Elementos del Modelo de Negocio de Contenidos
Este artículo es una ampliación de la información sobre comercio internacional, en esta revista del derecho de los negocios.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del comercio exterior,, sobre este tema. Te explicamos, en relación a los aspectos jurídicos del comercio exterior, qué es, sus características y contexto.
Cadena de Valor, Activos Básicos y Competencias Básicas de este Modelo
Al presentar la cadena de valor de contenido, no solo se discuten los aspectos relevantes de la cadena de valor, sino que también se abordan implícitamente los respectivos modelos parciales de un modelo de negocio, a fin de comprender exhaustivamente las actividades centrales. Véase más detalles sobre este modelo en general. El comienzo de la cadena de valor se caracteriza por las reflexiones sobre la concepción o el diseño del servicio ofrecido.
En este sentido, un proveedor de contenidos debe decidir qué contenidos y servicios se ofrecerán en qué formato y a qué tipo de cliente. Un proveedor de información general puede, por ejemplo, clasificar los servicios prestados como contenido gratuito, contenido de pago por visión o contenido de suscripción de pago y así diversificar la gama de servicios. Estas diferentes formas de utilización pueden seguir enriqueciéndose con servicios complementarios, siempre que el cliente pueda identificar claramente el valor añadido de la oferta premium para cada forma de utilización.
Observación
Además de las consideraciones relacionadas con la cartera de servicios y la diferenciación de los servicios, el proveedor de contenidos debe decidir la forma de presentación de cada tipo de contenido (diseño del formato). Por ejemplo, por razones didácticas, una plataforma de aprendizaje en línea específica para estudiantes se diseñará de manera diferente a un sitio web para los votantes interesados que proporcione información general sobre los partidos políticos y sus miembros.
Además, las capacidades de banda ancha disponibles permiten utilizar diferentes formatos.
En particular, los proveedores de información y entretenimiento complementan los formatos basados puramente en texto con archivos de audio y vídeo para crear un entorno multimedia que pueda atraer a más usuarios. El contenido seleccionado en línea para las ofertas puede adquirirse en el mercado o ser producido por la propia empresa. La compra de contenidos de interés general se realiza, en gran medida, a través de agencias de noticias como Reuters. Estas agencias de noticias suelen ofrecer el contenido a los compradores y usuarios en forma digital, para que puedan integrarlo fácilmente en su oferta en línea sin problemas técnicos. Un ejemplo en este sentido es la oferta de video del New York Times. La creación de contenido por parte del proveedor de contenido puede observarse cada vez más en el contexto de las ofertas de interés especial. La plataforma financiera Onvista, por ejemplo, proporciona información general sobre los mercados financieros y produce vídeos sobre temas bursátiles seleccionados.
Además, la Web 2.0 y los medios de comunicación social han cambiado significativamente la producción de contenidos. Ejemplos de ello son las diversas formas de formación de opinión en el contexto de las recomendaciones de los clientes en Amazon o las contribuciones de los usuarios a la enciclopedia en línea Wikipedia. Estas formas de contenido se denominan contenido generado por el usuario.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A este respecto, un proveedor de contenido debe prestar especial atención a las cuestiones de derechos de autor y derechos de explotación en relación con la información o el contenido proporcionado por los usuarios. En función del servicio seleccionado por el proveedor de contenidos y de la diferenciación de precios que influye en los ingresos directos, los proveedores de contenidos a menudo tienen que ocuparse de los ingresos indirectos procedentes de la publicidad o el patrocinio.
En este contexto, la dirección debe prestar especial atención a que los usuarios que pagan no estén expuestos a demasiada publicidad para justificar la oferta de primas (Prasad y otros, 2003).
Para ello, los proveedores de contenido pueden elegir entre una variedad de formatos publicitarios diferentes (Turban 2015).
Por ejemplo, pueden seleccionar formatos normalizados que se muestran según el tipo de usuario (por ejemplo, banners, botones, ventanas emergentes) o diseñados individualmente, por ejemplo, en forma de animaciones flash integradas en el contenido. En relación con el contenido generado por el usuario, los proveedores de la plataforma solo pueden, en gran medida, generar ingresos indirectos. La plataforma de vídeo YouTube es un ejemplo en el que la publicidad se ajusta al vídeo a fin de crear el mayor ajuste posible entre el interés actual de los usuarios y sus deseos de consumo.
Por lo general, los blogs tampoco generan ingresos directos mediante pagos de los usuarios, sino que se financian indirectamente mediante los ingresos de la publicidad. Otras ofertas en el contexto del contenido generado por los usuarios son libres de anuncios y se financian en cambio mediante donaciones, como la enciclopedia en línea Wikipedia.
En este sentido, es importante señalar que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de primera copia son cruciales en relación con el contenido digital y que los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de reproducción y distribución son solo marginales. La distribución del contenido puede tener lugar generalmente de dos maneras.
En el primer caso, el usuario accede activamente al contenido (pull) recuperándolo directamente de Internet para utilizarlo en línea o fuera de línea. Esto también incluye la mera visualización del contenido en la plataforma del proveedor de contenido.
