Estrés Empresarial y Laboral
Donde quiera que viva o trabaje, el estrés es un fenómeno que está aumentando.
Según la Organización Internacional del Trabajo, tanto en los países desarrollados como en los que están en vías de desarrollo los trabajadores se enfrentan a una presión cada vez mayor en el trabajo.
La invasión de factores crecientes del estrés incluye los desafíos globales, como el cambio climático, el terrorismo y la agitación política, así como los retos personales y profesionales, como enfermedades, cambios laborales y reestructuración organizacional. Para muchos de nosotros, la respuesta inicial al estrés consiste en buscar soluciones externas. Nos dirigimos a herramientas de productividad o a aplicaciones que prometen ayudarnos a manejar esas tensiones o buscamos maneras de aliviar nuestro malestar: encontrar un trabajo diferente, contratar a un nuevo empleado para asumir una mayor carga de trabajo o cambiar de carrera.Si, Pero: Pero estas medidas a menudo son temporales e ineficaces.
Controlar el estrés a largo plazo requiere cultivar las habilidades de resiliencia, antes de buscar remedios externos, para convertir los cambios, las tensiones y los desafíos en oportunidades. Estas capacidades incluyen la flexibilidad, una relación saludable con el control, un aprendizaje continuo, el sentido de propósito y saber cómo aprovechar la ayuda y los recursos adecuados. Para comenzar a cambiar la forma en la que manejamos el estrés y desarrollamos la destreza de recuperación, existen muchas cosas que podemos hacer ahora mismo.
Reformular lo que pensamos sobre el estrés
La manera en la que percibimos el estrés puede ser muy importante para tratarlo, tanto como la cantidad de estrés que experimentamos. Unos investigadores de la Universidad de Buffalo (EE.UU.) descubrieron que los factores del estrés, grandes y pequeños, nos ayudan a desarrollar las habilidades para enfrentarnos a otras circunstancias agobiantes o estresantes en el futuro. Un estudio de Harvard de 2013 también reveló que cuando los investigadores les dijeron a los participantes que los síntomas fisiológicos del estrés los preparaban para sobrellevarlos, consiguieron reducir su ansiedad y se volvieron más seguros en situaciones difíciles, pensando que su respuesta al estrés era útil.
Como resultado, sus corazones y vasos sanguíneos actuaron de la misma manera que en momentos de intensa felicidad. Cambie su enfoque y, en lugar de intentar eliminar las presiones cotidianas, trate de modificar su percepción de ellas. Podría preguntarse: "¿Cómo usaré esta energía creada al estresarme por este nuevo trabajo para prepararme mejor?" o "¿Qué puedo aprender del estrés debido a mi carga de trabajo en aumento para que me ayudará a priorizar mejor mi tiempo?" Cuando se sienta agobiado o con ansiedad, haga una pausa para analizar cómo su planteamiento predeterminado influye en su percepción del estrés. ¿Qué le dicen sus familiares, amigos y colegas sobre cómo debe pensar acerca de las circunstancias estresantes? Intente recordar una situación estresante anterior y pregúntese: "¿Pensaba que tenía los recursos internos y externos para enfrentarme al desafío en ese momento? ¿Qué podría hacer de forma diferente ahora sabiendo lo que aprendí de esa situación?" Dicho esto, es posible tener demasiado estrés. Preste atención a las primeras señales de advertencia de que podría estar quemándose ya sea un dolor de espalda, de cabeza, noches sin dormir, mal temperamento o más dependencia de "hábitos reconfortantes" como beber alcohol o comer en exceso. Familiarícese con sus propios signos de socorro y tome nota cuando los síntomas ocasionales se vuelven más frecuentes.
Crear una relación saludable con el control
Resulta esencial nuestra capacidad de distinguir entre lo que podemos controlar y lo que no.
