Inadecuación o Desviación Laboral (Comportamientos Inadecuados en el Lugar de Trabajo)
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. Ejemplos de conductas que caen en este dominio son el robo de empleados y el sabotaje de bienes, servicios, datos, listas de clientes, materiales, trabajar con lentitud, llamar a los enfermos cuando no lo están, intimidación, acoso, discriminación y chismes de la organización. La desviación en el lugar de trabajo puede estar dirigida a otros individuos de la organización (compañeros de trabajo, supervisores, subordinados) o a la propia organización, o a ambos. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Típicamente se considera la perspectiva del actor, pero otros puntos de vista relevantes del comportamiento incluyen al supervisor/la organización, los compañeros, los clientes u otros terceros.
Se han estudiado muchas causas como fuentes de comportamientos desviados en el lugar de trabajo, por ejemplo, características de la personalidad como el neuroticismo o la baja conciencia, el modelado del comportamiento de los demás, las experiencias de injusticia, la incertidumbre, la falta de control o los sentimientos de ira, frustración e insatisfacción. Hoy en día, algunos investigadores están volviendo a centrarse en los comportamientos individuales, o en grupos más pequeños de comportamientos como la mala conducta sexual, el chismorreo e incluso la desviación constructiva, y se están investigando los resultados de la desviación en el lugar de trabajo en los actores, objetivos y observadores. La desviación en el lugar de trabajo (Bennett y Robinson, 2000; Robinson y Bennett, 1995) ha plagado a las empresas durante siglos (Coye, Murphy y Spencer, 2010; Klotz y Buckley, 2013). Por ejemplo, los motines, que son un tipo de desafío ascendente en el que los miembros de la organización organizan un movimiento destinado a socavar y perturbar la autoridad legítima, se han producido durante al menos cuatro siglos (Coye et al., 2010).
Sin embargo, no fue hasta la Revolución Industrial, cuando comenzaron a establecerse formas más modernas de empresas, que los comportamientos desviados en las organizaciones comenzaron a ser estudiados por los estudiosos de la gestión (Klotz & Buckley, 2013). La desviación en el lugar de trabajo ha sido un problema generalizado para las empresas y sus empleados, así como para sus clientes. Investigaciones anteriores mostraron que entre el 50% y el 75% de los empleados participaban en algún tipo de conducta desviada (por ejemplo, Bennett & Robinson, 2000; Harper, 1990; Harris & Ogbonna, 2002; Slora, 1991); sin embargo, estudios más recientes demuestran que más del 90% de los empleados admiten haber participado en algún tipo de desviación en el lugar de trabajo (por ejemplo, Marasi, 2014; Marasi, Bennett, & Budden, 2018). Estos hallazgos recientes de un mayor compromiso con las conductas desviadas pueden deberse a que la participación de los empleados en estas conductas es cada vez más frecuente o simplemente a que los empleados se sienten más cómodos revelando su participación en estas conductas socialmente indeseables (lo cual puede deberse al proceso de recopilación de datos, ya que estos últimos estudios utilizaron organizaciones de terceros en línea que permitieron que los sujetos tuvieran la percepción de un anonimato completo). Independientemente de la causa del aumento de las conductas desviadas reportadas en el lugar de trabajo, la desviación en el lugar de trabajo sigue siendo un problema incesante e ineludible para las empresas. La participación en la desviación en el lugar de trabajo es un problema serio, ya que no sólo se ha vuelto más común sino que también es muy costosa para las organizaciones y la sociedad, así como para los clientes o los empleados (Bennett y Robinson, 2003). Las organizaciones son las que soportan el costo más elevado, con estimaciones anuales que ascienden a miles de millones en todo el mundo.
Sólo en los Estados Unidos, la estimación del costo anual es de millones (Case, 2000; Harris & Ogbonna, 2006; Murphy, 1993), lo que lleva al Departamento de Comercio de los Estados Unidos a determinar que es la causa de alrededor de una tercera parte de todas las quiebras de organizaciones de los Estados Unidos.
Cuando las conductas desviadas se dirigen a otros empleados, éstos pueden experimentar costos monetarios (por ejemplo, debido a lesiones o robo de propiedad personal) así como costos mentales o emocionales (por ejemplo, angustia, frustración, confusión, estrés o miedo).
En cuanto a los costos sociales, cuando las empresas pierden dinero debido a conductas desviadas (por ejemplo, el robo) las organizaciones intentan compensar la pérdida aumentando los precios, lo que hace que el público (o los clientes) sufran costos monetarios (debido al aumento de los precios). Los clientes que experimentan o son testigos de conductas desviadas pueden experimentar una angustia emocional y mental similar a la de los empleados (por ejemplo, frustración, ira o estrés), lo que puede dar lugar a que los clientes boicoteen la empresa o incluso presenten una demanda.
