Comercio Minorista
Este texto se ocupa del Comercio Minorista en general. El comercio minorista es la actividad desarrollada profesionalmente con ánimo de lucro consistente en ofertar la venta de cualquier clase de producto. Una de las grandes dudas a las que se enfrentan
El Comercio Minorista
Este artículo es un complemento de la información sobre los consumidores y el derecho de consumo, en esta revista de derecho empresarial. Examina el concepto jurídico y todo sobre el comercio minorista. Nota: puede asimismo interesar la consulta de los Principales Minoristas Mundiales y acerca de la venta al por menor en Canadá. Te explicamos, en el marco del derecho de consumo y los consumidores, qué es, sus características y contexto.
El Comercio Minorista en las Ciudades y la Migración
Nota: Véase también acerca de Centros Urbanos, y ambientes urbanos. Las actividades comerciales desarrolladas por los inmigrantes o sus descendientes en los espacios urbanos han sido un campo de investigación de larga data desde los trabajos pioneros de la Escuela de Chicago en los años veinte, que subrayaron el vínculo entre el asentamiento de inmigrantes en una ciudad y la producción de un espíritu emprendedor capaz de transformar los barrios. Algunas de estas zonas comerciales se han convertido en emblemas de la presencia de grupos procedentes de tierras más o menos lejanas, como Little Italy o Chinatown, que se han extendido a muchas metrópolis. Los trabajos sociológicos de la Escuela de Chicago inspiraron en los años setenta un vasto campo de investigación en el mundo anglosajón, en particular los trabajos de Ivan Light (1972) sobre el comercio étnico, pero no fue hasta los años ochenta cuando el comercio de emigrantes atrajo el interés de los investigadores francófonos. Para comprender este tema tan polifacético, la antropología ha mantenido un diálogo constante con otras disciplinas -historia, sociología y geografía- durante varias décadas. Los cambios en la terminología asociada al pequeño comercio de inmigrantes reflejan la evolución de la investigación, pero también del lugar y el papel de estos espacios comerciales en las metrópolis occidentales. Los vínculos entre comercio y migración han sido ampliamente considerados en términos de etnicidad en la investigación anglosajona desde la década de 1970, llegando incluso a describir este campo de investigación como empresariado étnico. El objetivo es comprender cómo las identificaciones con una cultura común intervienen en las operaciones empresariales (confianza, circulación de información y productos, solidaridad y contratación) y actúan en los espacios de mercado a menudo descritos como "enclaves étnicos". El enfoque étnico está menos extendido en la investigación francófona, aunque se utiliza en estudios sobre estrategias empresariales e intercambios de mercado. Aunque el término "étnico" se ha utilizado mucho en diversos círculos profesionales (marketing, política, etc.), la antropología ha tendido a dejarlo de lado en favor del estudio de la "diversidad" y, más aún, de la "superdiversidad", que surgió en la década de 2000. Estos estudios ponen de relieve la extrema variedad de orígenes geográficos de los empresarios que dirigen determinados espacios comerciales metropolitanos, contribuyendo a complejizar los paisajes comerciales urbanos al multiplicar las referencias culturales. Desde hace varias décadas, la antropología francófona estudia el comercio urbano vinculado al fenómeno migratorio a través de diversos enfoques. Un buen número de monografías inspiradas en la escuela de Chicago han analizado las formas urbanas producidas por estas actividades comerciales, explorando la concentración de comercios en barrios calificados de "centralidades de inmigrantes" o de "centralidades de minorías". Además de analizar las condiciones que hacen posible la transformación de un barrio (disponibilidad de locales comerciales y viviendas, atractivo de los comercios que ofrecen productos y servicios específicos, dinámica de las organizaciones comerciales), estos estudios analizan la visibilidad de estas centralidades y sus funciones en la ciudad comercial, entre recursos identitarios para los inmigrantes y apertura al turismo. Otra serie de estudios se centra en el movimiento transnacional de personas, mercancías y capitales que vincula los "mercados" (Peraldi, 2007) de la ciudad con un conjunto de lugares dispersos por todo el mundo, que constituyen los territorios de la "globalización desde abajo". Este enfoque transnacional se ocupa de rastrear la circulación de personas y objetos, sin dejar de prestar atención a las fuertes huellas que esta movilidad deja en los espacios urbanos. Por último, desde finales de los años noventa, la antropología urbana se ocupa de las situaciones de intercambio comercial y de las identidades sociales y culturales que se atribuyen recíprocamente en el transcurso del intercambio. Por un lado, se trata de observar las interacciones ordinarias en los comercios, centrándose en el punto de vista de los individuos en los procesos de identificación. Por otro lado, estas relaciones sociales se captan trasladando la mirada a la calle y observando los paisajes urbanos creados por el pequeño comercio, en un enfoque fuertemente inspirado en la obra de Erving Goffman (1973), que ve la ciudad como un teatro y a los habitantes de la ciudad como actores. La "escenografía comercial" (escaparates, rótulos, etc.) se considera una negociación permanente de identidad entre los llamados grupos minoritarios y la sociedad, con el fin de comprender las cuestiones políticas, sociales y culturales que están en juego. Los centros comerciales de los inmigrantes aparecen así como espacios donde se producen, reinventan, encuentran y borran las diferencias. En conjunto, estos estudios arrojan luz desde distintos ángulos sobre la complejidad y diversidad de los paisajes urbanos y las situaciones de intercambio comercial que los inmigrantes y sus descendientes contribuyen a producir, entre otros actores, en el contexto de la globalización del comercio. Revisor de hechos: EJ