Cuando se sienta desbordado, es fácil asumir que no puede cambiar la situación. Una investigación de la Universidad de Capetown y el programa de MBA de Ashridge en el Reino Unido revelaron que los estudiantes de negocios que creen que su éxito es principalmente su responsabilidad tienden a apropiarse demasiado de los acontecimientos en el mundo externo y, al hacerlo, se estresan de forma significativa. Existen cosas que siempre estarán fuera de nuestro control: el comportamiento de otras personas, el clima, la crisis financiera o simplemente pasar por un mal momento. Pregúntese: "¿Estoy lo suficientemente cerca de las causas que provocan el estrés y de la toma de decisiones en estas circunstancias? ¿Tengo las habilidades, la información, los recursos o las relaciones que me permiten cambiar algo o influir en esta situación?". Anote, mentalmente o por escrito, lo que depende de usted y lo que no. Para lo que no puede controlar, tenga en cuenta que usted sí tiene la capacidad de elegir cómo interpretarlo o bordearlo.
Comprender las principales causas
Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre su entorno personal y sobre el contexto empresarial y global más amplio para comprender mejor las principales causas y las posibles formas de aliviar y evitar el estrés en el futuro. Por ejemplo, ¿creció en una familia o cultura donde se evitaba el desacuerdo o el conflicto? Si resulta que sí, probablemente eso empeore su malestar y el estrés cuando surjan situaciones de confrontación. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tenga en cuenta sus hábitos y sus respuestas instintivas y, si es posible, busque ayuda adicional para desarrollar las habilidades de resolver los conflictos más cómodamente. Gran parte de lo que ocurre a nivel mundial, ya sea del sector económico, político, social o ambiental, también influye en nuestras perspectivas. Pregúntese: "¿Estaremos mi equipo y yo o mi negocio bajo presión por una tendencia mayor que también afecta a otros en mi industria o en mi alrededor? Si es así, ¿debo / debemos adaptar nuestros planes y las expectativas? ¿Existen otros con buenos ejemplos de lo que funciona en este nuevo contexto o de cómo convertirlo en una oportunidad? "
Enlazar el aprendizaje con la acción
Podemos tomar la decisión de ver las circunstancias difíciles como oportunidades de aprendizaje y no como un momento para encerrarnos.
Si nos preguntamos "¿Qué puedo aprender de esto?" en lugar de "¿Por qué a mí?" configuraríamos el desafío a nuestro favor. Comience por anotar tres posibles maneras en las que sería capaz de aprender algo del estrés que experimenta. Podría ser algo relacionado con la identificación o gestión de sus emociones, o nuevas habilidades interpersonales o técnicas (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Reflexionar de esta manera le ayudará a evitar las soluciones u "opciones" que aliviarían temporalmente su malestar pero que no abordarían las causas principales. Solo el análisis no resulta suficiente. Los investigadores señalan que el hecho de analizar sin actuar conduce a la rumia y a la ansiedad.
Si identificamos las medidas que podríamos tomar, seremos capaces de experimentar con soluciones y con nuevos comportamientos y descubriríamos modos productivos de manejar los retos y el estrés. Tomando decisiones conscientes que nos ayuden a desarrollar estas habilidades, estaremos mejor preparados para convertir nuestro estrés y desafíos en oportunidades.
Con una capacidad de recuperación interna más sólida, seremos proactivos y seguros cuando usamos la tecnología y otras herramientas externas para mejorar la calidad de nuestras vidas y de nuestro trabajo, y encontraremos soluciones a las presiones comerciales, sociales y globales a las que nos enfrentamos.
Cuando se trata de manejar el estrés, comience por usted mismo: somos nuestro propio recurso, el más eficaz y poderoso. Fuente: HBR
Enfermedad como Efecto
No es ningún secreto que un trabajo con mucha presión puede causar una ansiedad y tensión excesivas, problemas que a su vez pueden manifestarse en una miríada de problemas físicos. Los estudios demuestran que nuestros cerebros y cuerpos tienen problemas para distinguir entre el tipo de estrés causado por un peligro real (un incendio en casa) y un peligro percibido (un superior demasiado exigente). Frente a esas situaciones de peligro real y percibido, el cerebro y el cuerpo libera hormonas y sustancias químicas para acelerar nuestra frecuencia cardíaca, aumentar la presión arterial y activar los músculos. Entramos en un estado de alerta.
