociados con el reclutamiento, la formación, la productividad disminuida, la experiencia perdida y así sucesivamente, son significantes. El Centro para el Progreso Estadounidense calcula que, reemplazar a un único empleado cuesta aproximadamente el 20% del sueldo de ese empleado. Por estos motivos, muchas empresas han creado una amplia variedad de beneficios que van desde el teletrabajo hasta los gimnasios patrocinados.
Sin embargo, estas empresas siguen obviando las investigaciones. Una encuesta de Gallup demostró que, incluso cuando la empresa ofrecía beneficios como el horario flexible y oportunidades de teletrabajo, el nivel de compromiso encabezaba las causas del bienestar, mucho más que cualquier otra cosa. Los empleados prefieren el bienestar dentro del entorno laboral a los beneficios materiales. El bienestar nace de un lugar, y solo un lugar: una cultura positiva. Crear una cultura positiva y sana para su equipo depende de unos pocos principios. Nuestras propias investigaciones (...) sobre las cualidades de una cultura del entorno de trabajo positivo se reducen a seis características esenciales:
Preocuparse por, interesarse por y ser responsable de los compañeros de trabajo como de los amigos
Proporcionarse apoyo el uno al otro, incluyendo el ofrecer amabilidad y compasión cuando los demás tengan dificultades
Evitar la culpa y perdonar los errores
Inspirarse mutuamente en el trabajo
Hacer hincapié en la importancia del trabajo
Tratarse todos con respeto, gratitud, confianza y honestidad
Como mánager, ¿cómo puede fomentar estos principios? Las investigaciones señalan cuatro pasos que puede probar: 1. Fomente las conexiones sociales.
Un gran número de estudios empíricos confirman que, las conexiones sociales positivas en el trabajo generan unos resultados altamente deseables: la gente enferma menos, se recupera dos veces más rápido tras una cirugía, sufren menos depresiones, aprenden más rápido y retienen la información durante más tiempo.
Sin olvidar que toleran mejor el dolor y el malestar físico, demuestran una mayor agudeza mental y rinden mejor en el trabajo.
A la inversa, una investigación de Sarah Pressman de la Universidad de California en Irvine (EEUU) encontró que la probabilidad de morir joven aumenta en un 20% para la gente obesa, en un 30% en las personas que beben alcohol en exceso, en un 50% para los fumadores, pero en un descomunal 70% para la gente con relaciones sociales pobres. Un entorno de trabajo tóxico y estresante afecta a las relaciones sociales, y con ellas, a la expectativa de vida. 2. Demuestre empatía.
Como jefe, tiene un enorme impacto sobre cómo se sienten sus empleados. Un revelador estudio de imágenes cerebrales encontró que cuando los empleados recordaban un jefe que era antipático o indiferente, mostraron una mayor activación de las áreas del cerebro asociadas con las emociones negativas, mientras que sucedía lo contrario si recordaban uno empático.
Además, Jane Dutton y sus compañeros del Laboratorio de la Compasión de la Universidad de Michigan (EEUU), sugieren que los líderes que demuestran compasión hacia los empleados fomentan la resiliencia individual y colectiva durante los tiempos difíciles. 3. Esfuércese al máximo en ayudar. ¿Alguna vez ha tenido un mánager o mentor que se molestaba mucho en ayudarle cuando él o ella no tenía por qué hacerlo? Probablemente se ha mantenido leal a esa persona hasta la fecha. El investigador de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, Jonathan Haidt, demuestra con sus investigaciones que, cuando los líderes no solo son justos, sino también abnegados, sus empleados realmente se sienten motivados e inspirados y, a su vez, son más leales y comprometidos.
Como consecuencia, tienen más probabilidades de esforzarse por ser amables y ayudar a los demás, creando así un círculo que se fortalece a sí mismo. El profesor de la Escuela de Gestión de Róterdam (Países Bajos), Daan Van Knippenberg, demuestra que los empleados de líderes abnegados son más cooperativos porque confían más en sus superiores. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También resultan más productivos y perciben a sus líderes como más eficaces y carismáticos. 4. Anime a la gente a que hable con usted, especialmente sobre sus problemas. De forma no sorprendente, confiar en que el líder se preocupa por sus intereses mejora el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los empleados.