Comercio Minorista Online: Estrategia de Precios
Una de las grandes dudas a las que se enfrentan los minoristas hoy es si el precio de sus productos debe ser el mismo en Internet que en las tiendas físicas. Despejar las dudas sobre este tema es fundamental para que los minoristas tradicionales puedan competir con éxito tanto en un entorno como en el otro. Los minoristas de toda la vida, los que trabajan directamente en las tiendas, llevan bregando con las estrategias de precio desde la aparición de Amazon, hace ya 23 años. ¿Por qué importa entonces tanto resolver el tema ahora? Porque las noticias para los minoristas siguen siendo malas. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en el marco del derecho de consumo, respecto a sus características y/o su futuro): Macy´s y Kohl´s, dos cadenas estadounidenses de grandes almacenes, han experimentado una caída en las ventas de sus tiendas físicas del 2,1 % en noviembre y diciembre. Eso ha supuesto una bajada en el valor de sus acciones del 10 % y el 15% respectivamente. La cadena de ropa para mujer The Limited ha cerrado sus tiendas para centrarse única y exclusivamente en el comercio electrónico. Está claro que un número cada vez mayor de clientes no valora la experiencia de comprar en un establecimiento físico. Los minoristas tradicionales tienen un problema de estrategia. Si no quieren sufrir el mismo destino que los lecheros, necesitan ampliar sus operaciones web, crear nuevos motivos y valor para que los consumidores acudan a sus tiendas físicas, y limitar las tiendas presenciales a poblaciones lo suficientemente densas como para resultar rentables. Resolver estos problemas llevará tiempo.
Sin embargo, a corto plazo, replantear las estrategias de tarificación puede mantener los minoristas a flote. Lo interesante de centrarse en los precios es su efecto inmediato. Los precios pueden modificarse el domingo por la noche, y el beneficio empezará a notarse el lunes por la mañana. Identificar la mejor estrategia conlleva responder dos preguntas primordiales. 1. ¿Deben ponerse precios diferentes en tiendas y plataformas electrónicas? Si Amazon (u otro minorista web) no está robándole una parte importante de su negocio, no tiene sentido reducir los precios de su tienda virtual. Es mejor aceptar las pérdidas mínimas de clientes, mantener los precios actuales y dar gracias. Sin embargo, si un minorista digital está cazando con éxito un número importante de sus clientes, es el momento de reconsiderar si tiene sentido mantener los mismos precios de la tienda en la web. Tomar esta decisión afecta al núcleo del dilema al que se enfrentan muchos comerciantes tradicionales: si una empresa fija precios de saldo (véase una definición en el diccionario y más detalles, en esta plataforma, sobre saldo) para competir con sus rivales en Internet, también perderá dinero en las ventas en tienda debido a los costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) operativos más altos (trabajadores, alquiler, etcétera).Si, Pero: Pero si el precio se pone en lo que resulta rentable para la tienda, las ventas en la web no serán competitivas. Una estrategia de precio único para todos los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de venta puede ser una desventaja en alguno de los mercados en los que compita. Muchos minoristas ponen un precio u otro en cada tienda a partir de la competencia que tengan. La cadena de grandes almacenes de Estados Unidos Target ha dicho públicamente que "artículos específicos de una tienda concreta de Target pueden verse afectados por los precios de artículos idénticos de minoristas cercanos". Esto explica por qué "es habitual que los precios de algunos artículos seleccionados varíen entre una tienda de Target y otra dentro de la misma zona metropolitana". La estrategia tiene sentido. ¿Por qué no aplicarla entonces al precio de los productos en la web? Si la tienda en línea es más competitiva, haga los descuentos allí. Los minoristas deberían considerar sus canales web y tiendas como servicios únicos, al igual que hacen las gasolineras que ofrecen la posibilidad de autoservicio o servicio completo. Unos precios relativamente más altos pueden suponer el plus por el que algunos clientes están dispuestos a pagar al comprar en una tienda. Los precios web, en cambio, pueden ser más bajos para competir contra los minoristas digitales más agresivos. ¿Significa eso que todo el mundo comprará en Internet? No. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en el marco del derecho de consumo, respecto a sus características y/o su futuro): Muchas personas deciden comprar en tiendas físicas y pagar más a pesar de poder comprar lo mismo directamente en Amazon. Durante el tercer trimestre de 2016, el comercio electrónico representó el 7,7 % de todas las ventas al por menor en Estados Unidos. 2. Si lo piden los clientes, ¿deben igualarse los precios de la tienda a los de Internet? Con precios diferentes en las tiendas y su versión electrónica, es inevitable que algunos consumidores se presenten en la tienda con intención de reclamar el mismo precio que en la web.