Sin embargo, nuestro cuerpo no puede mantener ese nivel de alerta siempre. Después de un tiempo, empieza a fallar. Las consecuencias van desde dolores de cabeza crónicos, náuseas e insomnio hasta problemas de salud más graves como ataques al corazón, hipertensión y, por supuesto, derrames cerebrales. Por tanto, y sobre todo si realizamos un tipo de trabajo que perjudica nuestra salud, debemos tomar medidas proactivas para mejorar el estado de nuestro cuerpo y nuestra mente.
Identificar el origen
Si sufre o ha sufrido un flujo constante de enfermedades inducidas por el estrés, puede resultar difícil determinar la fuente de estas. Es probable que dé vueltas y vueltas en cama, que no logre dormir y luche contra migrañas recurrentes, pero no logre saber por qué. Jen, una de mis clientes que trabaja en el ámbito académico, solía experimentar náuseas y vómitos con frecuencia durante el trayecto al trabajo.
Su cuerpo le enviaba las señales de advertencia, pero ella, al igual que muchas personas, las malinterpretaba. (Finalmente, pudimos identificar y resolver el problema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Volveré sobre esto más adelante). Para llegar a identificar el origen de sus problemas, pruebe a llevar siempre encima un pequeño diario. Una vez comience a experimentar los síntomas físicos del problema, escriba lo que le sucede a usted y lo que ocurre a su alrededor. ¿Justo escribía un correo electrónico a un cliente complicado? ¿Preparaba una reunión con su jefe? ¿Qué pensaba en ese momento? Apunte este tipo de información durante al menos tres o cinco días y luego intente encontrar cualquier patrón entre los síntomas y las acciones. A menudo, nuestra incomodidad no puede atribuirse a una razón específica.
Simplemente, es el resultado de estar en el trabajo equivocado, de no encajar en la carrera que se sigue. Ese era mi caso cuando trabajaba como comercial en una empresa farmacéutica. El dolor en el cuerpo, similar al de la gripe, y los músculos en tensión me llevaron a contratar y recibir masajes con regularidad, lo que también era una experiencia dolorosa. La causa de mi malestar no era una persona o un proyecto en concreto: era el trabajo en sí mismo. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tuve que eliminar una a una las posibles causas hasta darme cuenta.
Aliviar el dolor
Lo que hará que se encuentre mejor dependerá en gran medida de lo que, literalmente, le haga enfermar, pero aquí tiene tres buenos puntos en los que trabajar: Trabaje su cuerpo y mente. No son pocas las investigaciones que, en numerosas ocasiones, han destacado el beneficio del ejercicio físico para mejorar nuestra respuesta frente al estrés. El ejercicio, según la Asociación Estadounidense de Fisiología, funciona como una prueba de estrés para nuestros sistemas fisiológicos. Al practicar deportes, estos sistemas se comunican entre sí del mismo modo que cuando tenemos ansiedad, lo que los hace más eficientes en el proceso. La meditación es otra técnica habitual para reducir el estrés que, además, nos permite mejorar la atención. Pruebe, por ejemplo, esta propuesta de meditación de diez minutos para la resolución de conflictos. Es posible, incluso, que su empresa le ofrezca varias oportunidades para reducir el estrés a través de la actividad física y mental. Algunos estudios demuestran que muchas compañías invierten ya en programas de bienestar para combatir los costes derivados de las enfermedades de sus trabajadores, sobre todo, las relacionadas con el estrés. Investigue las opciones que tiene y aprovéchelas. Defina límites útiles. Antes, solía consultar mi correo electrónico incluso antes de que mis pies llegaran a tocar el suelo por las mañanas.