Sin embargo, pocas investigaciones han investigado las causas del comportamiento desviado de los empleados hacia los clientes y el impacto que estos comportamientos tienen en los clientes y sus reacciones a los actos.
Antecedentes
La desviación en el lugar de trabajo se define como "un comportamiento voluntario que viola normas organizativas significativas y al hacerlo amenaza el bienestar de una organización, sus miembros o ambos" (Robinson & Bennett, 1995, p. 556). Los comportamientos de desviación en el lugar de trabajo (WDB) han sido examinados principalmente a nivel individual en estudios de investigación.
Sin embargo, los comportamientos de desviación en el lugar de trabajo también pueden analizarse a nivel de grupo (por ejemplo, Priesemuth, Schminke, Ambrose y Folger, 2014; Robinson y O'Leary-Kelly, 1998), a nivel de unidad de negocio (por ejemplo, Dunlop y Lee, 2004) y a nivel de organización (por ejemplo, Ermann y Lundman, 1978; Hans y Ermann, 1989).
Desarrollo de la desviación en el lugar de trabajo
El estudio seminal de Robinson y Bennett (1995) utilizó una técnica empírica, el escalamiento multidimensional (MDS), para determinar las similitudes percibidas entre una amplia colección de comportamientos derivados de la definición de comportamiento desviado en el lugar de trabajo.
El MDS es una herramienta útil para producir tipologías inductivas, pero derivadas empíricamente. Las técnicas de MDS permiten a los investigadores producir una tipología utilizando las percepciones de un conjunto diverso de individuos que son personas con discapacidad visual al propósito de un estudio dado.
Por consiguiente, las tipologías basadas en el SMD son menos propensas a los sesgos de los investigadores que las tipologías desarrolladas por otros métodos. El SMD implica varias fases distintas de recopilación y análisis de datos (Robinson y Bennett, 1995; Kruskal y Wish, 1978). El proceso de MDS de Robinson y Bennett (1995) involucró primero a los empleados a quienes se les pidió ejemplos de comportamientos que habían presenciado que eran "malos" o "malos" en el trabajo.
Después de que los ejemplos de comportamiento poco claros y redundantes fueron eliminados, quedó una lista de 45 comportamientos. El análisis del MDS se basa en puntuaciones de comparación, por lo que se requirieron múltiples comparaciones de cada una de las 45 conductas con cada una de las demás conductas de la lista. Dado que para un sujeto de investigación sería insensato hacer las comparaciones de 45 × 45, cada participante comparó dos conductas focales de la lista con cada una de las otras conductas de la lista; así, cada participante hizo 88 comparaciones totales (2 × (n-1)).
Se pidió a los encuestados que indicaran el grado de similitud entre el comportamiento focal y cada uno de los otros comportamientos de la lista en una escala de tipo Likert que iba de 1 (muy similar) a 9 (muy diferente). A partir de la matriz de similitud, Robinson y Bennett usaron el MDS para calcular las dimensiones subyacentes del comportamiento.
Cuanto mayor sea la distancia percibida entre los objetos, mayor será la distancia entre ellos en la configuración espacial. El trazado de estas distancias en el espacio bidimensional se presenta en la Figura 1.
Las etiquetas se correlacionaron entonces con las dimensiones; los identificadores dimensionales más adecuados fueron el objetivo y la gravedad del comportamiento. La dimensión de gravedad varía desde comportamientos desviados menores, como llegar tarde al trabajo o chismorrear, hasta comportamientos desviados más severos, como asaltar a alguien en el trabajo o sabotear el equipo. La dimensión objetivo representa la entidad a la que se dirige el comportamiento desviado, lo que resulta en una desviación organizativa o una desviación interpersonal. Esta dimensión es la más comúnmente reconocida y utilizada en la investigación del comportamiento desviado. Las dimensiones de desviación organizativa e interpersonal están bastante correlacionadas (como debería ser, ya que ambas implican comportamientos negativos en el lugar de trabajo), pero también tienen patrones distintos de relaciones y antecedentes, lo que demuestra que son construcciones únicas (Berry, Ones y Sackett, 2007). La desviación organizativa implica que la propia organización es el objetivo del comportamiento desviado (física, financiera o figurativamente).