Como consultor de estrategia de precios, detesto reducir el valor de las tiendas físicas al igualar sus precios con los de la web. Es como encargar a un trabajador poner gasolina a los clientes y luego cobrarles como autoservicio. Dicho esto, Wall Street ve con escepticismo el futuro de las tiendas en su forma tradicional, tanto que hasta una caída de ventas modesta se considera apocalíptica.Entre las Líneas En un entorno dominado por el miedo, los CEO y sus equipos no se pueden permitir ningún traspié. Normalmente es mejor igualar el precio web, considerarlo como un beneficio marginal y rezar porque esos clientes compren más productos en la tienda. Si se puede limitar el ajuste de precios a entre un 10 % y un 15 % de las ventas de una tienda, puede considerarse como una forma de estrategia de descuentos sostenible. Es preferible que los minoristas consideren el ajuste de precios como una medida temporal y sigan centrados en proporcionar más motivos a los clientes para que acudan a sus tiendas físicas. Los teléfonos inteligentes y las tarifas de datos facilitan que los clientes encuentren precios en línea más bajos directamente desde la tienda física. Esta realidad podría hacer reacios a los ejecutivos del sector a fijar precios diferenciados para tiendas físicas y plataformas web. Les preocupa que los consumidores estén molestos al saber que los precios varían en función del canal o la experiencia de compra.Si, Pero: Pero este no ha sido el caso de las aerolíneas (con diferentes precios para la venta telefónica y la venta por Internet), las gasolineras (autoservicio o servicio asistido) y la venta al por menor (las tiendas normales frente a las tiendas de productos descatalogados o rebajados). En esas industrias, los clientes aceptan las diferencias de precio y eligen lo que más les convenga. Para triunfar en el mundo moderno de la venta al por menor, los ejecutivos han de entender las ventas en línea y las ventas en tienda como operaciones distintas que sirven a clientes con necesidades y sensibilidades a precios distintas. Fuente: HBR
Comercio Minorista en el Derecho Español
En el Diccionario Jurídico Espasa, Comercio Minorista se define como la "actividad desarrollada profesionalmente con ánimo de lucro consistente en ofertar la venta de cualquier clase de artículos a los destinatarios finales de los mismos".
Continúa señalando el diccionario que esta materia se "regula por la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista". Asimismo, que como "normas más relevantes de su régimen cabe destacar las limitaciones a la libertad de horario comercial, las normas sobre instalación de grandes establecimientos, la prohibición de venta a pérdida, la obligación de vender y las normas especiales sobre promoción de ventas" [MLG-M]
Amazon y el apocalipsis minorista
La declaración de bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "insolvency" o su significado como "bankruptcy", en inglés) de Toys 'R' Us en 2017 ha perturbado la industria del juguete.
Aviso
No obstante, los problemas de la empresa no son nuevos. La compañía fue adquirida en 2005 por unos fondos de inversión que se hicieron con la posición mayoritaria de la empresa con un apalancamiento de 6.600 millones de dólares (5.500 millones de euros). El objetivo era darle una dirección totalmente nueva a la cadena juguetera, pero la deuda resultante ha resultado ser inabarcable. La noticia se enmarca dentro de una tendencia más amplia de cierres empresariales que algunos ya llaman el apocalipsis minorista. Tema:minorista (en esta revista de derecho empresarial, en relación a los consumidores y el derecho de consumo). El empuje del comercio electrónico sumado a un cambio en las preferencias de los consumidores -optan más por comer fuera que por comprar- y años de expansión desmedida han creado unas condiciones económicas claramente poco ventajosas para la venta al por menor tradicional. Sin embargo, al examinar con más detalle el relato predominante, las cosas no son exactamente lo que parecen. Amazon ha dado un gran soplo de aire fresco a la venta física al por menor, cuyo máximo exponente es la compra de Whole Foods por 13.700 millones de dólares (11.500 millones de euros). Otras empresas con una clara presencia digital, desde Apple hasta Warby Parker, han abierto sus propias tiendas físicas.
