Estrategias de Crecimiento Empresarial en Mercados Descendentes
Estrategias de Crecimiento Empresarial en Mercados Descendentes
Estrategias de Crecimiento Empresarial en Mercados Descendentes
Este artículo se ocupa de las "Estrategias de Crecimiento Empresarial en Mercados Descendentes". El mercado descendente, dice la RAE, es el mercado que está en una fase posterior del proceso de producción o distribución de los productos o servicios respecto del mercado relevante.
Estrategias de Beneficios y Crecimiento Empresarial en Mercados Descendentes
Ante una economía difícil -demanda a la baja, tipos de interés al alza, trastornos e incertidumbre por doquier-, las empresas están recortando gastos. Una encuesta realizada a 3.000 ejecutivos de todo el mundo por la consultora AlixPartners, donde trabajamos, revela que el 20% ya ha realizado despidos, el 20% espera hacerlo y el 25% ha congelado la contratación.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Además, el 33% afirma que está acumulando reservas de efectivo y el 36% se ha embarcado en programas de reducción de gastos. Es lo habitual, y normalmente necesario. Pero la prosperidad no se consigue recortando.
Nuestra experiencia demuestra que una caja de herramientas para la recesión necesita algo más que cuchillos afilados.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A menudo se pasan por alto las oportunidades de aumentar los beneficios -mucho y rápido, incluso en un mercado a la baja- con una serie de acciones tácticas diseñadas para mejorar las ventas y los márgenes.
No se trata de iniciativas estratégicas como la identificación de nuevos mercados o el establecimiento de una nueva posición en el mercado, ni pretenden sustituir a esas estrategias a largo plazo. En cambio, son actividades que mejoran el enfoque y la eficacia de las cosas que está haciendo ahora.
Cómo hacer crecer los beneficios en mercados descendentes
Pueden ser tácticas, pero no triviales. Las empresas que aprovechan los tiempos difíciles para sacar el máximo partido a su inversión en ventas y marketing son capaces de aumentar sus ingresos en decenas o incluso cientos de millones de dólares en uno o dos trimestres. También son las empresas que emergen más fuertes que nunca cuando los mercados se recuperan. ¿Cómo lo consiguen? Identificando un conjunto de oportunidades de impacto rápido en tres áreas:
Mejorar la eficacia comercial
Las funciones comerciales a menudo permanecen sin cambios ante un estancamiento del crecimiento, basándose en la teoría de que la empresa no puede permitirse interrumpir las actividades que producen ingresos. Cuando la dirección se plantea tomar decisiones difíciles, la primera frase que se suele pronunciar es: "Manos fuera de mi organización de ventas". El resultado puede ser una fuerza de ventas lastrada por estructuras heredadas o desalineada con una estrategia cambiada. Incluso durante un esfuerzo de optimización de costes, la dirección de ventas puede seguir estas vías de mejora:
Optimizar la inteligencia de mercado, la segmentación y los modelos de cobertura de ventas. Solemos encontrar oportunidades latentes para depurar la cobertura de ventas y la gestión de cuentas para alinearlas mejor con las cambiantes condiciones o segmentos del mercado.
Por ejemplo, una importante empresa de medios de comunicación reconfiguró su organización global de ingresos para centrar sus recursos en los segmentos de clientes más importantes y rentables de cada mercado. Y una empresa de productos sanitarios cambió su modelo de cobertura de ventas de territorios a canales después de que un análisis demostrara que este último sería más eficiente. El resultado de este tipo de acciones es una inyección de energía e impulso en una fuerza de ventas que puede perseguir el crecimiento con mayor eficacia.
Aumentar la visibilidad del proceso de ventas. En muchas empresas, las revisiones de la cartera de ventas se hacen sobre todo hacia atrás. Como la agenda trata de lo que ha sucedido, el equipo se encuentra en una postura reactiva a las condiciones del mercado. Se ha tenido un éxito significativo implementando herramientas de IA que proporcionan una visibilidad completa de la productividad y el compromiso de los representantes de ventas, las cuentas en riesgo y otras áreas en las que se pueden tomar medidas proactivas. En un caso, una empresa de telecomunicaciones pudo aumentar los ingresos de sus clientes empresariales en más de 50 millones de dólares en tres trimestres integrando la IA en sus revisiones de ventas para que pudieran hacer las preguntas adecuadas en sus sesiones de canalización.
Aumentar el retorno de la inversión en marketing
Si su organización se enfrenta a la interrupción y la incertidumbre, ahora es el mejor momento para reevaluar su gasto en marketing y canalizar las inversiones hacia las vías de crecimiento más eficaces:
Optimizar el gasto en campañas de marketing. Es saludable evaluar el gasto en campañas de forma periódica para superar los hábitos obsoletos y reinvertir en las áreas adecuadas. ¿Hasta qué punto puede rastrear los resultados de la campaña hasta la inversión? ¿Cuáles son ahora sus áreas prioritarias? Por ejemplo, dadas las cambiantes condiciones sobre el terreno, ¿debería hacer hincapié en el conocimiento de la marca, en el lanzamiento de productos o en campañas específicas? Hay organizaciones que adoptan un enfoque de "hoja en blanco" para el gasto en campañas de marketing y construyen la estrategia desde la base en menos de cuatro semanas para generar mejoras de costes de entre el 15 y el 20%.