Por lo tanto, la desviación organizativa consiste en el sabotaje, el robo de la propiedad de la organización y el ensuciar el entorno de trabajo, así como en tomar descansos excesivamente largos, llegar tarde al trabajo, consumir drogas o alcohol en el trabajo y compartir los secretos de la empresa con personas ajenas a ella. La desviación interpersonal implica comportamientos desviados dirigidos a otros individuos en el lugar de trabajo (por ejemplo, compañeros de trabajo, supervisores, clientes). La desviación interpersonal implica que los empleados chismorreen sobre sus compañeros de trabajo, que los jefes muestren favoritismo, que los jefes se nieguen a dar a los empleados la paga o los beneficios ganados, y que se abuse física o verbalmente de los compañeros de trabajo.
Enfoque en la Desviación en el lugar de trabajo
El enfoque principal de la investigación de la desviación interpersonal ha sido en los compañeros de trabajo que tienen comportamientos desviados dirigidos hacia sus compañeros, subordinados y supervisores; sin embargo, una investigación más reciente sobre la desviación interpersonal se ha centrado en los comportamientos desviados de los empleados dirigidos hacia los clientes (por ejemplo, Darrat et al., 2010; Swimberghe et al., 2014).
Además, recientemente ha surgido un tipo diferente de desviación interpersonal en la literatura, la desviación del cliente o el comportamiento disfuncional del cliente (por ejemplo, Daunt & Harris, 2012; Fisk et al., 2010; Yi & Gong, 2008). La desviación del cliente implica que los clientes de una organización se involucren en conductas desviadas dirigidas a los empleados o a la organización. Las dos dimensiones (objetivo y gravedad) juntas dan como resultado una tipología 2 × 2. Los cuatro cuadrantes o tipos de desviación en el lugar de trabajo son etiquetados por Robinson y Bennett (1995) como "desviación de producción" (daño menor dirigido hacia la organización), "desviación de propiedad" (daño severo dirigido hacia la organización), "desviación política" (daño menor dirigido hacia otros individuos en el lugar de trabajo), y "agresión personal" (daño serio dirigido hacia otros individuos en el lugar de trabajo).
Consulte la figura 2 para ver una representación de la tipología de las conductas desviadas basada en los cuatro tipos, así como ejemplos de cada tipo.
Construcciones que abarcan las dimensiones de las desviaciones en el lugar de trabajo
Hay muchos términos utilizados por los investigadores para referirse a los comportamientos laborales desviados. Algunos son amplios, mientras que otros tienen un enfoque más estrecho.
En la siguiente sección, se proporcionan definiciones y se hacen distinciones entre muchas construcciones relacionadas en este campo. Primero se definen los conceptos amplios, seguidos de los grupos de comportamiento más estrechos. Comportamiento contraproducente en el trabajo (CWB: Fox & Spector, 1999) es uno de esos términos amplios.
CWB se refiere al comportamiento intencional de los empleados que es perjudicial para ellos porque reduce su eficacia en el trabajo, así como perjudicial para la organización al dañar su propiedad (por ejemplo, equipos e instalaciones) o impactar negativamente en su funcionamiento (Fox, Spector, & Miles, 2001).
Por lo tanto, se considera que las CIT son intercambiables con las desviaciones del lugar de trabajo (por ejemplo, Berry, Carpenter y Barratt, 2012; Dalal, 2005). Al igual que la desviación en el lugar de trabajo, las CIT se dimensionan en función del objetivo (organización frente a persona) y la gravedad (menor frente a mayor). Las CIT se han dividido a su vez en cinco subescalas a partir de las dos dimensiones de los comportamientos laborales contraproducentes de la organización (CIT-O) y la persona (CIT-P o CIT-I): Abuso, robo, desviación de la producción, retirada y sabotaje (Spector et al., 2006). La CIT-P está representada por la subescala de Abuso, mientras que la CIT-O está compuesta por las subescalas de Robo, Desviación de la producción, Retirada y Sabotaje. La división de las CIT en cinco subescalas es la única diferencia que tiene con la desviación en el lugar de trabajo (que se divide en dos tipos primarios y cuatro subgrupos), ya que sus definiciones son básicamente las mismas. Otro término amplio que se superpone al concepto de desviación en el lugar de trabajo es el de conductas antisociales en las organizaciones (ABO), que Giacolone y Greenberg (1997) definen como "cualquier comportamiento que cause daño o tenga la intención de causar daño a una organización, sus empleados o partes interesadas" (p. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Vii). La ABO difiere de la desviación en el lugar de trabajo en que no especifica la naturaleza volitiva del comportamiento e incluye la intención potencial de hacer daño, lo que no hace la WDB. Giacalone y Greenberg (1997) añaden que hay formas específicas de ABO (por ejemplo, litigios y denuncias) que tienen motivaciones prosociales.