Una Conclusión
Por lo tanto, el problema no es la venta al por menor en sí, sino la incapacidad de las empresas tradicionales para adaptarse a un nuevo modelo. Como sostuvo Darrell Rigby en un artículo de Harvard Business Review en 2011, la industria minorista atraviesa una disrupción importante cada 50 años. El auge de los centros urbanos llevó a los grandes almacenes.
Explicaciones
Los automóviles crearon suburbios y con ellos los centros comerciales. Toys 'R' Us nació en una ola en las décadas de 1950 y 1960 de grandes distribuidores especializados y tiendas de precios bajos. Tanto entonces como ahora, la economía estaba cambiando de forma abrupta. A medida que las familias se trasladaron a los suburbios y las carreteras interestatales mejoraron la distribución y la logística, una sola localización centrada en un área de productos concreta comenzó a tener más y más sentido. Las tiendas gigantes, con precios más bajos y un catálogo más amplio, aplastaron a los pequeños minoristas de la ciudad y los centros comerciales. Ese es el ambiente en el que Toys 'R' Us prosperó. La mayoría de las personas de cierta edad recuerdan la emoción de las visitas interminables a pasillos repletos de cosas maravillosas, de cajas que prometían horas y horas de juego fabuloso.Entre las Líneas En comparación, la juguetería local parecía decididamente gris. Los padres, por su parte, iban atraídos por la política de "siempre precios bajos".
La disrupción de la venta al por menor
Hoy en día, la venta al por menor está, una vez más, en plena reinvención.
La industria cambiaba en su contra y Toys 'R' Us ha fracasado en su intento de mantenerse al día. Sus pasillos infinitos palidecen en comparación con lo que se puede encontrar en Internet; sus precios tampoco son los más bajos, ahora los tienen Amazon, Walmart y Target. El desafío básico para los minoristas como Toys 'R' Us es que la función esencial de una tienda física ha cambiado.Entre las Líneas En origen, el diseño de las tiendas estaba pensado y optimizado para aumentar el número de compras. Las tiendas estaban repletas de cajas registradoras fáciles de encontrar y el éxito se medía con indicadores como las ventas por metro cuadrado y el importe medio de las ventas. Sin embargo, ahora una venta puede ocurrir en cualquier lugar y en cualquier momento. Sentados en la mesa de la cocina o esperando un tren, los consumidores tienen el poder de buscar, comparar precios y comprar entre miles de minoristas que compiten por su atención.
La atracción de los pasillos interminables ha sido reemplazada por la emoción de la gratificación instantánea. Las tiendas físicas necesitan aportar algo más. Para entender el cambio, basta con entrar en la tienda Apple más cercana. Allí solo hay una selección limitada de productos y ninguna caja registradora. Al entrar, una persona real formada para responder a cualquier pregunta y asesorar al cliente le saluda. La experiencia tiene mucho más que ver con la atención y el trato personal que con las últimas tecnologías. La razón por la que las tiendas de Apple son como son es que no están diseñadas únicamente para impulsar las ventas, sino que están diseñadas para hacer todo lo que no se puede hacer por Internet, como crear relaciones, ofrecer servicios, resolver problemas e impulsar ventas adicionales. Apple no está sola. Una serie de minoristas online de éxito apuestan cada vez más por el espacio físico por diferentes razones. La compra de Whole Foods por parte de Amazon, por ejemplo, le da al gigante de Internet una presencia en la distribución mucho más extensa, algo que le ayudará a incrementar la eficiencia de su modelo en línea. Un acontecimiento más interesante y pertinente para los desafíos a los que se enfrenta Toys 'R' Us es la aparición de "salas de exposición y compra".Entre las Líneas En lugares como Bonobos Guide Shops y "The Studio" de J. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, respecto a sus características y/o su futuro): Hilburn, los clientes pueden tomarse medidas, consultar a un estilista y tramitar devoluciones del mismo que lo harían en una tienda normal. La diferencia es que estos locales no almacenan inventario, lo que permite superficies más pequeñas y reduce los costes. Nordstrom está probando un concepto similar. Imagine si Toys 'R' Us apostara por un modelo similar y abriera pequeñas ludotecas donde los padres pudieran llevar a sus hijos a probar una selección rotativa de los últimos juguetes. Puede imaginar cómo los más pequeños rogarían que se encargara el juguete con el que han disfrutado durante la última hora.