En el segundo caso, el proveedor de contenidos decide cuándo se pone el contenido a disposición del cliente. El proveedor suele empujar (empujar) el contenido a los usuarios.
Por lo general, los usuarios deben haber iniciado sesión en este servicio o haber dado su aprobación para recibir este contenido.
En este contexto, se hace evidente que la Web 2.0 o medios sociales y los cambios que la acompañan en Internet tienen un impacto significativo en la distribución de los contenidos. Si bien el contenido se solía transferir principalmente en un entorno B2C, ahora se pueden observar cada vez más transferencias de contenido C2C.
En este sentido, el contenido puede transferirse a través de redes privadas (VPN) o directamente entre dispositivos móviles.
Algunos Aspectos
Por lo tanto, tiene sentido que los proveedores de contenido proporcionen varios canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución diferentes e incluyan la distribución C2C a fin de explotar más el potencial de comercialización. Después de asegurar la oferta de servicios y los requisitos técnicos de la distribución de contenidos, la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) y las ventas deben, en última instancia, realizar los modelos de servicio y de ingresos diseñados. La comprensión holística de la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) que subyace a estos pasos contiene todas las actividades orientadas a la comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) de una empresa, así como la consideración de todo el aparato de comercialización. Además de las actividades habituales de comercialización (vender lo que se produce; véase la comercialización, por ejemplo, de productos) o/y, en muchos casos, marketing, o mercadotecnia (como actividades empresariales que tratan de anticiparse a los requerimientos de su cliente; producir lo que se vende) en línea, las empresas también pueden llevar a cabo actividades cross-media y fuera de línea a fin de captar la atención de los posibles usuarios. El New York Times, por ejemplo, anuncia su oferta de contenido nytimes.com no solo en las suscripciones de noticias de Google News, sino también en particular en las emisoras privadas de televisión en el contexto de los temas de programas especiales.
En este sentido, la distribución también debe ser gestionada. Esto incluye en particular la coordinación de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución, la política de precios y condiciones, así como la política de comunicaciones para, en última instancia, adquirir clientes potenciales. El último componente de la creación de valor que surge directamente de la distribución se refiere a la facturación.
Esto incluye aspectos relacionados con el sistema de pago y la gestión de las cuentas por cobrar de los acuerdos de licencia adquiridos.
En este caso, se pueden concebir varias formas de pago. Mientras que una tarjeta de crédito se utiliza comúnmente en relación con el pago por visión o PayPal, un proveedor de contenido también puede ofrecer a sus clientes suscriptores el pago mediante facturación o débito directo. Esto puede reducir los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de transacción bastante elevados de los pagos con tarjeta de crédito para los proveedores de contenido, en particular en el caso de un pago de pequeña cuantía. Después de presentar la cadena de valor de un proveedor de contenido ideal, a continuación se abordan los activos y competencias básicos, que son requisitos importantes para que los proveedores de contenido puedan sobrevivir con éxito y de manera sostenible en el mercado altamente competitivo.
Activos y competencias básicas
Los principales activos básicos de los proveedores de contenido incluyen el contenido que ofrecen y sus derechos de explotación, así como las marcas asociadas.
En relación con los contenidos creados por los propios proveedores, los empleados responsables también pueden considerarse un activo fundamental.
Además, en particular las redes son también activos fundamentales de los proveedores de contenido. Según la definición del tipo de modelo empresarial de contenido, éste es un componente esencial de la creación de valor y la oferta de servicios. En el caso de los proveedores de interés general, la capacidad de combinar el contenido propio con el contenido adquirido es un activo fundamental.
Por lo general, el contenido comprado a las agencias de noticias no puede entenderse como un activo fundamental, porque los proveedores competidores también pueden adquirir este contenido. El uso de efectos de sinergia por medio de contenidos comprados también se entiende como un activo fundamental en el caso de los proveedores de interés general.
Por ejemplo, se comparten diferentes contenidos multimedia entre usatoday.com y STUDIO Gannett y las diferentes ofertas de Internet del grupo editorial Random House recurren cada vez más a los contenidos adquiridos. En el caso de los proveedores de interés especial, en cambio, el contenido de creación propia y los derechos de explotación conexos son un activo fundamental. Los proveedores de intereses especiales pueden revender estos derechos a otros proveedores de contenido o establecer una propuesta de venta única para ellos mismos.
En el contexto de la web 2.0 o de los medios de comunicación social, el contenido asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "associate" en derecho anglo-sajón, en inglés) generado por el usuario es también un activo fundamental. Sin la participación activa de los numerosos usuarios de todo el mundo, no existirían ofertas como YouTube. Un activo fundamental que suele ser aún más importante que el contenido real son las marcas de los proveedores de contenido.
En este contexto, una marca tiene diferentes significados.
