Downsizing o Reducción de la Fuerza de Trabajo de la Empresa
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
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Reducción y Ajuste de Tamaño o Dimensión de la Empresa
La reducción de personal se refiere a la reducción permanente de la fuerza de trabajo de una empresa y generalmente se asocia con la reorganización de la empresa, o la creación de una empresa "más flaca, más mala". Por ejemplo, una economía estadounidense lenta obligó a muchas empresas estadounidenses a reducir su plantilla a partir de 2008, y las tasas de desempleo seguían siendo altas, con un 8,5% en 2011 y un 7,9% en 2012, a medida que la economía se recuperaba lentamente. La reducción de personal también se puede denominar comúnmente reorganización, reingeniería, reestructuración o redimensionamiento.
Sin embargo, independientemente de la etiqueta que se aplique, la reducción de personal se refiere esencialmente a los despidos que pueden o no ir acompañados de programas de reestructuración sistemática, como reducciones de personal, consolidaciones de departamentos, cierres de plantas u oficinas u otras formas de reducción de los gastos de nómina. La reducción de la plantilla de las empresas es el resultado tanto de las malas condiciones económicas como de las decisiones de las empresas de eliminar puestos de trabajo a fin de reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y mantener o alcanzar niveles específicos de rentabilidad.
Las empresas pueden despedir a un porcentaje de sus empleados en respuesta a estos cambios: una economía ralentizada, la fusión o adquisición de otras empresas, el recorte de líneas de productos o servicios, la apropiación por parte de los competidores de una mayor proporción de la cuota de mercado, la imposición por parte de los distribuidores de concesiones de precios a los proveedores o una multitud de otros acontecimientos que tienen un impacto negativo en organizaciones específicas o industrias enteras.
Además, la reducción de la plantilla puede derivarse de los esfuerzos de reestructuración para maximizar la eficiencia, reducir la burocracia y la jerarquía de las empresas y, de ese modo, reducir los costos, centrarse en las funciones comerciales básicas y subcontratar las funciones no básicas, y utilizar trabajadores a tiempo parcial y temporales para completar las tareas que antes realizaban los trabajadores a tiempo completo a fin de recortar los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la nómina. En las secciones siguientes se examinan las tendencias de la reducción de personal, el aumento de la reducción de personal, la reducción de personal y la reestructuración, las críticas a la reducción de personal, el apoyo a la reducción de personal y la reducción de personal y la gestión. TENDENCIAS DE LA REDUCCIÓN DE PERSONAL Como una tendencia importante entre las empresas estadounidenses, la reducción de personal comenzó en la década de 1980 y continuó durante la década de 1990. Durante este tiempo, muchas de las mayores corporaciones del país participaron en la tendencia, incluyendo General Motors, AT&T, Delta Airlines, Eastman Kodak, IBM, y Sears, Roebuck and Company.
En el siglo XXI, la reducción de personal continuó después de una fuerte caída en el mercado de valores a principios de siglo. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También hubo una presión continua sobre los beneficios de las empresas tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. El aumento vertiginoso de los precios de la gasolina, la desaceleración del sector inmobiliario, la crisis crediticia del mercado y otras presiones provocadas por la recesión de 2008-2009 fueron factores que influyeron en los despidos. La reducción de personal afecta a la mayoría de los sectores del mercado laboral, incluidos los empleos en el comercio minorista, la industria, la gestión y la oficina, y afecta a los trabajadores de una amplia gama de niveles de ingresos. Si bien los despidos son una medida habitual de las empresas para ayudar a compensar los efectos de las recesiones, la reducción de personal también se produce durante los períodos de prosperidad económica, incluso cuando a las propias empresas les va bien.
Por consiguiente, la reducción de personal es una práctica empresarial controvertida que recibe el apoyo e incluso el elogio de los ejecutivos, los accionistas y algunos economistas, así como las críticas de los empleados, los sindicatos y los activistas comunitarios. Los informes sobre el aumento de los salarios de los ejecutivos ante la reducción y el estancamiento de los salarios de los empleados retenidos no hacen sino avivar las llamas de estas críticas.
Pormenores
Por el contrario, los anuncios de reducción de personal son bien recibidos en los mercados de valores. No es raro que el valor de las acciones de una empresa aumente tras un anuncio de reducción. Sin embargo, los economistas siguen siendo optimistas sobre la reducción de personal y los efectos de la reducción de personal en la economía cuando la tasa de crecimiento general del empleo supera la tasa de eliminación de puestos de trabajo.