Con las tiendas físicas tradicionales como centros de distribución, la entrega en el mismo día podría gestionarse con un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) mínimo. Sin embargo, en lugar de apostar por la atención detallada y personalizada, Toys 'R' Us ha optado por la alta tecnología, por nuevas funciones como Find It Fast, con la que los clientes pueden ver qué tiendas tienen qué juguetes; por usar el programa de fidelización para anuncios mejor dirigidos y una mejor gestión del ciclo de vida del producto. Ninguna de estas ideas es necesariamente mala, pero no abordan la economía cambiante de la venta al por menor. Tema:minorista (en esta revista de derecho empresarial, en relación a los consumidores y el derecho de consumo). Más bien, buscan optimizar un modelo que hace aguas. En su libro de 2005, los profesores de la Escuela de negocios INSEAD W., Chan Kim y Renée Mauborgne, popularizaron la noción de la estrategia de océano azul: centrarse en nuevos mercados en lugar de luchar en "océanos rojos" llenos de competencia feroz.
Sin embargo, como señala el profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts David Robertson, la situación actual de la venta al por menor no es un océano ni rojo ni azul, sino más bien un mar muerto: mata la vida existente, pero proporciona un nuevo ecosistema en el que diferentes organismos podrían prosperar. Robertson pone el ejemplo de los Centros de descubrimiento de Lego. Un espacio físico se abre en unos grandes almacenes vacíos e instala versiones en miniatura de algunas de las atracciones disponibles en los parques de atracciones del gigante juguetero. Esta estrategia le da a la compañía una fuerte posición negociadora ante los dueños de los centros comerciales, los cuales tienen una necesidad cada vez mayor de llenar el espacio. Otros minoristas están aprovechando la economía cambiante de la venta al por menor para experimentar con las llamadas tiendas pop-up o tiendas efímeras, las cuales pueden usarse para probar nuevos conceptos o proporcionar una mayor presencia durante períodos de tiempo clave.
Con arrendadores comerciales mucho más flexibles en estos días, algunos comerciantes están aprendiendo a amar el apocalipsis minorista. Por lo tanto, lo que podemos aprender de la falta de adaptación de Toys 'R' Us es que la respuesta a la disrupción no es empecinarse en un modelo que falla o tratar de mejorar y mejorar las cosas que a la gente le preocupan cada vez menos y menos. Es enfocar los esfuerzos en algo que ellos quieran más. El valor nunca desaparece, simplemente se traslada a otro lugar. Fuente: HBR
Para competir con Amazon
La importancia de los trabajadores
Walmart, en enero de 2018, anunció que elevará los salarios iniciales de sus trabajadores en Estados Unidos de 9 dólares (unos 7,30 euros) a 11 dólares (aproximadamente 8,90 euros) por hora y les otorgará unos bonos únicos en efectivo de hasta 1.000 dólares (cerca de 816 euros), además de ampliar los beneficios de las bajas por maternidad y paternidad, como resultado de la reforma fiscal recientemente promulgada. Estos cambios son parte del mayor esfuerzo de Walmart por crear la mejor experiencia para sus empleados y clientes. La nueva ley tributaria de Estados Unidos también genera una gran oportunidad comercial para otros minoristas, si sus líderes son lo suficientemente sabios como para aprovecharla. La tasa de impuestos sobre sociedades en Estados Unidos bajará del 35% al 21%. Los minoristas, muchos de los cuales han estado pagando esta tasa impositiva completa, serán los principales beneficiados. Por ejemplo, un minorista que obtiene un 15% de sus ingresos antes de impuestos, si su tasa impositiva efectiva pasa del 35% al 21%, podría ahorrar el equivalente al 2,3% de las ventas. Los minoristas especializados con mayores ingresos antes de impuestos ahorrarán aún más. Cada líder puede elegir cómo usar estos ahorros.
Creo que la opción más inteligente, la que los ayudará a competir contra minoristas en línea como Amazon, es crear una mejor experiencia para los clientes y lograr la excelencia operativa en las tiendas. Para la mayoría, hacer ambas cosas requiere más inversión en los trabajadores de la tienda, comenzando con salarios más altos y horarios de trabajo más predecibles. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en el marco del derecho de consumo, respecto a sus características y/o su futuro): Mi investigación demuestra que la combinación de un mayor salario para los empleados con un conjunto de elecciones operativas inteligentes que aprovechen esa inversión dará como resultado clientes, trabajadores e inversores más satisfechos. Es posible que los minoristas que no ofrezcan un atractivo persuasivo a sus clientes no sobrevivirán.Entre las Líneas En 2017, según Fung Global Retail & Technology, se anunciaron casi 7.000 cierres de tiendas, el segundo dato más alto desde el año 2000. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, respecto a sus características y/o su futuro): Hubo 662 peticiones de bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "insolvency" o su significado como "bankruptcy", en inglés) en el sector minorista según bankruptcydata.com, un 30% más que en 2016. Se espera que este año sea aún peor.