En este caso, la gestión profesional de la marca puede crear preferencias para la propia oferta de servicios y distinguirla de las ofertas de la competencia (Park y otros, 1986). Las marcas representan una propuesta de valor y están asociadas a determinadas características de los productos, en su mayoría positivas, por parte de los clientes. En el contexto de los servicios de información, la credibilidad de la fuente es una característica importante del producto para diferenciarse de los competidores. Su importancia se ve reforzada por el medio Internet, en el que los socios contractuales no interactúan cara a cara sino solo virtualmente. La buena reputación tiene un efecto positivo en el valor del contenido creado, que a su vez puede entenderse como un activo fundamental. Los empleados son portadores de conocimientos técnicos y a menudo tienen aptitudes específicas que distinguen a una empresa de sus competidores. La combinación de las aptitudes individuales dentro de un equipo puede mejorar la prestación de servicios y, por lo tanto, dar una ventaja competitiva.
En este caso, la creación de contenidos en el sentido editorial y la selección de contenidos, así como la focalización de los empleados en el ámbito de las ofertas de aprendizaje en línea es especialmente relevante.
Por ejemplo, si un profesor de renombre está dispuesto a dar clases en una universidad virtual, esto también puede entenderse como una ventaja fundamental. Las redes sirven a los proveedores de contenido, en particular para la adquisición de información, a fin de obtener insumos para la creación de contenido. Las redes no solo requieren cuidados intensivos y a menudo un compromiso personal, sino que también se cultivan históricamente y, por lo tanto, son difíciles de imitar.
Además, la falta de posibles asociados en la red limita las oportunidades de imitación.
Las redes son también un activo fundamental, siempre que sean muy importantes para la prestación de servicios y den a los proveedores de contenido una diferenciación o una ventaja en materia de costos. La utilización de los activos básicos requiere competencias básicas. Las competencias básicas de los proveedores de contenidos se refieren en particular a la obtención de contenidos, la creación de contenidos, el desarrollo de productos y la distribución.
La competencia tecnológica solo tiene una importancia menor para los proveedores de contenido y puede adquirirse en el mercado.
Algunos Aspectos
Por lo tanto, la competencia tecnológica no es un activo básico. La competencia en materia de obtención de contenidos describe la capacidad de obtener información de alta calidad y contenidos de entretenimiento, así como autores o productores como insumos para la producción de contenidos. Las ventajas competitivas surgen especialmente cuando se puede adquirir contenido exclusivo. Esto se refiere especialmente a los proveedores de contenidos de interés especial, porque pueden lograr una mayor diferenciación de los competidores.
En este contexto, la capacidad es útil para conectar a un gran número de usuarios a una red y proporcionar una plataforma para personas o empresas, especialmente cuando los usuarios aportan contenido (contenido generado por el usuario). El éxito de la creación de contenidos en línea requiere una fuerte capacidad de creación de contenidos. Si bien en este caso pueden distinguirse diferentes subcompetencias, la tendencia y la competencia de perfeccionamiento son particularmente importantes para los proveedores de contenido en la Internet. La competencia de tendencias representa la capacidad de captar los avances sociales en una etapa temprana y transmitir nuevos contenidos al destinatario interesado.
Sin embargo, la transformación de información general en productos en línea informativos o de entretenimiento de alta calidad, como podcasts o blogs, se denomina competencia de perfeccionamiento. En general, estas subcompetencias son muy específicas de los medios, el género y el formato, porque los factores que hacen que el contenido sea atractivo desde el punto de vista del público son diferentes, según el propósito de la utilización de los medios y el grupo destinatario.
Por ejemplo, la producción de contenido informativo requiere el uso de otras competencias distintas de la producción de materiales de educación electrónica. La competencia de creación de contenidos está fuertemente influenciada por los conocimientos implícitos de los empleados y por las rutinas específicas de la organización.
Para las personas ajenas a la empresa y especialmente para los competidores, estos mecanismos de acción están ocultos y son difíciles de comprender, lo que hace que esta competencia sea difícil de sustituir o reemplazar. La competencia de desarrollo de productos contribuye a un posicionamiento ventajoso en los mercados de receptores y de publicidad. Consiste en la capacidad de desarrollar formatos prometedores y de posicionarlos en los mercados pertinentes.
Además, la competencia de desarrollo de productos requiere un gran conocimiento de los segmentos de mercado específicos y se basa en parte en la competencia de tendencia del proveedor de contenido. El conocimiento específico, a su vez, solo está disponible en términos de conocimiento implícito en la empresa y, por lo tanto, no es transferible. Una cartera de productos equilibrada tiene una importancia considerable en el sentido de un modelo empresarial que tiene por objeto generar corrientes de ingresos sostenibles y constantes. La competencia en materia de distribución incluye la competencia en materia de explotación de medios cruzados y la capacidad de integrar activamente una distribución C2C en el modelo comercial de contenido.
Por lo general, se refiere a la capacidad de entregar puntualmente el contenido en la cantidad deseada y a través del canal apropiado para el destinatario.
Por una parte, el contenido a menudo debe adaptarse al grupo destinatario respectivo de manera específica para cada canal.
Por otra parte, los proveedores de contenido en el contexto del comercio electrónico también tienen que poder controlar la tecnología y la logística de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución.