Equipos de Trabajo en Spotify
Este artículo es una profundización de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. Nota: acerca de la empresa Spotify, véase aquí.
Contexto: el 'streaming' en la música
El streaming musical funciona a pleno rendimiento y ya está arrinconando tanto a los soportes físicos (el CD) como a las descargas legales (como iTunes).
En Estados Unidos, y a medida que la reproducción en línea se ha consolidado, las ventas de álbumes tanto en formato físico como digital se han desplomado: de 785 millones en el año 2000 hasta 241 millones en 2015. Detrás del cambio se encuentran todas las personas que han sustituido la compra de álbumes completos, fueran digitales o físicos, para escuchar canciones concretas a través de plataformas de streaming como Spotify, Tidal y Pandora (en la que trabaja uno de nosotros, no lo ocultamos en aras de la transparencia). Este cambio en el consumo musical tiene el potencial de dar una nueva forma tanto a la música que escucha la gente como a la que crean los artistas. Por ejemplo, ¿sobrevivirá el concepto de álbum en la era del streaming, o simplemente lanzarán los artistas sus mejores sencillos? (Aquí los expertos en historia apuntan que la idea del álbum grabado es en sí relativamente nueva). Como amantes de la música, queríamos familiarizarnos con el panorama musical en evolución. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tras estudiar las diferentes investigaciones acádemicas sobre el tema y nuestro propio conjunto de datos con los 2.400 álbumes más vendidos entre 1992 y 2015, encontramos dos patrones sobre la calidad musical.
1. La "larga cola" es más fácil de encontrar y más barata de producir
La digitalización ha supuesto para la industria musical nuevos retos estratégicos e ingresos decrecientes.Si, Pero: Pero también ha ofrecido nuevas oportunidades a un abanico más amplio de artistas. Al reducir los costes de buscar y encontrar artistas, la digitalización de la música ha facilitado descubrir nuevas canciones. A pesar de los primeros temores por si la caída de los ingresos (y la piratería) reducían la oferta musical, una investigación realizada por los economistas Luis Aguiar y Joel Waldfogel ha demostrado que el número de productos musicales creados entre 2000 y 2008 se triplicó. Los escépticos podrían pensar que ha sido a costa de la calidad, algo que depende, por supuesto, del gusto de cada persona; más de uno creerá que está en declive desde la muerte de Tchaikovsky. Sin embargo, y a partir de un segmento más pequeño de álbumes de música popular grabados entre 1960 y 2007, Waldfogel definió indicadores para medir y comparar la calidad de la música, como por ejemplo si un álbum se había incluido en alguna lista con los mejores temas según los críticos y si sus canciones se seguían escuchando con el paso de los años.
Son formas de medir aspectos como la recepción crítica y la pervivencia de un éxito para comparar la música más moderna con la más antigua. Los datos recogidos sugieren que la calidad de la música ha mejorado en la era digital (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Resulta más fácil encontrar música nueva. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También es más barato producirlo y distribuirla, lo que ha permitido el éxito impredecible de artistas que quizá nunca se hubieran llegado a conocer unos años atrás. Asimismo, y a pesar de que la industria musical sigue vinculada a las superestrellas, con los años un abanico de artistas cada vez más amplio están generando grandes éxitos. Al estudiar los datos, las ventas de los 100 álbumes más vendidos han caído un 20% durante los últimos 20 años, un beneficio nada despreciable para otros artistas. Con un precio por subscripción (en lugar de por álbum o canción, la norma hasta hace poco) y la posibilidad de saltar fácilmente entre artistas, el streaming empuja a los usuarios a escuchar y explorar nuevos creadores. Esto tiene el potencial de reducir la concentración de artistas líderes, a la vez que ayuda a los amantes de la música a encontrar lo que los economistas denominan la "larga cola" de la industria.
En otras palabras, hoy es más fácil que nunca encontrar a una artista como Julia Nunes, una ukelelista que versiona canciones de música pop y que fue descubierta inicialmente a través de YouTube.