Además, dos de mis estudiantes MIT Sloan MBA analizaron las aperturas y cierres de tiendas desde 2015 hasta 2017, analizando concretamente grandes almacenes con más de 50 tiendas y más de 100 millones de dólares (unos 81 millones de euros) en ingresos, y encontraron una correlación positiva entre la satisfacción del cliente, medida por las evaluaciones en Yelp, y el cambio neto en el número de tiendas abiertas. Muchas compañías ya no pueden crecer de manera rentable simplemente abriendo tiendas: necesitan sacar más provecho de sus tiendas ya existentes. La excelencia operativa lo hace posible al garantizar que la mercancía esté en stock y se vea bien, que el pago y envío sea eficiente, que las tiendas estén limpias y que los trabajadores respondan con eficacia a las demandas de los clientes. La excelencia operativa también permite brindar una mejor experiencia omnicanal al vincular los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) digitales y físicos. Por ejemplo, los minoristas tienen cada vez más expectativas de que los empleados de la tienda atiendan a los clientes que realizan pedidos en línea, enviando productos a esos clientes o permitiéndoles recoger sus pedidos en la tienda. Si esto funciona sin una excelencia operativa, los trabajadores y clientes perderán mucho tiempo y estos últimos se convencerán a de que es mejor comprar en línea. Crear una gran experiencia del cliente y lograr la excelencia operativa requiere un personal capaz y motivado. Necesita empleados con conocimientos para gestionar las necesidades de los clientes allá donde surjan. Necesita trabajadores que puedan empatizar con los clientes, que tengan la capacidad de resolver los problemas que se generen y que puedan detectar oportunidades para mejorar las operaciones. También necesita un personal capaz y motivado que pueda abrazar y aprovechar las nuevas tecnologías. No obstante, la mayoría de los minoristas están lejos de tener este tipo de fuerza laboral.Entre las Líneas En 2016, la rotación promedio de empleados en el sector minorista fue del 65%. No es sorprendente, dado que la mayoría de los minoristas no satisfacen las necesidades básicas de sus empleados, como un salario digno o un horario predecible, y mucho menos ofrecen las condiciones esenciales para impulsar la motivación y el compromiso. El salario medio por hora de los casi nueve millones de trabajadores minoristas de Estados Unidos en 2016 fue de 10,37 dólares (cerca de 8,40 euros), por debajo del umbral de pobreza para una familia de cuatro personas. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en el marco del derecho de consumo, respecto a sus características y/o su futuro): Muchos minoristas proporcionan a los empleados sus horarios con solo una o dos semanas de anticipación, y pueden cambiarlos en el último minuto. Es difícil concentrarse en el trabajo y empatizar con los clientes cuando uno no puede poner comida en la mesa o administrar su vida. Si asumimos que las nóminas suponen el 10% de las ventas -algo común en el comercio minorista-, y si los minoristas invierten la mitad de sus ahorros impositivos (alrededor del 1,15% de las ventas) en aumentar los salarios, los salarios por hora de los empleados aumentarían en un 11,5%, situándose ligeramente por encima del umbral de pobreza. Ese aumento, junto con calendarios más predecibles, favorecería el mayor compromiso de la compañía con sus empleados y ayudaría a crear una plantilla más estable. Una vez que una empresa tiene estabilidad en la fuerza de trabajo, puede comenzar a trabajar en otros cambios, como empoderar y capacitar a los empleados y lograr que mejoren continuamente.