A diferencia de WDB, CWB, y ABO son las represalias y la venganza, que son un subconjunto de comportamientos cuyas definiciones incluyen la intención de "vengarse" de un desaire percibido. La venganza captura "un esfuerzo de la víctima de un daño para infligir daño, lesión, incomodidad o castigo a la parte juzgada responsable de causar el daño" (Aquino, Tripp, & Bies, 2006, p. 654). De manera similar, Skarlicki y Folger (1997) definen el comportamiento de represalia de la organización como comportamientos negativos "utilizados para castigar a la organización y a sus representantes en respuesta a la injusticia percibida" (pág. 435).
Por lo tanto, los comportamientos difieren definidamente en que siguen percepciones distintas de los empleados, con la venganza en general después del daño y la represalia después de la injusticia percibida. Estos constructos se citan a menudo como medios de control social, en el sentido de que la venganza puede disuadir de realizar más actos del perjudicado en el futuro (Bies & Tripp, 1996).
Mapa conceptual de las construcciones desviadas relacionadas con el trabajo
Dado que las amplias definiciones de desviación en el lugar de trabajo, conductas organizativas antisociales y conductas contraproducentes en el lugar de trabajo abarcan una amplia gama de construcciones de conducta desviada en el lugar de trabajo, muchos estudiosos han intentado distinguir e incluso consolidar el número de tales construcciones en la literatura (por ejemplo, Griffin y López, 2005; Herschcovis, 2011; Tepper, 2000; Warren, 2003).
Se proporciona un mapa conceptual de construcciones desviadas relacionadas con el trabajo para demostrar la superposición entre esas construcciones, sobre la base de sus definiciones. El mapa conceptual se separa en grupos de construcciones interpersonales desviadas relacionadas con el trabajo y construcciones organizativas desviadas relacionadas con el trabajo (véase la figura 3). El mapa conceptual muestra que la mayoría de los constructos entran en la categoría de desviación interpersonal y tienden a estar en el extremo menor de la dimensión de gravedad.
Desviación interpersonal
Los constructos de la literatura sobre comportamiento desviado que caen en el lado de la desviación interpersonal del espectro incluyen la incivilidad y la agresión en el lugar de trabajo, así como sus diferentes formas, que consisten en intimidación en el lugar de trabajo, acoso en la organización, supervisión abusiva, socavamiento social, victimización en el lugar de trabajo, acoso laboral, acoso sexual y violencia en el lugar de trabajo (véase también Spector y otros, 2006 y Hershcovis, 2011). La mayoría de estos términos adoptan la perspectiva de la víctima/objetivo en lugar de proporcionar una definición objetiva del comportamiento. Por ejemplo, las definiciones de estos términos suelen implicar las percepciones del objetivo/víctima de las intenciones del actor, y los elementos de la escala se escriben desde el punto de vista del objetivo del comportamiento. La incivilidad en el lugar de trabajo se refiere al comportamiento grosero y descortés que los empleados creen que están mostrando otros miembros de la organización y que demuestran una falta de respeto por las normas de respeto (Andersson & Pearson, 1999).
Concretamente, la incivilidad en el lugar de trabajo se manifiesta en conductas de baja intensidad que tienen una intención ambigua de dañar, en las que el objetivo puede no saber si el autor tiene o no la intención de dañarlos.
Por otro lado, la agresión en el lugar de trabajo se refiere al comportamiento que tiene la intención de causar daño a otro empleado o a un grupo de miembros de la organización (Baron & Neuman, 1996; Hershcovis et al., 2007). La principal diferencia entre la incivilidad en el lugar de trabajo y la agresión en el lugar de trabajo (así como sus diferentes formas) es la gravedad del comportamiento. Muchas conductas graves que podrían calificarse de agresión en el lugar de trabajo (por ejemplo, tirar al suelo a un compañero de trabajo o propagar un rumor malicioso que provoque el despido de un compañero de trabajo) pueden tener otras causas, como proteger al compañero de peligro o de venganza, y por lo tanto no se clasifican realmente como agresión en el lugar de trabajo, a pesar de su apariencia. El daño se supone, pero no necesariamente se establece; puede ser un efecto secundario y no la intención de la acción.
En ambos ejemplos, el objetivo del actor puede haber sido la seguridad de los compañeros de trabajo más que el daño.