2. La duración media de los álbumes ha cambiado a lo largo del tiempo
La cantidad y calidad de la música no son las únicas cosas que están cambiando.
En 1992, los casetes eran el soporte predominante para música en Estados Unidos y los álbumes incluían una media de 12,5 temas. El alza de los CD dio paso a una mejor capacidad de saltar entre canciones y saber qué tema suena en cualquier momento. Las canciones ocultas dejaron de estarlo tanto. A medida que los CD se convertían en el estándar, el número de canciones aumentó hasta alcanzar su media más alta en 2003 con 15,8 temas por albúm. Para entonces, la música en línea empezó a popularizarse y la duración de los álbumes a reducirse. Hoy cada disco contiene unas 14,7 canciones, una cifra que se ha mantenido estable durante unos cinco años pero que podría seguir cambiando mientras los artistas averigüan cómo adaptarse a la era del streaming. Es cierto que muchos otros factores afectan a la duración total de un álbum, pero el hallazgo anterior suscita el potencial de ajustar el contenido creativo para nuevos canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución.
Cuando los álbumes sean menos populares que las descargas de canciones, estos podrían acortarse. Las canciones "de relleno", menos populares y no lanzadas como sencillos, han perdido su función. Por ejemplo, las 12 canciones de Lemonade debutaron en el Billboard Hot 100.
¿Y ahora qué?
Para la industria, estos cambios suscitan preguntas estratégicas, no solo sobre contratos y precios, sino también sobre qué tipo de artistas triunfarán y qué contenidos deberían generar.
Cantantes como Drake y Beyoncé demuestran que el concepto de un álbum aún es relevante, en parte por innovaciones como el álbum visual. El libro de partituras de Beck de 2013, Song Reader, fue innovador de otro modo distinto: animó a sus seguidores a publicar sus propias versiones del álbum en línea. Por ejemplo, ahora hay docenas de versiones de la canción Old Shanghai en YouTube, tocadas con instrumentos que van desde un piano de juguete hasta un ukelele. El grupo Chainsmokers demuestra un camino alternativo al álbum.
Conocidos primero por su éxito de 2014 #Selfie, el grupo ha despreciado los álbumes completos a favor de lanzar 10 sencillos independientes y remezclas oficiales. Ya han vendido 2,6 millones de versiones digitales y se han escuchado más de 600 millones de veces por streaming solo en Spotify. Para los artistas, es un momento para la reflexión y un aumento de las opciones estratégicas. Y para los amantes de la música, es el momento para recostarse y escuchar. Fuente: HBR
Equipos autónomos pero responsables
Puede que la autonomía sea el elemento más importante para fomentar la participación de los trabajadores dentro de una empresa. ¿Cómo puede estar alguien comprometido, por no hablar de inspirado, si siente que siempre hay alguien por encima de él vigilándole? Pero la autonomía es un arma de doble filo. Por un lado, impulsa la creatividad y el compromiso. Por otro, una autonomía sin control puede dar paso a la ambigüedad y la ineficacia, al caos organizativo incluso.
Si desea encontrar por tanto un equilibrio adecuado, tendrá que lidiar con estos tres retos:
Equilibrar la autonomía y la rendición de cuentas
. Un contrapeso básico de la autonomía es la rendición de cuentas sobre los resultados obtenidos y, también, sobre las acciones y decisiones que han permitido obtenerlos. La empresa necesita definir una estrategia y un propósito que delimiten el contexto en el que la plantilla actúa. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tiene que poner la estrategia en práctica con objetivos medibles, un control continuo de los avances logrados, y sistemas de evaluación apropiados para monitorizar tanto, el proceso en sí como las consecuencias de cumplir (o no) los objetivos.