Si recibía un mensaje con alguna crítica, mi actitud ya estaba condicionada para el resto del día. Así que decidí fijar una regla: nada de correos electrónicos antes del desayuno. Haga un inventario de sus propios puntos de contacto con el estrés y establezca límites que le sienten bien, que le ayuden a reducirlo. Intente sacar por completo su móvil del dormitorio. Hacerlo puede eliminar la tentación de conectarse temprano o tarde. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También permite que la melatonina haga su magia: la luz emitida desde un dispositivo móvil, a menudo llamada "luz azul", suprime la melatonina y estimula el cerebro como si fuera de día. La Fundación Nacional del Sueño de Estados Unidos recomienda no utilizar estas pantallas al menos desde una hora antes de acostarse. Dé voz a sus pensamientos. Gracias a todas mis conversaciones con clientes que experimentan un estrés laboral significativo, he descubierto que muchas veces una conversación honesta con un jefe o compañero puede proporcionar un alivio inmenso. Jen, la clienta que solía tener náuseas de camino al trabajo, identificó la razón de su estrés: un líder que no estaba dispuesto a liderar.
Sus compañeros de trabajo y ella se unieron y, con respeto y claridad, presentaron su caso a Recursos Humanos: explicaron por qué esa persona ya no debería ser su supervisor (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Recursos Humanos hizo los cambios necesarios, incluido el cambio de esa persona a otro puesto sin gestión de equipos y ahora a Jen le encanta ir a trabajar.
¿Es hora de irse?
Si el estrés en el trabajo le causa un dolor físico real y cree que lo seguirá haciendo pese a sus mejores esfuerzos, podría haber llegado la hora de irse. He visto a muchos clientes titubear cuando llega el momento de tomar la decisión, especialmente si implica dejar de un trabajo bien remunerado. Frente a eso, les recomiendo este simple ejercicio de pros y contras: haga una lista de todas las cosas que el trabajo "le da", es decir, sueldo, beneficios, estatus, pero también dolores de cabeza, insomnio, ataques de pánico, etcétera. Entonces, analícela y determine si los costes para la salud superan a los beneficios. Si la respuesta es sí, márchese.
Si la respuesta es no, recuerde que permanecer en un trabajo es una elección, a pesar de los inconvenientes, y también hay poder en eso. Irónicamente, no fue el derrame de Alyson lo que le permitió reflexionar sobre lo que el trabajo le provocaba. El bufete de abogados la despidió, un evento no deseado pero excepcional que le dio tiempo para examinar cómo influyó el trabajo en su derrame cerebral y qué tipo de trabajo podría ayudarla a evitar ese tipo de estrés en el futuro. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tras una extensa rehabilitación, ha logrado volver a caminar, trabaja por su cuenta en su propio despacho legal y hornea panes sin gluten que vende en su tiempo libre. No espere a despertarse paralizado antes de reevaluar lo que le está costando en realidad trabajo.
Usted es el arquitecto de su carrera y de su vida. Hágase dueño de ellas. Fuente: HBR
La relación entre compromiso y estrés
El compromiso de los empleados es una gran preocupación para los líderes de recursos humanos. Año tras año, los gerentes e investigadores discuten la impactante estadística de Gallup de que siete de cada 10 empleados de Estados Unidos informan que no se sienten comprometidos. Averiguar cómo aumentar la participación de los empleados ha sido una cuestión difícil para las empresas y los consultores en general. Entre los muchos resultados positivos del compromiso están una mayor productividad y calidad del trabajo, mayor seguridad y retención de empleados. Estos resultados están de hecho tan bien establecidos que algunos investigadores como el profesor de Psicología del Trabajo y de la Organización de la Universidad Erasmus de Róterdam (Países Bajos) Arnold Bakker y sus compañeros han vinculado el compromiso con la experiencia de "prosperar en el trabajo". Del mismo modo, la profesora de Psicología Educativa de la Universidad de Georgia (EE. UU.) Amy L (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Reschly y sus compañeros concluyeron que la participación de los estudiantes en las escuelas era una señal de "prosperidad". Si bien el compromiso tiene sus beneficios, la mayoría de nosotros habrá notado que, cuando estamos muy comprometidos con trabajar hacia un objetivo, también podemos experimentar algo menos positivo: altos niveles de estrés. Aquí es donde las cosas se vuelven más delicadas y complicadas. Un estudio reciente realizado por nuestro centro en la Universidad de Yale (EE. UU.), el Centro de Inteligencia Emocional de Yale, en colaboración con la Fundación Faas, ha arrojado dudas sobre la idea del compromiso como una experiencia puramente beneficiosa. Esta encuesta examinó los niveles de compromiso y agotamiento en más de 1.000 empleados de EE. UU. Para algunas personas, el compromiso es de hecho una experiencia puramente positiva; dos de cada cinco empleados en nuestra encuesta mostraron altos niveles de compromiso y bajos niveles de agotamiento. Estos empleados también reportaron altos niveles de resultados positivos (como sentir emociones positivas y adquirir nuevas habilidades) y bajos resultados negativos (como sentir emociones negativas o buscar otro trabajo). Llamaremos a este grupo el más comprometido. Sin embargo, los datos también mostraron que uno de cada cinco empleados reportó un alto compromiso y un alto nivel de agotamiento. Llamaremos a este grupo el grupo de agotamiento comprometido. Estos trabajadores agotados comprometidos eran apasionados en su trabajo, pero también tenían sentimientos intensamente mezclados al respecto, reportando altos niveles de interés, estrés y frustración.