La tendencia a subcontratar trabajos en el extranjero a países con menores costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) laborales es una forma de reducción de personal que afecta a algunos empleados de los Estados Unidos. Estos trabajos no se eliminan en realidad, sino que se trasladan fuera del alcance de los empleados que pierden sus trabajos por la subcontratación.
Sin embargo, algunos economistas sugieren que el efecto neto general de esos empleos subcontratados será en realidad un aumento de los puestos de trabajo en los Estados Unidos, ya que las eficiencias operativas corporativas resultantes permiten un mayor empleo de puestos de mayor nivel y, por lo tanto, de mayor salario. EL CRECIMIENTO DE LA REDUCCIÓN DE PERSONAL La tendencia a la reducción del tamaño de las empresas surgió de las condiciones económicas de finales del decenio de 1970, cuando empezó a aumentar la competencia internacional directa. Las principales industrias afectadas por esta competencia más dura incluyeron la automoción, la electrónica, las máquinas herramientas y la siderurgia.
En contraste con sus principales competidores -fabricantes japoneses- las empresas estadounidenses tenían costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) significativamente más altos. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos tenían aproximadamente una desventaja de costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de 1.000 dólares para sus automóviles en comparación con clases similares de automóviles japoneses.
Sin embargo, sólo un pequeño porcentaje de esta diferencia de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) podía atribuirse a los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de mano de obra, pero los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de mano de obra fueron de los primeros en ser recortados a pesar de otros costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) asociados con la estructura general de las empresas y su exceso de oferta de mandos intermedios e ingenieros. Los trabajadores de la industria automotriz fueron de los primeros en ser despedidos durante la ola inicial de reducción de personal. Otras industrias manufactureras de EE.UU.
Se enfrentaron a problemas competitivos similares durante este período, al igual que algunas industrias de tecnología de EE.UU..
Las empresas de estas industrias, como las de la industria automotriz, sufrieron costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) unitarios más altos y mayores gastos generales que sus contrapartes japonesas debido a la menor productividad laboral y a la sobreabundancia de trabajadores de cuello blanco en muchas empresas estadounidenses. Para remediar estos problemas, las compañías estadounidenses implementaron un par de cambios clave.
Se asociaron con empresas japonesas para aprender los métodos que se esconden detrás de sus eficiencias de costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y se esforzaron por reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y acelerar la toma de decisiones eliminando las capas innecesarias de burocracia y administración.
Aviso
No obstante, algunas empresas empezaron simplemente a reducir su plantilla sin determinar si era necesario y sin ningún tipo de estrategia de acompañamiento.
En esencia, redujeron su plantilla porque carecían de nuevos productos que hubieran estimulado el crecimiento y porque sus mercados de productos existentes estaban disminuyendo. REDUCCIÓN Y REESTRUCTURACIÓN La reducción de personal suele ir acompañada de algún tipo de reestructuración y reorganización, ya sea como parte del plan de reducción de personal o como consecuencia de la reducción de personal. Dado que las empresas pierden con frecuencia un número importante de empleados al reducir su plantilla, normalmente deben reasignar tareas y responsabilidades.
En esencia, los esfuerzos de reestructuración tratan de aumentar la cantidad de trabajo producida en relación con la cantidad de trabajo introducida.
En consecuencia, la reducción de la plantilla suele acompañar a los llamamientos de las empresas para que se concentren en las "capacidades básicas" o "negocios básicos", lo que se refiere al interés en centrarse en los aspectos primarios de generación de ingresos de una empresa. Los empleos y responsabilidades que no se consideran parte de las funciones primarias de generación de ingresos son los que se reducen con frecuencia. Estos trabajos pueden ser subcontratados o manejados por consultores y trabajadores externos sobre la base de un contrato. La eliminación de los aspectos no fundamentales de una empresa también puede incluir la reducción de la burocracia y del número de capas corporativas. Dado que la densa burocracia suele causar retrasos en la comunicación y la toma de decisiones, la reducción de la burocracia puede ayudar a crear una estructura corporativa más eficiente y receptiva que pueda implementar nuevas ideas más rápidamente. Además de despedir a los trabajadores, los esfuerzos de reestructuración pueden implicar el cierre de plantas, la venta de operaciones no fundamentales, la adquisición o fusión con empresas afines y la revisión de la estructura interna de una empresa. El trabajo seminal en la reestructuración o reingeniería, Reingeniería de la Corporación: A Manifesto for Business Revolution, de Michael Hammer y James Champy, caracteriza el proceso como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras drásticas en las medidas críticas y contemporáneas de rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad". La reingeniería se concibió como un mecanismo para transformar las organizaciones cargadas de burocracia en líderes productivos del mercado. El objetivo del movimiento es crear organizaciones eficientes y racionalizadas. La reingeniería ha introducido muchos principios de gestión de procesos en el lugar de trabajo.