En su mejor versión, las empresas se dan cuenta de que ni todo es fácil de medir ni todo debe medirse: en la práctica, tomar el pulso constantemente y microgestionar es ineficiente y desmoralizante. Por eso, es mejor definir con transparencia los límites y las expectativas. De este modo, los trabajadores saben que tendrán que rendir cuentas de su trabajo, pero también conocen las barreras, entienden los objetivos y saben que tienen mucha libertad para buscar la mejor manera de conseguirlos, pero siempre dentro de los límites marcados. La claridad en los objetivos y lo que nosotros llamamos estrategias de alta resolución, que dan a la gente una visión clara de hacia dónde se dirigen, proporcionan la brújula adecuada para guiar las decisiones que toman los equipos e individuos cuando trabajan de forma autónoma.
Equilibrar la libertad para innovar frente a seguir rutinas comprobadas
. Aquí, el arte y la ciencia consisten en determinar cómo lograr ambos resultados –la regularidad y la innovación– en la proporción correcta y en las partes apropiadas de una organización.
En muchas áreas, la libertad para innovar es una necesidad crítica. Piense por ejemplo en el desarrollo de productos y aquellas partes de la cadena de valor y el modelo de negocio, sometidas a la transformación digital.
En esas áreas, la velocidad de la innovación es importante. La consigna debería ser: autonomía (véase qué es, su concepto; y también su definición como "autonomy" en el contexto anglosajón, en inglés), equipos pequeños y agilidad. Otras áreas, sin embargo, podrían beneficiarse de un enfoque más estándar.
Se trata de áreas en las que conseguir resultados regulares es básico y la velocidad de la ejecución es el resultado de métodos comunes, mejores prácticas y rutinas obligatorias. El enfoque aquí debería centrarse en la reproducibilidad y la eficiencia.
Cada una requiere velocidad en áreas distintas, innovación frente a ejecución; cada uno logra resultados de forma diferente. El desafío para lograr el equilibrio correcto consiste en saber qué método debería predominar en cada momento y cómo diseñar maneras apropiadas de trabajar en cada área. Un enfoque equivocado, en cambio, se traduce en confusión e ineficacia.
Equilibrar alineamiento y control
. Esta tarea está estrechamente relacionada con las otras dos.
En las organizaciones jerárquicas tradicionales, los mánagers dirigen el trabajo de sus subordinados y aseguran así que estén alineados con los objetivos generales de la empresa. La amplitud administrativa -el número de personas a cargo- está limitada a un número razonable -por lo general ocho personas o menos-, para que los encargados puedan supervisar eficazmente a todo el equipo. Este modelo organizativo puede funcionar bien en entornos de negocio relativamente estables, con cambios reducidos y planificaciones anuales estables que permitan gestionar cualquier cambio estratégico.
En entornos de negocios dinámicos, donde los ciclos de innovación duran días o semanas en lugar de meses y años y gran parte del trabajo es interdisciplinar por naturaleza, esta forma de organización puede ser lenta a la hora de reaccionar e innovar.
Las empresas que optan por empoderar equipos autónomos necesitan encontrar la forma de garantizar que la coordinación y la comunicación entre los equipos ocurra sin depender de ningún mánager controlador.
Por lo tanto, es una cuestión tanto del arte como de la ciencia de la gestión, conseguir alinear sin caer en el control excesivo. El Ejemplo de Spotify Nuestro ejemplo favorito para ilustrar cómo abordar estos tres retos es la empresa sueca Spotify.
Se trata de una compañía de 10 años de vida que se dedica al streaming de música, vídeo y podcasts y que cuenta con 30 millones de suscriptores (de pago) e ingresos de alrededor de 3.000 millones de dólares (unos 2.832 millones de euros).
Sus más de 2.000 trabajadores están organizados en equipos ágiles a los que llaman “escuadrones”: autogestionados, multidisciplinares y en el mismo espacio.
Spotify ha tenido éxito sobre todo a la hora de mantener una mentalidad y unos principios de acción ágiles, pero sin por ello sacrificar la rendición de cuentas. La compañía impulsa la innovación a la vez que conserva los beneficios de poder replicar sus esquemas y alinea al equipo sin caer en el control excesivo.