Si bien mostraron comportamientos deseables, como la adquisición de altas habilidades, también mostraron las intenciones de rotación más altas en nuestra muestra, incluso más que el grupo no comprometido. Eso significa que las empresas pueden estar en riesgo de perder a algunos de sus empleados más motivados y trabajadores no por falta de compromiso, sino por sus experiencias simultáneas de alto estrés y síntomas de agotamiento. Cómo mantener un alto compromiso sin quemarse en el proceso Si bien la mayoría de los esfuerzos de Recursos Humanos han permanecido centrados en torno a la cuestión de cómo promover el compromiso de los empleados únicamente, realmente debemos comenzar a adoptar un enfoque más matizado y preguntar cómo promover el compromiso mientras evitamos quemar a los empleados en el proceso. Aquí es donde las diferencias clave que encontramos entre los empleados óptimamente comprometidos y los empleados comprometidos pueden arrojar algo de luz. La mitad de los empleados comprometidos de manera óptima informaron tener altos recursos, como ayuda de sus supervisores, recompensas y reconocimiento y autoeficacia en el trabajo, pero bajas demandas como baja carga de trabajo, baja burocracia engorrosa y demandas de concentración y atención de bajas a moderadas.
En contraste, tales experiencias de altos recursos y bajas demandas fueron raras (4 %) entre los empleados agotados comprometidos, la mayoría de los cuales (64 %) reportaron experimentar altas demandas y altos recursos. Esto proporciona a los gerentes y supervisores una pista sobre dónde comenzar a apoyar a los empleados para un compromiso óptimo.
Con el fin de promover el compromiso, es crucial proporcionar a los empleados los recursos que necesitan para hacer bien su trabajo, sentirse bien con su trabajo y recuperarse de los factores estresantes del trabajo experimentados a través del trabajo.
Muchos departamentos de recursos humanos, sabiendo que los empleados se sienten estresados, ofrecen programas de bienestar para combatir el estrés, generalmente a través de una alimentación saludable, ejercicio o atención plena.
Si bien sabemos que el estrés crónico no es bueno para los empleados, las iniciativas de bienestar de la empresa no son la forma principal de responder a ese estrés. Nuestros datos sugieren que, si bien las iniciativas de bienestar pueden ser útiles, una palanca mucho más grande es el trabajo en sí mismo (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). RR.HH. debe trabajar con los gerentes de primera línea para monitorear el nivel de demandas que le están imponiendo al equipo, así como el equilibrio entre las demandas y los recursos.
Cuanto más alto sea el trabajo, mayor será la necesidad de apoyo, reconocimiento u oportunidades de recuperación de los empleados. ¿Qué pasa con los objetivos adicionales? El desafío, nos dicen, es motivador.
Si bien eso puede ser cierto, con demasiada frecuencia olvidamos que los altos desafíos suelen tener un alto coste y que las situaciones desafiantes de logros no solo causan ansiedad y estrés incluso para las personas más motivadas, sino que también conducen a estados de agotamiento. Y la investigación sobre los objetivos adicionales es mixta: para algunas personas, perseguir un objetivo ambicioso conduce a un rendimiento mayor que perseguir un objetivo moderado.
Sin embargo, para la mayoría de las personas, un objetivo adicional nos lleva a desmotivarnos, tomar riesgos insensatos o renunciar. Los gerentes y los líderes de recursos humanos pueden ayudar a los empleados marcando las demandas que les imponen a las personas, asegurándose de que los objetivos de los empleados sean realistas y reequilibren las cargas de trabajo de los empleados que, en virtud de ser particularmente hábiles o productivos, se han cargado demasiado. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También pueden intentar aumentar los recursos disponibles para los empleados; esto incluye no solo recursos materiales como tiempo y dinero, sino recursos intangibles como empatía y amistad en el lugar de trabajo y dejar que los empleados se retiren del trabajo cuando no estén trabajando. Al evitar enviar correos electrónicos a personas fuera del horario de trabajo, establecer una norma de que las noches y los fines de semana no entran dentro de las horas de trabajo y alentar un almuerzo regular a la mitad del día, los líderes pueden asegurarse de enviar un mensaje consistente de que el equilibrio es importante. La información es clara: el compromiso es clave, es para lo que debemos esforzarnos como líderes y empleados.
Sin embargo, queremos un compromiso inteligente, del tipo que conduce al entusiasmo, la motivación y la productividad sin el agotamiento. El aumento de las demandas de los empleados debe equilibrarse con mayores recursos, en particular antes de los plazos importantes y en otros momentos de estrés. Fuente: HBR
Como ventaja para el cambio
Aunque los tabloides hablan del estrés como algo negativo a evitar, los mánagers experimentados saben algo más al respecto.
Si se intentan crear nuevos negocios, cumplir con una entrega o alcanzar los objetivos de un cuatrimestre, un poco de estrés hace mucho. Es aún más importante cuando se intenta transformar un negocio o revitalizar una cultura empresarial en caída. Ahí es cuando se necesita el estrés suficiente para llevar un equipo a la acción. En su forma más positiva, el estrés se produce cuando un trabajador intenta hacer lo mismo de siempre en un entorno nuevo. Una forma de actuar desactualizada produce resultados por debajo de la media y la brecha creciente en el rendimiento genera tensión. Es exactamente el tipo de estrés que se busca, porque contrarresta la potente inercia de los hábitos. Si ya ha dado varias vueltas a la manzana de la gestión de equipos y a la personal, probablemente también haya observado la otra cara del estrés.
Cuando aumenta demasiado el estrés, en lugar de mejorar el impulso, puede empezar, de forma contraintuitiva, a reducir la motivación. Demasiado estrés puede inmovilizar a la gente: ahoga la creatividad necesaria para nuevas ideas, produce miedo de dar un paso en falso ante una situación de alta importancia o desencadena una actividad frenética pero ineficaz. En algún punto medio entre estos dos extremos se encuentra el nivel ideal de estrés: uno que genere una presión positiva en la dirección del cambio sin provocar un nivel debilitante de preocupación. Esta zona mágica es a la que John Kotter se refirió como "la incomodidad productiva". Es un concepto extremadamente útil para mánagers que lideren cambios, pero ¿cómo trasladarlo de algo conceptual a algo real? ¿Cómo puede alterar los niveles de estrés de su equipo? ¿Cómo saber cuándo intervenir? El primer paso consiste en calibrar el estado actual del equipo. Existen señales que indican que el nivel de estrés dentro de su equipo puede no ser el suficiente para generar cambios importantes. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Busque personas que estén demasiado cómodas con el statu quo, que se resistan al cambio, hablen constantemente de "la manera en que lo hacíamos antes" y no se esfuercen en general (llegar tarde, alargar en exceso sus descansos y soltar un "Yabba-dabba-do" a lo Pedro Picapiedra cuando llega la hora de salir, son algunos ejemplos). El mayor reto es identificar a las personas a las que demasiado estrés les esté limitando. Es complicado porque mientras que algunas personas manifestarán una respuesta obvia, frenética o de pánico, otras se volverán hacia sí mismas para dirigir su estrés hacia dentro. Puesto que no existe un patrón único, se buscan desviaciones del comportamiento habitual de un empleado. ¿Trabaja alguien más horas de lo debido, obvia descansar y comer al mediodía, se muestra irascible con sus compañeros? Al otro lado del espectro de posibilidades, ¿se está volviendo alguien preocupantemente callado? ¿Interactúa alguien con usted de forma notablemente menos frecuente? ¿Demuestra su lenguaje corporal fatiga o preocupación? Esos cambios podrían sugerir demasiado estrés. Una vez que tenga una idea sobre los niveles de estrés dentro de su equipo, sabrá si necesita pisar el acelerador o por el contrario levantar el pie, si aumentar la temperatura u optar por el fuego lento. Existen varias técnicas que podrá aplicar a cada escenario. Si cree que existe demasiado poco estrés en el equipo y que se necesitará algo más de presión antes de que sus empleados se encuentren dentro de la "incomodidad productiva", tiene varias opciones. Para que los ejemplos sean específicos, utilizaré el caso de la implementación de una nueva cultura de ventas. Es una transformación común que se estanca con poca presión y explota con demasiada. - Aumentar la frecuencia y la naturaleza dirigida del coaching (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Resulta fácil limitarse al statu quo cuando nadie mira.
