Ética del Trabajo o Laboral
Este artículo es una profundización de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
El Trabajo y la Ética del Trabajo
Traducción al inglés: Work and the Work Ethic.
El Trabajo y la Ética del Trabajo en la Historia Social Europea
Nota: para una lista de entradas sobre la historia social de Europa, incluido el trabajo y la ética del trabajo, véase aquí.
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Para Evitar Escándalos
El escándalo de las cuentas falsas del banco Wells Fargo [en 2016] atrajo una gran atención mediática, que se centró especialmente en la gran presión que tenían los empleados para cumplir con los objetivos de venta. A lo que no se le hizo tanto caso fue a cómo el banco desalentaba activamente a los chivatos. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Varios empleados de Wells Fargo aseguran que expresaron sus preocupaciones sobre la presión que había para cumplir con objetivos de venta imposibles. Algunos afirman que hasta fueron despedidos por llamar a la línea de ética interna de la empresa. Estas declaraciones plantean importantes preguntas que cada empresa importante debería hacerse: ¿Son conscientes los empleados de los estándares éticos y de las leyes que gobiernan el negocio? ¿Hay un entorno seguro y adaptable para que los empleados señalen comportamientos no éticos? Si un empleado detecta alguna irregularidad, ¿será capaz de informar de ella? O, como Wells Fargo, ¿el equipo directivo hará oídos sordos cuando los empleados intenten hacer saltar las alarmas? Incluso peor, ¿la dirección tomaría represalias contra el empleado? Lograr que los empleados alcen la voz ante sus preocupaciones ya es bastante difícil. La mayoría de nosotros no queremos que nos etiqueten como un "delator" o "chivato". Y en general, nadie quiere llamar la atención por los motivos equivocados. Así que los empleados que sí tomen la decisión de informar al equipo directivo deberían ser tomados en serio. El silencio es la manera más fácil de señalar que a la dirección de la empresa no le interesa resolver los problemas. No sabemos demasiado sobre cómo las empresas responden internamente a las denuncias, ya que suelen ser poco transparentes sobre el proceso que siguen para investigar llamadas a sus líneas de ética interna. Yo animo a los mánagers a que se planteen algunas duras preguntas sobre el clima de denuncias en sus empresas. ¿Existe un plazo (véase más detalles en la plataforma (de Lawi) general) temporal específico para investigar las quejas de ética de empleados? ¿Se investigan informes individuales, o se intenta conectar los puntos entre múltiples informes? Si se recibe una advertencia sobre un problema que se está gestando, ¿se buscan problemas similares en otra parte? ¿Se busca la causa fundamental de un problema? ¿Se aprende de los errores de los homólogos, de forma que, si otros bancos informan de problemas, se investiga si los empleados de su empresa han dado voz a preocupaciones similares? ¿Se realizan exámenes post mortem para conectar un fraude detectado o una mala práctica con una denuncia? Y lo que es más importante, ¿se intenta entender por qué esa queja inicial fue obviada? Si los líderes implementan procesos para responder a estas preguntas, demuestran un mayor compromiso con las denuncias internas, lo que anima a los mánagers intermedios a prestar más atención a los informes de comportamientos no éticos señalados por empleados de rango inferior. He escuchado quejarse a muchos mánagers de que la vasta mayoría de las quejas y denuncias son frívolas.Si, Pero: Pero ignorarlas sin más es un error. Es importante tener en cuenta que, tal vez, los empleados solo ven algunas partes de un problema emergente, en lugar de la infracción ética al completo. Después de todo, a menudo no pueden recopilar pruebas sistemáticamente para presentar un caso concluyente. Eso sería responsabilidad del equipo de auditorías internas u otro grupo de cumplimiento de la empresa. La tendencia de los equipos directivos de ignorar la "punta del iceberg" refuerza una cultura de silencio, ya que los empleados sienten que tienen que presentar mucha más información sobre las faltas de ética, lo que al final significa menos avisos. Los equipos directivos deberían asegurar a los empleados que cuando sí señalen problemas, alguien de rango superior los tomará en serio e investigará las alegaciones. Los mánagers deberían disponer de la responsabilidad de construir un caso sólido, respaldado por las pruebas de la supuesta infracción. Al final, la capacidad de mantener una cultura que apoye las denuncias, le corresponde a la junta. ¿De verdad la junta se reúne con el personal que denuncia temas importantes? ¿Cómo garantiza que las denuncias de empleados no sean ignoradas ni enterradas por los mánagers de nivel medio y alto? ¿Acaso el comité de auditoría revisa las quejas de empleados internos? ¿Piden los miembros de la junta un informe trimestral de las denuncias internas o investigaciones detalladas de los avisos más intrigantes? Si la junta y el equipo directivo no dedican recursos a investigar cada queja cuidadosamente, los denunciantes en potencia no tendrán incentivos para señalar la próxima amenaza existencial para la empresa. Generar un clima y un proceso que faciliten la denuncia interna de problemas ayudará a las empresas a divisar el próximo escándalo de amaño de tipos LIBOR o el plan de emisiones falsificadas de coche, o un problema de incentivos de ventas antes de que sea demasiado tarde. Fuente: HBR