Los flujos de trabajo son más eficientes, las operaciones interfuncionales están mejor coordinadas y se han reducido los gastos generales. Por ejemplo, la introducción de la computadora personal en la oficina facilitó la comunicación instantánea y redujo la necesidad de puestos de apoyo en la oficina, como secretarias. La reingeniería ha tenido un efecto significativo en la industria aeronáutica. Midwest Airlines, un proveedor de tamaño mediano, siguió el ejemplo de varias grandes aerolíneas, reestructurando su empresa con el objetivo de facilitar al cliente la realización de sus negocios.
Con la tecnología de la información, la aerolínea proporcionó la posibilidad de canjear millas de viajero frecuente y encontrar las mejores ofertas de tarifas. Midwest también ofreció servicios como la facturación en línea y la carga de los horarios de los vuelos en PDAs. La aerolínea aprovechó la tecnología para optimizar varios procesos de negocios, incluyendo la gestión de ingresos, la fijación de precios y la programación de la tripulación.
Con las comunicaciones inalámbricas, los despachadores podían enviar rápidamente información crítica a los pilotos, y los mecánicos podían obtener datos sobre el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) de los motores y acceder a los sistemas directamente desde la aeronave. Estas mejoras en la TI cambiaron la forma en que el Medio Oeste hacía negocios y cómo la gente hacía su trabajo.
El éxito de Midwest en parte condujo a su adquisición en 2009; se convirtió en Frontier Airlines en 2010. Si se hace bien, la reingeniería de negocios transforma positivamente el funcionamiento de una oficina. A menudo, la oficina rediseñada requiere menos gente pero más altamente capacitada con trabajos más complejos. CRÍTICA A LA REDUCCIÓN DE PERSONAL Aunque las empresas suelen aplicar planes de reducción de plantilla para aumentar la rentabilidad y la productividad, la reducción de plantilla no siempre da esos resultados. Aunque los críticos de la reducción de la plantilla no descartan los beneficios en todos los casos, sostienen que la reducción de la plantilla se aplica en exceso y a menudo se utiliza como una solución rápida sin una planificación (véase más en la plataforma (de Lawi) general) suficiente para obtener beneficios a largo plazo.
Además, la reducción de la plantilla puede dar lugar a problemas adicionales, como un servicio al cliente deficiente, una baja moral de los empleados y una mala actitud de éstos. El despido de trabajadores para mejorar la competitividad a menudo no produce los resultados previstos porque la reducción de personal puede dar lugar a los siguientes problemas y dificultades imprevistos: La pérdida de trabajadores altamente cualificados y fiables y el gasto añadido de encontrar nuevos trabajadores.
Un aumento en el salario de las horas extras. Una disminución en el servicio al cliente porque los trabajadores sienten que no tienen seguridad laboral después de los despidos. Actitudes de los empleados que pueden cambiar para peor, posiblemente llevando a retrasos, ausentismo y reducción de la productividad. Un aumento en el número de demandas y reclamaciones por incapacidad, que tiende a ocurrir después de episodios de reducción de personal. Los programas de reestructuración a veces tardan años en dar fruto debido a la consiguiente confusión de los empleados y a la cantidad de tiempo que les lleva ajustarse a sus nuevas funciones y responsabilidades. Algunos estudios han indicado que las ventajas económicas de la reducción de personal no se han producido en muchos casos, y que la reducción de personal puede haber tenido un efecto negativo en la competitividad y la rentabilidad de las empresas en algunos casos.