En el momento que un empleado perciba que usted se está fijando en su comportamiento, los niveles de estrés subirán de forma natural. El secreto de orientar a los empleados hacia un nivel óptimo de estrés consiste en aumentar la frecuencia del feedback que proporciona, pero reduciendo al mismo tiempo su intensidad. Imagine que usted ha instalado un nuevo software de gestión de ventas, pero le está costando que todos los comerciales registren su actividad. Intente enviar un sencillo mensaje como este: "Es miércoles, y sólo veo tres oportunidades en la plataforma para esta semana". Empareje el feedback con una pregunta como, "¿Qué hora del día os viene mejor para registrar las reuniones que habéis mantenido?". Si no observa mejoras, pise un poco el acelerador. "He hecho tres peticiones para que registréis vuestra actividad, y sólo veo dos entradas nuevas. Esto se ha convertido en un problema. Quiero que cada uno de vosotros venga a hablar conmigo hoy para explicar cómo cambiaréis vuestra rutina para cumplir con el seguimiento diario de las actividades de venta.". - Conecte el comportamiento de la persona con algo más grande e importante. Algunas veces, un empleado no ha establecido la relación entre su rendimiento y la capacidad de la organización para lograr algo importante. El comercial que de forma regular obvia registrar sus oportunidades tiene que saber que las grandes decisiones se toman con datos extraídos en tiempo real sobre las oportunidades en curso. La tarificación, los productos y las promociones podrían verse afectadas por un pipeline o embudo de ventas que parezca escaso, cuando simplemente existen oportunidades sin registrar. Ayude a su equipo a conocer los efectos de ello al decir algo como: "Tuve que acudir hoy a la reunión regional de Dirección con un pipeline que sólo muestra alrededor del 30% de lo que debería reflejar. El vicepresidente se alarmó y empezó a hablar de varias acciones drásticas. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tuve que asegurarle que los datos no son representativos, pero no podré hacerlo otra vez.". - Permita consecuencias negativas y naturales para la falta de acción. A menudo como mánager se encontrará tan comprometido con el rendimiento de su equipo que estará dispuesto a asumir el relevo de los malos rendimientos para evitar un mal resultado. Eso sólo refuerza la percepción por parte de sus empleados de que no necesitan cambiar.
En su lugar, permita que el mal rendimiento dé paso a una consecuencia natural. En el ejemplo de ventas, si le pide al vicepresidente regional que no contemple ninguna oportunidad que no esté registrada en el sistema, sus empleados reacios a adoptar la tecnología serán excluidos de la conversación. Los comerciales son impulsados por el registro de sus ventas y esta pérdida de reconocimiento podría catalizar alguna acción. Dado que las cifras ausentes del pipeline también generarán una percepción negativa sobre usted y su equipo, tiene el beneficio añadido de poder aplicar un poco de presión social para que remen en la misma dirección. Saber cómo subir la temperatura resulta valioso, pero a veces se tiene el problema opuesto.