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Políticas Laborales sobre competencia interna entre trabajadores
La competencia entre trabajadores es una parte inevitable de la vida profesional de la mayoría de las personas. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tanto si se hace abiertamente como si no, la mayoría de las empresas generan una dinámica dentro de la cual, los trabajadores compiten entre sí por reconocimiento, bonus y ascensos. Después de estudiar en detalle las políticas laborales de grandes empresas, bancos, bufetes de abogados y empresas tecnológicas, el New York Times calificó, como competencia voraz, la característica que define los entornos de trabajo, especialmente entre los cuadros directivos. Algunos estudios sugieren que esa competencia puede motivar a los empleados, impulsarles a esforzarse más y mejorar los resultados obtenidos. De hecho, competir aumenta la activación fisiológica y psicológica, lo que prepara el cuerpo y la mente para realizar un mayor esfuerzo y permite un mayor rendimiento. Sin embargo, los trabajadores pueden lograr esos resultados de distintas formas.
En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados lograron cifras más altas de ventas al crear en secreto millones de cuentas bancarias y tarjetas de crédito no autorizadas, un camino nada ético hacia los resultados y que tiene elevadísimos costes (o costos, como se emplea mayoritariamente en América) a largo plazo. Sin embargo, los empleados también pueden rendir mejor que su competencia mediante la innovación.
Si los trabajadores compiten entre sí para encontrar nuevas oportunidades y servicios que ofrecer a los clientes o para encontrar la forma de llevar un nuevo producto al mercado más rápido, entonces la competencia interna puede traducirse en una ventaja competitiva real para las organizaciones. ¿Qué distingue la competencia que libera la creatividad, de la competencia que provoca comportamientos poco éticos?: el sentimiento que genera entre los trabajadores.
Algunas formas de competencia provocan miedo y ansiedad porque centran la atención de los trabajadores en la amenaza de ser despedido, perder ingresos o ser humillado públicamente. Otras formas de competencia centran la atención de los trabajadores en conseguir un bonus codiciado o reconocimiento público, lo que genera excitación, pero también aumenta las expectativas e ilusión. Ansiedad e ilusión son respuestas emocionales muy distintas frente a la competencia. Más importante aún, estas emociones también llevan a las personas a comportarse de manera distinta. Hemos realizado varios estudios que demuestran que cuando los trabajadores interpretan la excitación que sienten a causa de la competencia como la ansiedad, tienen menos probabilidades de resolver los problemas de manera creativa y más de comportarse de manera poco ética.Asunto: etica. A la inversa, cuando la gente traduce la agitación que produce la competencia como ilusión, es más probable que opten por fórmulas creativas para resolver problemas y menos probable que incurran en comportamientos y acciones de ética dudosa. En una investigación, preguntamos a 204 trabajadores de diferentes tipos de industrias, cómo les hacían sentirse las diferentes políticas laborales de sus empresas (como por ejemplo bonus, la gestión del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y los ascensos). Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También les pedimos que pensaran en las acciones y actitudes que usan para diferenciarse de otros empleados. Algunos de los comportamientos y acciones sobre los que preguntamos se podían considerar creativos: "buscar nuevas tecnologías, procesos, técnicas y/o ideas de producto". Otros, en cambio, reflejaban comportamientos poco éticos: "atribuirse el mérito del trabajo de un compañero" y "comprometerse a ayudar a un compañero, pero no hacerlo". Los resultados del estudio demostraron que cuando las políticas laborales producían ilusión, los trabajadores tenían bastantes más probabilidades de recurrir a la creatividad.
Sin embargo, cuando la sensación predominante era la ansiedad y la preocupación, lo más probable era tomar algún tipo de atajo y boicotear al resto de compañeros. En un experimento de campo, nos centramos en cómo pueden determinar las empresas si una forma específica de rivalidad puede provocar ansiedad o ilusión.
Aunque las organizaciones en principio podrían influir en las reacciones emocionales de los empleados al rediseñar los sistemas de gestión del rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) y los programas de incentivos, se trata de cambios de calado que a menudo resulta muy difícil actuar sobre ellos de manera individual (es decir, como iniciativa de un ejecutivo concreto). Por tanto, nos centramos en las distintas formas en las que las personas en cargos de responsabilidad pueden actuar sobre las consecuencias de la competencia interna.