Como otras empresas han descubierto, estos cambios mejoran el servicio y la productividad, lo que lleva a aumentar la rentabilidad.Entre las Líneas En resumen, la inversión inicial en empleados, si es continuada, da muchos más beneficios que pérdidas. Invertir en los trabajadores de las tiendas no es solo lo más inteligente, es también lo más justo. "No queríamos construir un negocio de bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) apoyado por los empleados", explicó el cofundador de Costco, Jim Sinegal, a mis alumnos el año pasado. No creo que sea el único líder minorista que se siente de esta manera. El recorte de impuestos ofrece a los ejecutivos una oportunidad única de combinar su razonamiento moral con las fuerzas competitivas en la industria minorista para crear una organización más fuerte hoy y mejor preparada mañana. Fuente: HBR
Amazon Go
Cuando Amazon abrió al público en Seattle su supermercado sin cajas el 22 de enero de 2018, las acciones de la compañía se incrementaron en un 2,5%, poco más del 2,4% que creció tras el anuncio de Amazon sobre la compra de Whole Foods el pasado junio. Esta comparación nos hace preguntarnos si la aparición de Amazon Go realmente supone que las apps de smartphones y los carros virtuales reemplazarán a las cajas de los supermecados. Una tienda automatizada de bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) es un experimento que vale la pena probar, pero los comercios minoristas harían bien en no eliminar sus cajas registradoras todavía. El comercio minorista está plagado de tecnologías prometedoras, introducidas con mucha ostentación, que no se han popularizado porque no benefician lo suficiente ni al vendedor minorista o al cliente. Una de las razones por las que no se han difundido las nuevas herramientas es porque no ayudan al vendedor a ahorrar lo necesario ni generan ingresos nuevos para cubrir su coste. Tampoco ayuda que a los clientes no les gusten demasiado. Para convertirse en la nueva norma, una tecnología tiene que ir más allá de los primeros usuarios (debería llegar del 10% al 15% de los clientes) y enganchar a la mayoría de usuarios, aquellos que, por lo general, no son amantes de la tecnología. Amazon Go tendrá que afrontar varios retos en ambos aspectos: no está claro si sus posibles ahorros justifican la inversión o si los clientes considerarán que estar expuestos a un tipo de vigilancia digital implica un precio asumible por una mejor experiencia de compra.Entre las Líneas En la encuesta que hemos realizado a 1.500 consumidores británicos, el 19% consideraba que una aplicación que rastreaba sus movimientos como una invasión de la privacidad. Por lo que antes de adoptar cualquier tecnología, los minoristas deben responder a las preguntas de si les beneficia a ellos como comerciantes y si atraerá a los consumidores. Veamos cómo los minoristas han respondido, o no, a estas preguntas.
Radio Frecuencia
A partir de mediados de la década de 1990, se esperaba que el RFID (identificación por radio frecuencia) transformara el control de inventario mediante el uso de campos electromagnéticos para identificar y rastrear automáticamente las etiquetas adheridas a los objetos. También prometía acabar con el escaneo manual de los códigos de barras en las cajas, pero estas etiquetas nunca despegaron y su precio nunca se vio compensado con sus beneficios. Los consumidores se sentían satisfechos con el escaneo de barras para la mayoría de los productos y los minoristas encontraron mejores procesos para rastrear su inventario. Por ejemplo, en los grandes almacenes británicos John Lewis el personal de la tienda puede escanear un artículo de ropa para averiguar en qué tamaños está disponible en las estanterías, en la trastienda y en el almacén para entregarlo online.
Con estos datos, pueden enviarle al cliente todos los detalles por correo electrónico. En un supermercado, donde pagar es la parte más aburrida de la compra, poner este tipo de etiquetas en artículos de bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) no fue la primera elección debido a su coste.
Cuando cada céntimo que se gasta en el embalaje de los productos distribuidos se mira con lupa, gastar más en etiquetas RFID o pegatinas inteligentes que solo miden la temperatura y otro tipo de datos no tiene mucho sentido.
Autopago
Las cajas con servicio de autopago sí han demostrado ser más exitosos.
Aviso
No obstante, tras más de 10 años desde su incorporación, solo las eligen la mayoría de los consumidores si el resto de cajas están saturadas.
Sin embargo, los minoristas los han incluido en un sector en el que se mide cada centímetro y en el que el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la mano de obra es muy alto. Los servicios de autopago se han convertido en algo habitual en las grandes superficies de Reino Unido, donde los clientes tienen prisa, y en otras partes de Europa, como los Países Bajos, donde el espacio es limitado.Si, Pero: Pero en Estados Unidos, los minoristas y consumidores que creen que el autopago vale la pena, incluso en densas áreas urbanas como Nueva York, ya que el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) laboral y el valor promedio de las ventas por metro cuadrado suelen ser más bajos y no se forman colas tan grandes. Además, la limitación que tienen los clientes y las máquinas al utilizar este servicio reducen la efectividad del autopago. El personal aún necesita revisar las bolsas de algunos clientes para reducir el robo y verificar su edad cuando compran una botella de vino, por ejemplo. A los clientes les resulta un poco incómodo y los minoristas tienen que seguir contratando personal, lo que reduce el ahorro de mano de obra que podrían haber obtenido.
Etiquetas electrónicas de estanterías
Las etiquetas electrónicas en estanterías permiten a los gerentes de las tiendas cambiar los precios expuestos más fácilmente o hacer que se actualicen automáticamente. Poco a poco se van popularizando, pero han tardado una década. Las primeras etiquetas eran caras y a menudo difíciles de leer para los clientes y solo se incluyeron en países como Francia, donde el personal de la tienda recibe buenos salarios y el ahorro de mano de obra es importante. Ahora que el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de instalación inicial de las etiquetas está disminuyendo, más minoristas están empezando a experimentar con ellas. Las pantallas están mejorando y permiten a los minoristas mostrar más información sobre los productos y las ofertas promocionales. Actualmente las etiquetas también pueden cambiar los precios en tiempo real, ayudando a responder a cuestiones como aumentos repentinos en el suministro o las fechas de caducidad.