En el primero, el objetivo del comportamiento podría haber sido protegido de un daño peor al ser empujado fuera del camino de un trozo de metal afilado.
En el segundo, el actor puede haber difundido el rumor malicioso en un intento de librar a la organización de alguien que abusa de su poder y también de enviar la señal a otros de que ese comportamiento no será tolerado (por ejemplo, una técnica de control social: Bies, Tripp y Kramer, 1997). El acoso en el lugar de trabajo consiste en que un empleado cree que es objeto de acciones negativas o de maltrato constantes por parte de otro miembro de la organización en el lugar de trabajo y tiene dificultades para defenderse del maltrato, lo que hace que el empleado al que se dirige experimente daños, principalmente emocionales pero a veces físicos (Hoel & Cooper, 2001; Rayner & Keashley, 2005). Dado que las víctimas tienen dificultades para defenderse de los malos tratos, es lógico que los autores sean a menudo quienes tienen autoridad o poder sobre el empleado maltratado (como su supervisor), pero los compañeros y subordinados también pueden ser matones en el lugar de trabajo (Rayner y Cooper, 2006). De definición similar a la del acoso en el lugar de trabajo son el acoso organizacional, la victimización en el lugar de trabajo, la supervisión abusiva y el debilitamiento social.
El acoso organizacional es la intimidación en el lugar de trabajo o la hostilidad sostenida que se percibe como experimentada por un empleado y que se exhibe por parte de dos o más miembros de la organización (Leymann, 1996). La victimización en el lugar de trabajo se refiere a la percepción que tiene un empleado de las conductas agresivas de uno o más miembros de la organización, ya sea de manera sostenida o momentánea (Aquino & Bradfield, 2000). La supervisión abusiva se refiere a la percepción de un empleado de recibir continuamente conductas hostiles verbales y no verbales de un supervisor, pero no se produce ningún contacto físico (Tepper, 2000). El socavamiento social se refiere a "conductas destinadas a obstaculizar, con el tiempo, la capacidad de establecer y mantener relaciones interpersonales positivas, el éxito en el trabajo y una reputación favorable" (Duffy, Ganster y Pagon, 2002, pág. 332), que pueden exhibir los supervisores, compañeros o subordinados. Aunque la definición de socavamiento social parece adoptar la perspectiva del actor, ya que menciona las intenciones de obstaculizar, los elementos de la escala son desde la perspectiva del objetivo. Uno de los factores diferenciadores entre la supervisión abusiva, el acoso organizativo, la victimización en el lugar de trabajo y el debilitamiento social involucra al perpetrador, en el sentido de que la supervisión abusiva sólo ve a los supervisores como perpetradores, mientras que el debilitamiento social, el acoso organizativo y la victimización en el lugar de trabajo consideran a los supervisores, compañeros de trabajo y subordinados todos como perpetradores potenciales.
Además, el acoso organizacional, por definición, tiene múltiples perpetradores, mientras que el socavamiento social y la victimización en el lugar de trabajo pueden tener potencialmente (pero no necesariamente) más de un perpetrador, pero la supervisión abusiva sólo tiene un perpetrador (por ejemplo, el supervisor). Estos constructos también difieren en función de las intenciones u objetivos, ya que con el acoso organizacional, la victimización en el lugar de trabajo y la supervisión abusiva se desconocen las intenciones u objetivos de los perpetradores o del supervisor, pero con el socavamiento social se infieren las intenciones u objetivos, ya que son obstruir las relaciones y el éxito en el trabajo, así como arruinar la reputación del empleado (Tepper, 2007). Dado que todos estos constructos se superponen en lo que respecta al maltrato continuo de un empleado y a la percepción de maltrato del objetivo, el "acoso" en el diagrama representa el acoso en el lugar de trabajo, el mobbing organizacional, la victimización en el lugar de trabajo, la supervisión abusiva y el socavamiento social.
Otras formas de agresión en el lugar de trabajo incluyen el acoso en el lugar de trabajo, el acoso sexual y la violencia en el lugar de trabajo.
Estos comportamientos pueden superponerse a la desviación organizativa cuando dan lugar a responsabilidades legales para la empresa como resultado del comportamiento desviado del empleado. El acoso en el lugar de trabajo es un comportamiento amenazante repetido o comentarios ofensivos dirigidos a un empleado o grupo de empleados, que resulta en un ambiente de trabajo hostil (Ezer y Ezer, 2012). Por lo general, el acoso en el lugar de trabajo implica el abuso verbal y los comentarios discriminatorios sobre o hacia un grupo protegido por el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de los Estados Unidos, que coloca al empleado o grupo de empleados en desventaja en el lugar de trabajo.