Las enseñanzas de su experiencia sirven para muchas empresas, son lecciones que aplican muchas empresas, no solo a proveedores de servicios digitales. Aquí explicamos cómo. La unidad organizativa central de Spotify es un escuadrón autónomo de no más de ocho personas.
Cada escuadrón rinde cuentas sobre un aspecto concreto del producto que les pertenece, desde que nace hasta que muere. Los escuadrones tienen la autoridad de decidir qué desarrollar, cómo desarrollarlo y con quién colaborar para conseguir un producto interoperable. Los escuadrones se organizan a su vez en una matriz llamada tribu. Las tribus están formadas por varios escuadrones que comparten sección, una agrupación horizontal para apoyar competencias específicas como la asistencia de calidad, la formación y el desarrollo web. El rol principal de la sección es facilitar el aprendizaje y el desarrollo de las competencias de los escuadrones. El liderazgo dentro del escuadrón se decide dentro del escuadrón con libertad. El responsable de sección, en cambio, es un mánager formal centrado en formar y tutorar a los equipos.
Spotify cree en el modelo de jugador-entrenador. Los líderes de sección también son miembros de escuadrones por lo que una persona puede cambiar de escuadrón y mantener el mismo líder formal dentro de su sección. La empresa sueca, además, introdujo un tercer elemento organizativo: gremios, comunidades de intereses cuyo propósito principal es compartir conocimientos en las áreas transversales de los escuadrones y secciones (liderazgo, la entrega continua y la entrega web). Esta combinación inusual de escuadrones, tribus, secciones y gremios es la infraestructura organizativa que sostiene el modelo operativo de Spotify. A primera vista, podría parecer tan solo otra manera de definir una matriz organizativa convencional en términos "digitales" y milenials.Si, Pero: Pero un examen más en profundidad revela cuán diferente es realmente el modelo y por qué parece funcionar tan bien.
Autonomía sin sacrificar la rendición de cuentas
En Spotify, cada escuadrón es responsable de su trabajo, de las características y funciones en las que trabaja, durante todo el ciclo de vida del producto. Los escuadrones, además, tienen una visión completa de los éxitos y fracasos de las funcionalidades que desarrollan. No existe ningún líder único del escuadrón, cualquier posición de responsabilidad y dirección es emergente e informal. Los resultados del trabajo se conocen tanto por las revisiones internas como por los comentarios de los clientes. Los escuadrones deben conocer e interpretar todos los éxitos y fracasos. Los escuadrones también analizan post mortem los fracasos de su trabajo, para garantizar que aprenden los errores. Algunos crean incluso lo que llaman "muro del fracaso".
Cada par de semanas, los escuadrones echan la vista atrás para evaluar lo que va bien y lo que necesita mejorarse. Para asegurar que el proceso de evaluación y control resulte eficaz, tanto para los trabajadores individuales como para los escuadrones, Spotify rediseñó su sistema de gestión del rendimiento para tratar por separado las cuestiones relativas al sueldo y el desempeño de la formación y el coaching. Antes, la revisión de los iguales, lo que los compañeros pensaban, se trataba en las revisiones salariales. La consecuencia, según Spotify, es que se "incentivaba a la gente a recopilar tantas revisiones favorables como fuera posible en lugar de centrarse en sus principales áreas de mejora". Ahora, por el contrario, cada trabajador utiliza una herramienta interna para invitar a cualquiera –incluidos mánagers, compañeros y subordinados– a proporcionar sus comentarios sobre los resultados y sobre lo que podría hacer la persona evaluada para mejorar. Los trabajadores pueden pedir esta información tan a menudo como deseen.
Según uno de ellos, Jonas Aman: "El resultado es un proceso del que todos se pueden adueñar, que todos pueden impulsar: el desarrollo y crecimiento personal.".