Se sienten seguros en lugar de temerosos y, como demuestra una investigación de la investigadora de la Universidad de Harvard (EEUU), Amy Edmondson, una cultura de la seguridad con líderes inclusivos, humildes y que animen a sus empleados a expresarse o pedir ayuda, proporciona mejores resultados de aprendizaje y rendimiento.
En lugar de crear una cultura del miedo a las consecuencias negativas, sentirse seguro en el entorno laboral ayuda a fomentar el espíritu de experimentación que tan importante resulta para la innovación.
El profesor de la Universidad de Sheffield (Reino Unido) ha demostrado que el empoderamiento, cuando se empareja con una buena formación y trabajo en equipo, mejora el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los trabajadores, mientras que un abanico de prácticas eficientes de producción y operaciones, no. Cuando sabe que un líder está comprometido a trabajar a partir de un conjunto de valores basados en la amabilidad interpersonal, fija el tono para el resto de la organización.
En Give and Take, el profesor de la Universidad de Wharton (EEUU), Adam Grant, demuestra que la amabilidad y la generosidad de los líderes son unos buenos indicadores de la eficacia del equipo y de la organización.
Mientras que los entornos laborales hostiles se asocian con una salud de los empleados más pobre, ocurre lo contrario con los entornos laborales positivos donde los empleados suelen tener una presión arterial más baja además de unos sistemas inmunológicos más fuertes. Un entorno laboral positivo también da paso a una cultura laboral positiva que, de nuevo, impulsa el nivel de compromiso, participación y rendimiento. Los empleados más felices no solo proporcionan un entorno laboral más agradable, sino también una mejor atención al cliente.
Como consecuencia, una cultura feliz y solidaria no solo aumenta el bienestar y la productividad de los empleados, sino que también mejora la salud de los clientes así como su satisfacción. En resumen, un entorno laboral positivo tiene más éxito con el tiempo porque aumenta las emociones positivas y el bienestar. Esto, a su vez, mejora las relaciones interpersonales y amplifica las aptitudes y la creatividad de los empleados, así como protege contra las experiencias negativas como el estrés, lo que mejora la capacidad de recuperación de los empleados frente a los retos y dificultades mientras refuerza su salud. Asimismo, logra que los empleados actúen de manera más leal, además de reforzar sus puntos fuertes.
Cuando las empresas desarrollan culturas positivas y virtuosas, consiguen unos niveles significativamente más altos de eficiencia organizativa, incluido el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) financiero, la satisfacción del cliente, la productividad y el compromiso de los empleados. Fuente: HBR
Sentirse abrumado por la carga laboral de una empresa
Si experimenta momentos en los que se siente abrumado por su carga de trabajo, aquí tiene algunas sugerencias para aliviar ese sentimiento. No todas estas serán adecuadas para todos, así que elija lo que piensa que le ayudará.
Sin embargo, siempre comience con respiraciones lentas (es mejor enfocarse en la respiración lenta que en la profunda). La respiración lenta le ayuda a detener el pánico y tomar un enfoque a más largo plazo, ya que activa la mentalidad de preparación y planificación (véase más en la plataforma (de Lawi) general) del cerebro.
Si se enfoca en exhalar como si estuviera inflando un globo lentamente, su respiración se regulará naturalmente.
Practique sus habilidades de aceptación con un autodiscurso saludable
Una buena conversación interna le ayudará a sentirse más tranquilo y con control de la situación, ya que combina la autocompasión y la toma de responsabilidad apropiada (no demasiado y no muy poco).
Sentirse excesivamente responsable se asocia con una vulnerabilidad a la preocupación.
Experimente con diferentes tipos de diálogo interno y vea qué funciona mejor para usted. Para empezar, puede intentar:
"A pesar de que tengo muchas cosas que hacer, solo puedo enfocarme en lo único que estoy haciendo en este momento. Me sentiré mejor si hago eso".
"Preferiría poder hacer más en un día, pero seré realista y aceptaré lo que soy" (esta frase utiliza una técnica común de terapia cognitivo-conductual en la que se recomienda que las personas cambien su "debería" por "preferiría" o "podría" para aliviar la ansiedad y sentirse más empoderado).
Me gusta el mantra "¿Cuál es la mejor acción para llevar a cabo en este momento?" que me recuerda que reflexionar sobre el pasado o preocuparse por el futuro interfiere con el enfoque y la priorización óptimos.
"Disfruto de mi trabajo, así que me gusta estar ocupado. Es natural que a veces me sienta abrumado. Puedo manejar (gestionar) esas emociones y hacer ajustes según sea necesario".
Haga un seguimiento de su tiempo para tener una base precisa
Existen pruebas de investigación que comparan los datos de seguimiento del tiempo con los autoinformes. Las pruebas concluyen que las personas que afirman que trabajan muchas horas generalmente sobreestiman esa dedicación.
La investigación a gran escala indica que la proporción de personas que trabajan más de 60 horas por semana es bastante pequeña, alrededor del 6%.
Si se dice a usted mismo "Trabajo 70 horas a la semana", su cerebro reaccionará como si eso fuera cierto, incluso si es una exageración. ¿Cómo surge este error de pensamiento? A veces nuestros cerebros llegan a conclusiones basadas en nuestras emociones.
Cuando siente demasiada ansiedad por el trabajo, su cerebro sobreestimará cuánto está trabajando y esto a su vez le hace sentir más ansioso y establece un ciclo que se autoperpetúa.
Cuando su percepción de su carga de trabajo es dramáticamente exagerada, la situación se ve como algo desesperado, y probablemente le hará sentir deprimido y ansioso tratará de evadirse. No tomará las medidas prácticas que pueda para abordar su situación.
Si está cometiendo este error de estimación, no lo tome como algo personal. Este es un patrón general omnipresente y no un defecto personal. Trate de rastrear su tiempo durante una semana. Existen herramientas en Internet para hacerlo, pero también puede usar una hoja de cálculo o simplemente un cuaderno. Haga un seguimiento de su tiempo sin intentar activamente cambiar su comportamiento.
Su comportamiento cambiará naturalmente en direcciones positivas debido a la supervisión, por lo que no es necesario forzarlo, al menos al principio (Laura Vanderkam brinda excelentes consejos sobre cómo hacer esto y cómo categorizar sus datos en su libro 168 horas). Limite las actividades breves relacionadas con el trabajo durante el horario fuera de trabajo, como revisar su teléfono o enviar un correo electrónico rápido. Objetivamente, estas actividades solo pueden tomar unos minutos, pero este patrón puede parecer que consume más tiempo del que realmente tiene, por lo tanto, reduzca estos comportamientos. La otra cara de la moneda es que pequeñas ráfagas de actividades significativas que no son de trabajo pueden ayudar a que su vida se sienta más equilibrada. Por ejemplo, si me agacho y miro a los ojos a mi hijo de dos años cuando tenemos un momento juntos, esos segundos me dan la sensación de que estoy haciendo más crianza de calidad, a pesar de que son unos minutos aquí y allá.
Cinco minutos de conversación ininterrumpida se sienten más significativos que 10 minutos de atención dispersa.
Verifique sus suposiciones sobre las expectativas de otras personas
A menudo generamos reglas que esperamos seguir. Por ejemplo, "necesito responder a Sandra más rápido de lo que ella generalmente me responde". O bien, "necesito responder a cualquier correo electrónico del día".
Considere que cuando las personas tardan un poco en responder, envía la señal de que están ocupados y priorizando, y pueden llevar a que otras personas respeten su tiempo en mayor medida. Una de las cosas que más me disgustan es recibir correos electrónicos de "para hacer" los viernes por la tarde. Mi temor es que si no completo lo que hace falta durante el fin de semana, la primera parte de la semana siguiente se llene y la persona que me envió el correo electrónico estará esperando a que termine lo que sea que tengo que hacer.
Sin embargo, vale la pena considerar que quien le contactó cuando estaba saliendo por la puerta del trabajo podría no querer una respuesta durante el fin de semana (examine más sobre estos temas en la presente plataforma en línea de ciencias sociales y humanidades). Responder de inmediato a correos electrónicos fuera del horario de trabajo contribuye al ciclo de siempre activo para todos.
Practique no responder mensajes fuera del horario laboral.