La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de los Estados Unidos (1980) define el acoso sexual como "insinuaciones sexuales no deseadas, solicitud de favores sexuales y otras conductas verbales o físicas de naturaleza sexual", como los comentarios ofensivos o despectivos o la agresión sexual. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tanto el acoso en el lugar de trabajo como el acoso sexual pueden ocurrir por parte de empleados o individuos no empleados de la organización, como los clientes. La violencia en el lugar de trabajo se refiere a las agresiones físicas dirigidas a un empleado o grupo de empleados con la intención de causar dolor físico, lesiones o muerte (Neuman & Baron, 1998).
Sin embargo, la mayoría de los incidentes de violencia en el lugar de trabajo son iniciados por personas no empleadas por la organización (por ejemplo, clientes o personas que no tienen negocios legítimos con la empresa) en lugar de empleados (Baron & Neuman, 1996). Dado que estas tres construcciones son similares en el sentido de que pueden ocurrir por empleados o personas ajenas a la organización y pueden dar lugar a que la organización sea demandada por negligencia, se las denomina "acoso" en el mapa conceptual.
Desviación organizativa
La agresión organizativa se refiere a "los esfuerzos de los individuos para dañar a otros con los que trabajan o han trabajado, o a las organizaciones en las que están o estuvieron empleados anteriormente". (Neuman & Baron, 1997, pág. 38).
Por lo tanto, la agresión organizacional incluye sólo conductas intencionalmente dañinas, que es un conjunto más estrecho que el WDB, que incluye conductas en las que el daño es o podría ser inadvertido. Dado que la definición de agresión organizacional es muy amplia, muchas construcciones de desviación más específicas anidan en ella, como el sabotaje en el lugar de trabajo, el silencio organizacional, la retirada organizacional y el robo. El sabotaje en el lugar de trabajo se refiere a las acciones intencionadas de los empleados que "dañan, interrumpen o subvierten las operaciones de la organización para los propósitos personales del saboteador creando publicidad desfavorable, vergüenza, retrasos en la producción, daños a la propiedad, la destrucción de las relaciones de trabajo o el daño a los empleados o clientes" (Crino, 1994, pág. 312). El blanco del sabotaje organizacional puede ser un individuo, un grupo de individuos o la organización, y también puede implicar múltiples objetivos (Ambrose, Seabright y Schminke, 2002).
Además, el sabotaje organizativo puede realizarse de forma abierta o encubierta, en el sentido de que otros individuos o la organización pueden o no ser conscientes de la acción desviada o de quién está participando en el comportamiento. Los resultados del sabotaje organizacional pueden ser directos o indirectos; por lo tanto, los efectos del mismo pueden no ser perceptibles durante un período de tiempo prolongado. Dado que la definición se extiende a las relaciones perjudiciales en el lugar de trabajo y a los daños a las personas (por ejemplo, empleados y clientes), el concepto también se superpone ligeramente a la desviación interpersonal. La desviación organizativa se refiere a los comportamientos que reducen los esfuerzos de un empleado para completar las tareas de su función laboral, como minimizar el tiempo dedicado a las tareas del trabajo o evitar las tareas por completo, manteniendo al mismo tiempo su actual pertenencia a la organización y a la función laboral (Hanisch & Hulin, 1990, 1991).
Los actos de retirada organizativa son muy visibles y, por lo tanto, son difíciles de ocultar o de realizar de forma encubierta. Entre los ejemplos de retirada organizativa se incluyen el absentismo, la llegada tarde, la salida temprano, la reducción del esfuerzo de trabajo, el descuido de las tareas laborales, el trabajo en asuntos personales en lugar de tareas laborales, la toma de descansos o almuerzos más largos, y la maledicencia. La forma más extrema de retiro organizacional es la rotación de personal. Utilizando la definición de Hanisch y Hulin, la retirada se considera un subconjunto de la Desviación organizativa con superposición fuera de los límites, ya que la retirada puede deberse a una enfermedad (real) o a la retirada también. Las definiciones más amplias de retirada incluyen otros comportamientos dirigidos a la organización, como el robo en sus medidas (véase, por ejemplo, Lehman & Simpson, 1992), y por lo tanto dan como resultado una correlación mucho más fuerte entre las dos construcciones (Carpenter & Berry, 2017). La retirada es un componente importante en la jerarquía de la organización de la BDM. Es uno de los componentes clave, pero el constructo de retirada no contiene conductas de desviación de la propiedad como el sabotaje y el robo. El silencio organizacional se refiere a los empleados que intencionalmente o no retienen información, opiniones o preocupaciones con respecto al lugar de trabajo y a la organización (Morrison & Milliken, 2000). La negativa a proporcionar información a la organización es un fenómeno colectivo en el que la respuesta dominante de la mayoría de los empleados es permanecer en silencio en lugar de participar en la "voz" expresando sus pensamientos, opiniones y la información necesaria para la organización. El silencio de la organización puede ser el resultado de que los empleados quieran mantener el statu quo, el pensamiento de grupo, la desconfianza en la dirección o el tipo de estructura organizativa (Khanifar y otros, 2010).