Pagos desde el móvil
Hay mucho entusiasmo sobre el uso de aplicaciones como Apple Pay para pagar. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en el marco del derecho de consumo, respecto a sus características y/o su futuro): Muchos minoristas están considerando crear sus propias aplicaciones de pago para evitar las tarifas de las tarjetas de crédito y alentar a los clientes a que prepaguen sus compras antes de llegar a la tienda. A pesar de ello, relativamente pocos consumidores usan estas aplicaciones. Si bien muchos se sienten cómodos con ellas, la mayoría todavía ven sus tarjetas de crédito y débito con chip, o contactless, igual de fáciles, rápidas y seguras. Para fomentar el uso de aplicaciones, algunos minoristas como Starbucks, están comenzando a ofrecer incentivos como puntos extra de fidelidad. El mercado financiero estaba entusiasmado con Amazon Go porque significa una nueva tecnología prometedora de un gigante minorista digital, que se está moviendo agresivamente hacia las tiendas físicas. Si Amazon tiene razón y los inversores apuestan por ello, este modelo podría transformar el comercio minorista tradicional. Algo que no sucederá a menos que los beneficios para el minorista y el cliente superen con creces el coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) de la tecnología. Puede que no sea la mayor preocupación para una empresa con tanto dinero como Amazon que siempre está probando cosas nuevas, aprendiendo de los errores y apostando por el próximo gran éxito. Amazon ya se ha beneficiado de la curiosidad de la industria en torno a su concepto de tienda, que bien podría establecer las expectativas de experiencia del cliente en una tienda física.
Aviso
No obstante, es probable que otros minoristas consideren un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) demasiado alto frente a un beneficio incierto para seguir los pasos de Amazon.Entre las Líneas En su lugar, deberán estar pendientes y preparados para moverse rápidamente si el sistema tiene beneficios económicos y si a los consumidores les gusta. Fuente: HBR
Historia de las Leyes que Afectan, Fiscalizan y Regulan los Supermercados
Los responsables políticos y los grupos de interés que estudian la cuestión de la regulación de los supermercados podrían beneficiarse de la exploración de la historia de la llegada del autoservicio y del supermercado a la Gran Bretaña de la posguerra. El cambio en el comercio minorista en la Gran Bretaña de finales del siglo XX fue complejo: las calles principales en 1955 ofrecían una mezcla variada de tiendas independientes, minoristas múltiples y tiendas cooperativas. Incluía tiendas de mostrador, tiendas de autoservicio y formatos híbridos. Los formatos de supermercado y supertienda que conocemos hoy y el autoservicio se fueron estableciendo gradualmente durante un largo periodo de tiempo. Algunos consumidores valoraban la interacción personal y los placeres visuales del servicio de mostrador.Si, Pero: Pero la propiedad puede importar menos de lo que se ha supuesto hasta ahora. Los compradores recuerdan haber experimentado las ventajas del servicio de mostrador no sólo en las tiendas independientes, sino también en los múltiples como Lipton's y las tiendas cooperativas. Históricamente, los consumidores de diferentes clases, géneros y, al parecer, en algunos casos, orígenes étnicos, podían responder de manera diferente a los formatos de venta al por menor. Las jóvenes amas de casa trabajadoras, por ejemplo, podrían preferir la rapidez y la comodidad del supermercado. Entonces, al igual que ahora, existía la necesidad de una gama de bienes y servicios que respondiera a la diversidad de la propia comunidad. La compra en el pasado era vista por algunos como una ocasión social, y es un testimonio de la larga historia del importante papel de la pequeña tienda en la comunidad.Si, Pero: Pero algunos consumidores recordaron que las tiendas múltiples también podían ser fundamentales.
Una Conclusión
Por lo tanto, las tiendas múltiples pueden tener el potencial de desempeñar un papel más importante en las comunidades locales a través de la gestión cuidadosa del servicio dentro de la tienda. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, respecto a sus características y/o su futuro): Hay mas información acerca del impacto del cambio, en el comercio minorista, sobre los consumidores, incluyendo cómo la identidad social afectó a la experiencia del consumidor y la importancia de la sociabilidad dentro de la tienda. Tema:minorista (en esta revista de derecho empresarial, en relación a los consumidores y el derecho de consumo).
Recursos
Véase También
Bibliografía
PIÑAR/BELTRÁN: Comentario a la Ley del Comercio Minorista Madrid, 1997