Optimizar la gestión de clientes potenciales puede tener un impacto similar. Una empresa de servicios digitales estaba convirtiendo menos del 40% de sus clientes potenciales porque carecía de un proceso integrado de gestión de clientes potenciales. Unos consultores trabajaron con ellos para integrar la puntuación de clientes potenciales basada en IA, la visibilidad integral del estado y la responsabilidad del seguimiento. El resultado: Las tasas de conversión de clientes potenciales se dispararon hasta el 87% en sólo dos trimestres, y los ingresos aumentaron en 20 millones de dólares.
Mejorar el éxito de los clientes, defender la base de clientes existente y mejorar la fidelidad
Dadas las inciertas condiciones económicas, la optimización de los ingresos procedentes de los clientes existentes es una forma excelente de mejorar rápidamente los resultados brutos y, al mismo tiempo, consolidar la fidelidad de los clientes.
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He aquí tres formas de lograr resultados significativos rápidamente:
Céntrese en la retención y reduzca la rotación (ingresos netos por retención).
Ponga en marcha una iniciativa que preste especial atención a la retención de clientes. Un enfoque coordinado y programático del éxito de los clientes tendrá objetivos, mediciones, incentivos, formación y planes de comunicación, y cada responsable de unidad de negocio deberá responsabilizarse de las principales iniciativas de transformación.
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Hay iniciativas de este tipo que han conseguido tasas de retención superiores al 90%, en un caso con 100 millones de dólares de ingresos adicionales por renovaciones en un año. Las organizaciones tienden a tener éxito cuando incluyen un esfuerzo coordinado para formar, alinear y recompensar a sus equipos para la venta cruzada y la venta ascendente, especialmente en conjunción con el lanzamiento de nuevos productos o la re-segmentación de sus clientes objetivo.
Mejorar el valor del ciclo de vida del cliente (CLV).
Reorientar al equipo para optimizar el CLV puede cambiar las reglas del juego, especialmente cuando se combina con incentivos. En un caso, una organización cliente B2C obtuvo 450 millones de dólares en ingresos mejorados en el primer año después de volver a segmentar a sus clientes de alto valor y reorientar sus ofertas de productos y programas de fidelización para maximizar los ingresos procedentes de ellos.
Lo que hace falta
Se ha perfeccionado este enfoque trabajando en adquisiciones, en el transcurso de la diligencia debida operativa y comercial detallada y en la integración posterior a la fusión.
Puede ser más fácil profundizar en estas áreas y realizar cambios durante el intenso periodo en que se cierra una operación, pero no hay razón para que el mismo planteamiento no funcione en cualquier circunstancia. Se necesitan tres cosas:
La experiencia en el sector para saber qué palancas pueden producir los mejores resultados, es decir, saber dónde buscar.
La capacidad de profundizar en los datos -por ejemplo, para examinar el volumen de ventas y la rentabilidad por producto, región, canal, incluso representante de ventas- y de aportar una granularidad similar a las actividades de marketing y experiencia del cliente.
La determinación de convertir esas conclusiones en acciones concretas.
Una parte fundamental de la transformación de la información en acciones es asegurarse de que los responsables de ventas y marketing se consideren aliados del equipo financiero.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Ambas funciones pueden desconfiar de las finanzas. En épocas de crisis, los responsables de marketing esperan que el director financiero venga con un hacha de guerra, no con una mano amiga, y los equipos de ventas y finanzas tienen una larga historia de sospechas mutuas. Una "sala de ganancias de ingresos" interfuncional -algo que aconsejamos a menudo en el trabajo de integración posterior a la fusión- puede identificar y resolver las frustraciones que atormentan a ambas organizaciones mejorando la fiabilidad de los datos y aumentando el apoyo de back-office a las ventas. Y lo que es más importante, las "revenue win rooms" reúnen a todos los equipos comerciales, lo que les ayuda a avanzar más deprisa y a la dirección ejecutiva a establecer e impulsar prioridades.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Acciones prácticas como ésta ayudan a crear un clima de confianza en ambas partes. Esto no quiere decir que este tipo de iniciativas no sean dolorosas. El marketing y las ventas tienen que asumir su parte de la carga de la preparación para la recesión.
Pero la misma mentalidad que busca lugares para desherbar el jardín también puede buscar lugares para plantar. Un programa como este puede ser especialmente bienvenido ahora, porque es una forma de proteger -incluso aumentar- la línea superior en un mercado descendente. De hecho, estas tácticas son incluso más eficaces en un mercado volátil o con tendencia a la baja que en tiempos más prósperos. Esto se debe en parte a que puede ser más fácil superar la inercia organizativa cuando las previsiones de ingresos y beneficios son sombrías.
Pero este conjunto de herramientas resulta más valioso en tiempos difíciles porque muchas otras empresas están recurriendo a la reducción. Están recortando el marketing, en lugar de hacerlo más eficaz; están contando centavos en el servicio al cliente, en lugar de centrarse en formas de reducir la pérdida de clientes.
No hay mejor momento para avanzar que cuando los demás se retiran. Revisor de hechos: Hendrix Ventas, Marketing