Sin embargo, la intención del silencio organizacional tiende a ser ambigua. Es posible que en futuros estudios se investigue la superposición entre el retiro y el silencio organizacional. El silencio organizacional afecta negativamente a las organizaciones porque no permite que éstas aborden los problemas, ya que no son conscientes de ellos. El robo organizacional se refiere a la toma o transferencia por parte de un individuo del dinero o los bienes de una organización sin autorización o permiso y sin la intención de devolverlos (Hollinger y Clark, 1983). Los empleados, clientes u otras personas que no tengan negocios legítimos con la organización pueden participar en el robo de la organización. El robo organizacional llevado a cabo por los empleados puede implicar el "cariño", la desviación altruista de la propiedad, el buceo en los contenedores de basura o el robo de dinero o equipo. El "cariño", o robo con base social, se refiere a los empleados que regalan mercancía fingiendo escanear el código de barras de una caja registradora, no haciendo sonar parte de la mercancía o dando un descuento sustancial a un cliente "cariñoso", como un amigo o un miembro de la familia (Hawkins, 1984; Morris, 2005). La desviación altruista de la propiedad se refiere a los empleados que regalan mercancía a sus compañeros de trabajo con un descuento sustancial o sin cargo en un intento de mejorar las relaciones laborales interpersonales (Hollinger, Slora y Terris, 1992). El buceo en contenedores de basura se refiere a un empleado que reclama una mercancía como defectuosa y la tira en un contenedor de basura de donde se puede recuperar la mercancía más tarde. El robo por parte de los empleados puede ser visto de manera diferente por los empleados y los empleadores, especialmente en lo que respecta a la "dulzura" y la desviación altruista de la propiedad, en el sentido de que los empleados pueden no verlo como un robo, ya que no están guardando personalmente la mercancía "robada" (Greenberg & Barling, 1996).
Sin embargo, todos los tipos de robo, ya sean cometidos por empleados, clientes o personas que no tienen negocios legítimos con la empresa, son formas graves de desviación organizativa debido a su importante impacto en el éxito y los beneficios de la organización.
Principales teorías para explicar el comportamiento desviado
Se han utilizado numerosas teorías para explicar la desviación en el lugar de trabajo: la teoría de la justicia (Adams, 1963; Leventhal, 1980; Lind & Tyler, 1988), la teoría del intercambio social (Blau, 1964), la teoría de la reactancia (Brehm, 1966), la frustración-agresión (Berkowitz, 1969, 1989; Spector, 1978, 1997), la agresión (Neuman & Baron, 1997), y la teoría del procesamiento de la información social (Salancik & Pfeffer, 1978) son algunas de las más utilizadas. La teoría de la justicia propone que los comportamientos desviados en el lugar de trabajo ocurren como resultado de las injusticias experimentadas por los empleados. Los individuos pueden participar en el robo porque se sienten mal pagados en relación con los compañeros de trabajo que están contribuyendo con un esfuerzo similar (Adams, 1963) o porque no se les dio una explicación para un recorte de sueldo (Greenberg, 1990). Los meta-análisis sobre la justicia (Colquitt et al., 2001) y sobre la desviación en el lugar de trabajo (Berry et al., 2007; Dalal, 2005) muestran que la injusticia es la causa principal del comportamiento desviado en el lugar de trabajo.
La teoría del intercambio social (Blau, 1964) sostiene que la reciprocidad se produce durante un proceso de intercambio, en el que las acciones o conductas se responden de manera similar a la acción o conducta original (Blau, 1964; Cropanzano & Mitchell, 2005).
Por lo tanto, la teoría sugiere que los intercambios sociales entre dos partes consisten en múltiples interacciones que dan lugar a expectativas de reacciones futuras (debido a las obligaciones recíprocas) que son ventajosas para cada parte (Blau, 1964; Cropanzano & Mitchell, 2005; Emerson, 1976).