En los casos de reducción extrema -en los que más del 20% de la fuerza de trabajo es despedida- las empresas suelen tener dificultades para competir a medida que la economía se recupera. El fabricante de aluminio Alcoa redujo 30.000 puestos de trabajo, un tercio de su fuerza laboral, entre 2008 y 2010, según la National Public Radio (NPR). Algunos críticos sostienen que las reducciones extremas de personal como ésta pueden hacer que una empresa se quede atrás de sus rivales durante una década o más. "Mucho de esto se hace para obtener rentabilidad a corto plazo, o para enviar una señal al mercado de que un director general está tomando medidas fuertes para tratar de tranquilizar a los accionistas", dijo a NPR Wayne Cascio, profesor de administración de la Universidad de Colorado en Denver. "Y lo que pasa es que tienden a eliminar algunas de las cosas que los hicieron exitosos en primer lugar, por ejemplo la investigación y el desarrollo". La reducción de personal tiene repercusiones que van más allá de las empresas y sus empleados. Por ejemplo, los gobiernos a veces deben promulgar programas para ayudar a los trabajadores desplazados a obtener capacitación y recibir asistencia para la colocación en el empleo. Los grupos de trabajadores han reaccionado a la frecuencia y magnitud de las reducciones de personal. Los beneficios de desempleo se ven afectados cuando la reducción de personal se produce en entornos económicos especialmente difíciles y con un alto nivel de desempleo, como el que se experimentó entre 2009 y 2013. A través de la reducción y la reingeniería, se puede argumentar que muchas empresas pierden algunas de sus capacidades críticas a largo plazo (véase más detalles en la plataforma (de Lawi) general) que no parecían esenciales para la supervivencia a corto plazo.
Los activos intangibles como el compromiso de los empleados, la productividad, la innovación y la asunción de riesgos se debilitan.
Con demasiada frecuencia, la reingeniería se convierte en un término general que se utiliza para describir todos y cada uno de los programas de cambio corporativo, incluyendo la reducción de personal. El resultado, entonces, de la reingeniería para algunas empresas es a menudo el exceso de trabajo y la desmoralización de los empleados, un mal servicio al cliente y productos de mala calidad. En lugar de despedir a los empleados, los críticos recomiendan que las empresas eliminen los puestos de trabajo sólo como último recurso; no como una solución rápida cuando las ganancias no alcanzan las proyecciones trimestrales.
Pormenores
Las alternativas sugeridas a la reducción de personal incluyen paquetes de jubilación anticipada y programas de despido voluntario.
Además, algunos analistas sugieren que las empresas pueden mejorar su eficiencia, productividad y competitividad a través de iniciativas de calidad como Six Sigma, capacitando a los empleados mediante estrategias progresivas de recursos humanos que fomenten la lealtad y la estabilidad de los empleados, y otras técnicas similares. APOYO A LA REDUCCIÓN DE PERSONAL Los partidarios de la reducción de la plantilla contrarrestan las afirmaciones de los críticos argumentando que, gracias a la reducción de la plantilla, los Estados Unidos han mantenido su posición como una de las principales economías del mundo. Los economistas señalan que, a pesar de la reducción de personal que se ha convertido en algo habitual desde el decenio de 1970, el nivel de vida, la productividad y la inversión empresarial en general en los Estados Unidos han crecido a un ritmo saludable. Razonan que sin la reducción de tamaño, las empresas no seguirían siendo rentables y quebrarían cuando hay una competencia feroz y un crecimiento lento.
Por lo tanto, algunos ejecutivos y economistas consideran que la reducción de personal es una tarea necesaria aunque dolorosa, y que en última instancia salva el mayor número de puestos de trabajo que se perderían si una empresa dejara de funcionar. Los defensores de la reducción de personal también argumentan que la creación de empleo a partir de los avances tecnológicos compensa la disminución de puestos de trabajo a partir de la reducción de personal.
Por lo tanto, los trabajadores desplazados pueden encontrar nuevos empleos con relativa facilidad, especialmente si esos trabajadores tienen aptitudes que mejoran la competencia tecnológica de los posibles empleadores.
En otras palabras, a pesar de la incomodidad y las dificultades admitidas que la reducción de la plantilla tiene para los trabajadores desplazados, algunos trabajadores pueden encontrar nuevos empleos y las empresas pueden lograr una mayor eficiencia, competitividad y rentabilidad. Por ejemplo, la industria aeronáutica de los Estados Unidos se volvió mucho más eficiente en 2010 que una década antes, debido en parte a los despidos. Las ventas por empleado aumentaron un 60 por ciento desde 2002, según el Weekly Standard, y el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de la mano de obra se redujo en una cuarta parte.
Además, aunque la reducción de personal no resuelva todos los problemas competitivos de una empresa ni aumente sus beneficios de forma indefinida, la reducción de personal puede ayudar a reducir los costes, lo que puede conducir a una mayor rentabilidad a corto plazo.