Cuando aumenta la presión, podría necesitar echar mano de las siguientes cosas para calmar el ambiente: - Proporcione feedback positivo frecuentemente.
En el escenario de poco estrés, realizaba labores frecuentes de coaching para aumentar la sensación de rendición de cuentas.
En la situación de alto estrés, debería seguir dedicando mucho tiempo al coaching y en proporcionar feedback, pero tendrá que cambiar el contenido y el tono.
Su contenido debería centrarse en reconocer y reforzar pequeñas victorias y en ayudar a resolver problemas para generar impulso.
Su tono debe ser tranquilo y tranquilizador. Lo que quiere es que su equipo sienta que está progresando.
En el ejemplo de ventas, puede redirigir una conversación sobre una nueva posibilidad de venta al decir, "¿Por qué no la introducimos en el sistema juntos ahora?". - Descomponga el problema en piezas más pequeñas. El inglés está lleno de metáforas para el sentimiento de agobio que experimentamos cuando intentamos abordar algo demasiado grande. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tanto si hay que "tragar elefantes" como si se "ponen a hervir océanos", sus empleados le están indicando que el ritmo está bajando por la magnitud del reto.
En ese punto (o mejor aún, antes), ayude a cada empleado a centrarse en una parte específica del proyecto. Podrá dividir el proyecto entre un grupo de personas para que cada una se encargue de un volumen más fácil de gestionar. También podrá descomponer el proyecto en pasos secuenciales y centrarse en uno a la vez. El objetivo es lograr que la próxima tarea parezca superable. No es necesario escalar el Monte Everest, sólo hay que llegar hasta el campamento base. "Esta semana, nos centraremos en el sector automovilístico (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Registremos todos nuestros leads de ventas, en el sistema.". - Aporte estructura al problema. Una de las peores cosas que puede hacer cuando suba demasiado el nivel de estrés es entrometerse y solucionar el problema al resto de los compañeros. Eso puede enviar mensajes erróneos y dejarle con problemas de rendición de cuentas, a largo plazo, dentro del equipo. La alternativa consiste en ir un poco más allá de lo habitual a la hora de ayudar a abordar el problema. Muchas personas se estresan al enfrentarse a demasiada complejidad.
Si puede proporcionarles un camino, pueden asimilarlo. Por ejemplo, podría indicar, "Primero resuelve cómo se lanzarán los nuevos precios, entonces podrás volver a aplicarlo a las ventas directas. Ni te preocupes de las ventas indirectas hasta después." - Sea un ejemplo de confianza. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tanto si cree en las neuronas espejo como si no, sabe por experiencia que las emociones dentro de la oficina pueden ser contagiosas. La manera más sencilla de bajar la temperatura en su equipo consiste en demostrar con sus palabras y lenguaje corporal que cree que todo saldrá bien.
Si corretea por allí alocadamente, incitará pánico en los demás.
Si usted se muestra tranquilo, reflexivo y decisivo, ayudará a impedir que suba demasiado el nivel de estrés de sus empleados. En algunos casos, los niveles de estrés de su equipo serán uniformemente altos o bajos. Eso le permite emplear un enfoque común para todos. Desafortunadamente, es más probable que diferentes personas se encuentren en estados emocionales y mentales muy distintos, creciéndose algunos ante el calor del momento y encogiéndose otros a consecuencia de él.
Cuando diferentes miembros del equipo experimentan el estrés del cambio de distinta manera, tendrá que mantener más conversaciones uno-a-uno que le proporcionen la oportunidad de ajustar la presión.
Si está acostumbrado a reunir al equipo y compartir la dirección estratégica con todos a la vez, esto podría requerir un cambio de enfoque temporal. Independientemente de si hay que pisar el acelerador o frenar, su cometido es monitorizar constantemente y realizar las correcciones de rumbo que mantengan a su equipo dentro del rango positivo de la incomodidad. Esa es la zona mágica donde se producen los cambios. Fuente: HBR
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Recursos
Asunto: informes-juridicos-y-sectoriales. Asunto: quieres-escribir-tu-libro.