Por consiguiente, cuando la segunda parte (por ejemplo, el empleado) experimenta un tratamiento deficiente o negativo de la primera parte (por ejemplo, la organización empleadora), es muy probable que la segunda parte encuentre un desequilibrio en la relación (especialmente si la segunda parte ha estado dando un tratamiento positivo a la primera). Esta discrepancia en el tratamiento puede hacer que la segunda parte resuelva el tratamiento negativo mediante represalias, imitando el maltrato percibido por la primera parte al participar en la desviación del lugar de trabajo (Browning, 2008; Gouldner, 1960; Uhl-Bien & Maslyn, 2003). La teoría de la reactivación (Brehm, 1966) sostiene que un individuo participará en la "reactivación" cuando experimente una pérdida de autonomía tal que se interrumpa la libertad de elección. Esta "reactancia" está motivada por la restauración de la percepción de control del individuo.
Además, la teoría sugiere que cuando un individuo se siente restringido e incapaz de mejorar su situación, puede frustrarse y, por lo tanto, es más probable que se dedique a una forma negativa y potencialmente destructiva de "reactancia" para compensar la pérdida de autonomía y la frustración experimentada (Mitchell y otros, 2011; Rothbaum, Weisz y Snyder, 1982; Spector, 1978). La participación en conductas de desviación del lugar de trabajo o de trabajo antisocial es un ejemplo de "reactancia" negativa. La teoría de la frustración-agresión esboza un marco por el cual la frustración del empleado provoca comportamientos de desviación en el lugar de trabajo.
La teoría sugiere que un frustrante ambiental hará que un empleado haga una evaluación cognitiva para determinar si este frustrante interfiere con los objetivos de un individuo (Spector, 1997). Un frustrador llevará a un empleado a experimentar frustración sólo cuando se perciba una interferencia en los objetivos. Los sentimientos de frustración van seguidos de una reacción conductual que no siempre es un comportamiento antisocial pero que puede estar inspirada por emociones a menudo asociadas con la frustración, "que van desde una pequeña molestia hasta la rabia" (Spector, 1997, p. 2). Muchos factores determinan si una reacción ambiental llevará a un comportamiento antisocial, y una revisión de la literatura sugiere que la falta de control percibido y la personalidad delincuente pueden aumentar la probabilidad de una reacción antisocial a la frustración (Spector, 1997). La teoría de la agresión busca explicar los estados cognitivos, emocionales y de excitación que funcionan para determinar si un empleado se involucrará en una agresión luego de un evento negativo en el lugar de trabajo (Nueman & Baron, 1997). Los eventos desfavorables en el lugar de trabajo, como los factores estresantes en el trabajo o la violación de las normas, tienen un efecto directo en las cogniciones, el afecto y el estado de excitación del individuo. Por ejemplo, esto puede verse en forma de pensamientos hostiles, sentimientos de ira y excitación fisiológica en reacción a eventos desagradables. Después de estas reacciones, los individuos tratan de dar sentido a sus pensamientos y sentimientos evaluando las causas del acontecimiento negativo.
Por último, los individuos determinan la respuesta apropiada a los acontecimientos evaluando lo que puede y debe hacerse. Esto incluye la consideración de las consecuencias de sus acciones, comportamientos alternativos y otra información de la situación.
En conjunto, este proceso lleva a una decisión final de si se debe o no participar en la agresión. La teoría del procesamiento de la información social (Salancik & Pfeffer, 1978) sugiere que los individuos operan en un entorno social y adoptan actitudes, creencias y comportamientos para dar sentido a entornos sociales complejos.
En una organización, los empleados buscan pistas sociales como conductas interpersonales como las conductas de los líderes y los intercambios con los compañeros para establecer normas.
En lo que respecta a las conductas de desviación, las investigaciones indican que el hecho de experimentar y presenciar eventos negativos da lugar a búsquedas de sentido más frecuentes.
Por lo tanto, la teoría del procesamiento de la información social se ha utilizado para explicar la aparición de climas de desviación como el clima de supervisión abusiva (Priesmuth, Schminke, Ambrose y Folger, 2014) porque los empleados que presencian y experimentan la desviación intentarán encontrarle sentido discutiéndola con sus compañeros de trabajo y luego llegarán a conclusiones compartidas sobre los comportamientos negativos, creando así un clima en el que el comportamiento desviado se normalice. Palabras clave: desviación en el lugar de trabajo, comportamientos laborales contraproducentes, desviación interpersonal, desviación organizativa, represalias organizativas, incivilidad, agresión en el lugar de trabajo