Además, los defensores de la reducción de personal sostienen que los esfuerzos de reducción de personal ayudan a trasladar a los trabajadores de las industrias maduras, moribundas y obsoletas a las industrias emergentes y en crecimiento, donde son necesarios. Los economistas sostienen que este proceso fortalece la economía y la ayuda a crecer. Este proceso también permite a las empresas con ventajas competitivas crecientes mantener sus posiciones en el mercado frente a una mayor competencia nacional y mundial, y es el resultado difícil pero necesario de la transición hacia una economía global. REDUCCIÓN Y GESTIÓN La reducción de personal plantea el problema administrativo inmediato de despedir a un gran número de empleados de manera digna para ayudar a minimizar el trauma asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "associate" en derecho anglo-sajón, en inglés) con la reducción de personal. Los empleados que son despedidos tienden a sufrir de depresión, ansiedad, insomnio, alta presión sanguínea, discordia matrimonial y una serie de otros problemas. Por lo tanto, cuando las empresas deciden que la reducción de personal es el mejor curso de acción, los gerentes deben hacerlo de manera que cause el menor daño posible a los empleados y sus familias. Esto incluye tomarse el tiempo necesario para permitir que los empleados despedidos expresen sus pensamientos, en lugar de despedirlos rápida e impersonalmente, y proporcionarles ayuda para encontrar nuevos trabajos. Debido a los posibles efectos negativos que se producen después de una reducción de personal, es posible que los gerentes tengan que aplicar medidas para contrarrestar la apatía de los empleados, mejorar el servicio al cliente y restablecer la confianza de los empleados.
Los analistas de las empresas que se reducen de tamaño sostienen que los gerentes deben tomar medidas inmediatamente después de la reducción de la fuerza de trabajo para proporcionar al resto de los trabajadores el apoyo y la orientación que necesitan. El personal que sobrevive a una ronda de reducción de personal de una empresa corre un riesgo significativamente mayor de sufrir problemas de salud mental debido al aumento de la carga de trabajo a la que se enfrentan una vez que sus colegas se han ido, lo que también se conoce como "Síndrome de Estrés Post-Despido (PDSS)", según el profesor Barry Shore de la Escuela Whittemore de Negocios y Economía de la Universidad de New Hampshire, quien es citado en Machine Design. Aunque algunos pueden estar agradecidos de tener todavía un trabajo, muchos sufren las cargas añadidas de sus nuevas responsabilidades y pueden ser presa del estrés relacionado con el trabajo y otros problemas mentales.
Las empresas deben resistirse a implementar un estilo de organización de "comando y control" para aquellos empleados que conservan su trabajo, dice Shore. Mando y control se refiere a una cultura empresarial "que espera que los que se quedan asuman la responsabilidad del trabajo realizado por los que se han ido".
Indicaciones
En cambio, las empresas deberían ser francas con sus empleados sobre las complejidades de las decisiones de gestión y las compensaciones necesarias para seguir siendo una empresa en marcha.
Detalles
Los directivos, conscientes de los posibles resultados, deberían proporcionar a los empleados indicaciones claras de lo que se espera de ellos y de cómo pueden cumplir los objetivos de aumento de la productividad. Los gerentes deben consultar regularmente a los empleados para discutir el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y las estrategias para cumplir los objetivos.
Además, los gerentes deben alentar la iniciativa y la comunicación de los empleados y ofrecerles recompensas por su excelente trabajo.
Al promover la iniciativa de los empleados y su participación en la toma de decisiones, los gerentes pueden ayudar a restablecer la confianza y el compromiso de los empleados y contribuir a aumentar su motivación. Las secuelas de la reducción de personal también imponen mayores exigencias a los directivos para que se conformen con menos.
En otras palabras, los gerentes deben esforzarse por mantener o aumentar la productividad y los niveles de calidad a pesar de tener una fuerza laboral más pequeña. Dado que la reducción de personal a menudo conlleva una estructura corporativa más plana, el flujo de información y comunicación ya no requiere el esfuerzo necesario antes de la reestructuración.
Por lo tanto, los informes utilizados para la comunicación entre las capas de la antigua jerarquía corporativa, por ejemplo, pueden ser eliminados.
Si el trabajo redundante pero no esencial no puede eliminarse completamente, tal vez pueda reducirse. Estudiando las tareas particulares y determinando sus componentes esenciales, los directivos pueden deshacerse de las tareas innecesarias y eliminar por completo los trabajos innecesarios. Datos verificados por: Marck
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Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Véase También
Desinversión; Gestión de la calidad y de la calidad total; Planificación estratégica