En concreto, pedimos a 457 mánagers de un banco internacional que escogieran una línea de acción para dos escenarios de atención al cliente. Los mánagers leyeron los escenarios y después tuvieron que decidir cómo responder. Por ejemplo, en un escenario el mánager tenía que: "Presentar los productos posibles a un importante cliente en respuesta a su solicitud de ayuda. Usted puede demostrar que todas las opciones proporcionan un resultado 'justo' para el cliente, a pesar de que algunas resulten más rentables para el banco que otras. El banco se acerca al final del año y usted necesita un gran empujón para lograr una buena clasificación entre sus compañeros". Los mánagers tenían que seleccionar cómo se enfrentarían al cliente. Para ello, les presentamos varias opciones a seguir, algunas de las cuales se alejaban de lo ética (presentar solo las opciones más rentables), otras eran creativas (preguntarle al cliente si conoce otros clientes potenciales que quisieran reunirse para hablar de este producto/solución) y algunas representaban opciones seguras (presentar todas las opciones al cliente de manera objetiva con una lista clara de riesgos y beneficios en potencia). Ahora viene el giro: con algunos encargados, hicimos hincapié en las consecuencias positivas que podrían producirse ("si logra una buena clasificación en la empresa, recibirá un importante bonus este mes").
Con otros, en cambio, pusimos de relieve los resultados negativos ("si no logra una buena calificación, perderá su importante bonus este mes"). Por supuesto, ambas cosas significan lo mismo, pero una centra la atención de los mánagers y directores en perder algo, mientras que la otra la centra en obtenerlo. Los resultados revelaron que centrar la atención en perder un bonus aumentó la ansiedad de los mánagers, mientras que centrarse en obtener un bonus producía ilusión y emoción.
Aún más importante, la emoción de los responsables predijo su predisposición a poner en práctica comportamientos creativos, incluso después de controlar su ansiedad.
Sin embargo, cuanta más ansiedad sentían los mánagers en respuesta a los escenarios planteados, más probabilidades tenían de incurrir en comportamientos no éticos (incluso después de controlar su excitación). Estos resultados sugieren que el cómo hace sentir a las personas una forma u otra de competencia juega un papel crítico en la manera en que intentará superar a sus rivales. Las posibles consecuencias negativas de quedarse rezagado pueden provocar ansiedad e incitar a la gente a recurrir a malas prácticas para la venta, al fraude y la mentira. Este es un hallazgo importante porque muchos líderes, sobre todo en las industrias más competitivas, creen que ridiculizar en público a los perdedores de competiciones internas motiva a los trabajadores.
Por ejemplo, la cultura en torno a las ventas adoptada por muchos bancos durante los últimos años busca ridiculizar a quienes no cumplen sus objetivos. Durante un estudio, un mánager llegó a describir el "Día de dinero o repollo" semanal de su empresa en el que las personas que no habían alcanzado sus objetivos recibían un repollo en lugar de dinero en efectivo. La manera en que los líderes promueven la competencia puede hacer que los trabajadores sientan ansiedad o ilusión sobre la idea de medirse con otros compañeros.
Como hemos visto, los responsables y directores de equipo deben invertir su energía en generar ilusión al señalar las consecuencias positivas potenciales que puede tener la competencia interna (como reconocimientos y premios para las personas con mejor rendimiento). No deben, en cambio, producir ansiedad al señalar públicamente a las personas que no cumplen con lo esperado. ¿Cómo pueden entonces aumentar los empleadores la ilusión? Un buen ejemplo es que los líderes animen a los trabajadores a utilizar sus "fortalezas únicas" de forma que les beneficie a ellos, pero también al resto de la plantilla. De este modo, al plantear algún tipo de competencia entre trabajadores, los directores y gerentes pueden animarlos a utilizar más sus habilidades únicas. Los mismos directores pueden destacar de qué manera el éxito ayudará a los clientes y empujar así a lograr los objetivos de la empresa. Puede que la competencia entre trabajadores forme una parte inevitable del trabajo de muchas personas, puede que también dé paso a un mayor rendimiento.Si, Pero: Pero si los líderes quieren garantizar que la competencia fomente la creatividad y no incentive los comportamientos sin ética deben resistirse a la tentación de dirigir con el miedo. Fuente: HBR
¿Qué piensas sobre este tema? ¿Tienes alguna experiencia o ejemplo que quieras compartir? ¿Cuál es tu opinión?
Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Véase También
Servidumbre en Europa occidental
Servidumbre en Europa del Este
Familias de agricultores
Sistemas de trabajo
Clase social
Patriarcado
Género
Trabaja
Protestantismo
Condiciones Sociales
Vida Social
Costumbres Sociales
Historia Social