Alentar la innovación sin renunciar a los beneficios de replicar
Como los escuadrones son los principales nodos de innovación en la compañía, Spotify introdujo las secciones como la matriz que conecta las competencias entre escuadrones. Las secciones son, de alguna manera, centros de experiencia en un modelo tradicional, los cuales vinculan las unidades de desarrollo específicas con las de negocio generales.
En el caso de Spotify, las secciones tienen una menor autoridad formal y están organizadas en torno a competencias concretas en lugar de funciones más amplias. Los gremios se añadieron después para facilitar el intercambio de conocimientos y experiencias de forma horizontal en temas de interés transversales.
En el modelo operativo tradicional, suelen ser las funciones centrales las que definen y obligan al cumplimiento de estándares y procesos a las unidades inferiores.
En Spotify, en cambio, las mejores prácticas se descubren con el día a día y se adoptan por consenso de abajo aarriba. Una práctica o una herramienta solo se convierte en estándar cuando la adoptan suficientes escuadrones como para que ocurra de facto. La cultura de la empresa también juega un papel importante para mantener el motor de la innovación a pleno rendimiento.
Spotify tiene una cultura afín a la experimentación con especial interés en los planteamientos de probar y aprender.
Si la gente no conoce la mejor manera de hacer algo, tiene muchas más probabilidades de buscar enfoques alternativos y hacer varias pruebas A/B para determinar cuál es la mejor opción.
Spotify se esfuerza mucho en sustituir las opiniones, los egos y la autoridad con datos, experimentación y un diálogo abierto sobre las raíces de cualquier problema (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Reduce el coste de fracasar con una arquitectura fragmentaria, construida sobre escisiones, de modo que un fracaso tiene un "radio de explosión limitado" que solo afecte a una parte de la experiencia de usuario.
Alinear sin someter
La característica organizativa central del modelo de Spotify es el concepto de "escuadrones ligados bien alineados". La idea clave es que "la alineación permite la autonomía; a más alineamiento, más autonomía se puede conceder". Esa es la razón por la que la empresa dedica tanto tiempo a alinear los objetivos antes de comenzar trabajo.
El modelo de liderazgo de Spotify refuerza este alineamiento. El cometido de un líder es averiguar el problema correcto y comunicarlo; el de los escuadrones, colaborar para encontrar la mejor solución. La coordinación nace del contexto y de un profundo entendimiento de las prioridades de la empresa, sus estrategias de producto y la misión general. El proceso para diseñar y lanzar un producto individualiza cada uno de los elementos implicados para que se encarguen los escuadrones de prestaciones, de infraestructuras y de aplicaciones para cliente. La posibilidad de introducir nuevas funciones y activarlas o desactivarlas, según convenga, permite lanzar productos completos incluso antes de que todas sus prestaciones estén operativas. Aquí, la cultura también sirve de apoyo. El lema de Spotify es "sé autónomo, pero no rindas por debajo de tus capacidades: sé un buen ciudadano del ecosistema de Spotify". Una analogía común en la empresa es un grupo de jazz: cada escuadrón toca su instrumento, pero también escucha a los demás y se centra en la pieza completa para lograr una música genial. Está claro que no todas las decisiones de Spotify se adecúan al resto de empresas. No se trata de eso. Más bien, se trata de mostrar cómo una empresa debe tomar decisiones explícitas sobre su modelo operativo, métodos de trabajo y cultura organizativa a fin de abordar las tres tensiones básicas entre la autonomía individual y los objetivos generales. Alinear sistemáticamente todos los elementos de su modelo operativo y entorno de trabajo para generar autonomía sin sacrificar la rendición de cuentas, lograr innovaciones donde más importa sin sacrificar los beneficios de la escalabilidad y la reproducibilidad y lograr la alineación sin ejercer un control excesivo se encuentran en el centro del desarrollo de un entorno de trabajo que genere participación e inspiración. Fuente: HBR