La mayoría de las personas recibirán el mensaje y apreciarán que los ayude con sus propios límites.
Cuando limita sus respuestas a las horas hábiles, es más probable que considere dónde encaja la respuesta en sus prioridades generales, más que si su patrón es responder a cualquier hora del día después de recibir correos electrónicos.
Clarifique las expectativas con los demás.
En lugar de suponer que su jefe necesita que haga algo de inmediato, ¿por qué no le pregunta para cuándo lo necesita?
Hágale saber a la gente cuándo les responderá.
Si algo realmente le tomará dos semanas, solo dígalo.
Examine sus suposiciones sobre lo que el éxito requiere
En un tema similar, también podría generar pensamientos erróneos autogenerados sobre lo que se necesita para tener éxito en su sector. Las suposiciones perfeccionistas como: "Para tener éxito necesito trabajar más que los demás" se vuelven especialmente problemáticas cuando está ascendiendo en una industria competitiva y está en un grupo junto con otros talentos. Aquí resulta una parte difícil cuando trata de identificar sus pensamientos problemáticos: nuestras suposiciones y reglas autogeneradas a menudo son implícitas.
Cuando se siente miserable o bloqueado, es un buen momento para buscar cualquier pensamiento oculto que contribuya a eso. Tenga en cuenta las suposiciones que causan estrés innecesario, especialmente si también contribuyen a la procrastinación y la parálisis. Por ejemplo, para no bloquearme cuando escribo, a veces tengo que recordarme a mí misma que todo en lo que estoy trabajando solo necesita ser un recurso útil y no necesita incluir todo lo que hay que decir sobre un tema (que sería imposible y difícil de manejar). Escriba sus suposiciones de problemas y una alternativa más realista.
Su pensamiento alternativo realista podría ser algo así como: "Dado que mi grupo de trabajo se compone de grandes logros, hay una gran posibilidad de que la mayoría de nosotros en este grupo tenga éxito.
Por lo tanto, no es necesario que me desempeñe en lo más alto del grupo para lograr el éxito".
Construir suposiciones alternativas más realistas tiene parte de ciencia y parte de arte. Experimente con diferentes tipos de pensamiento para ver qué le parece más real y más útil para usted.
Comience a tomar tiempo libre ahora en lugar de esperar al momento "correcto"
Cuando se toma un día libre por la noche o un fin de semana y no ha habido ninguna catástrofe, aprende experimentalmente que puede tener menos ansiedad por su carga de trabajo.
Si quiere sentirse más relajado con el trabajo, actúe más relajado al respecto. Puede operacionalizar esto como lo desee. Pregúntese a sí mismo "si estuviera más relajado sobre mi carga de trabajo, ¿cómo actuaría?" e identifique de tres a cinco formas específicas. Un clásico escenario del pez que se muerde la cola en psicología es que las personas esperan que sus emociones cambien antes de cambiar su comportamiento.
Sin embargo, cambiar su comportamiento es probablemente la mejor forma y la más rápida de cambiar sus emociones (y pensamientos).
Cuando comience a sintonizarlo, probablemente notará que el patrón aparece una y otra vez. Por ejemplo, intente darle la vuelta a la frase: "Cuando esté menos ocupado, crearé algunos sistemas mejores", y en su lugar diga: "Cuando creo sistemas mejores, me sentiré menos ocupado". Este enfoque le ayudará a combatir el patrón omnipresente de autosabotaje de estar demasiado ocupado para crear formas que lo ayudarán a mejorar. Fuente: HBR
Carga de trabajo
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Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Notas y Referencias
Eduardo Giorlandini y Rodolfo Capon Filas, Diccionario de derecho social: derecho del trabajo y la seguridad social: relaciones colectivas profesionales, voz "Carga de Trabajo", (autor de la voz: M. N.) (autor de la voz: R.
C F.), Rubinzal-Culzoni Editores, Argentina, 1991
Eduardo Giorlandini y Rodolfo Capon Filas, Diccionario de derecho social: derecho del trabajo y la seguridad social: relaciones colectivas profesionales, voz "Carga de Trabajo", (autor de la voz: M. N.) (autor de la voz: R.
C F.), Rubinzal-Culzoni Editores, Argentina, 1991