La Evaluación de Equipos de Trabajo
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
La Evaluación del Estado de los Equipos de Alta Dirección
Una vez revisados, en otro lugar, los elementos básicos de la perspectiva en su contexto histórico, algunas de las conclusiones más sólidas y consistentes, junto con algunos de los problemas más persistentes, llegamos de nuevo a la pregunta. ¿Hemos llegado a un punto de inflexión? Con la ventaja de unos 30 años de retrospectiva, ¿podemos evaluar ahora los progresos realizados en las cuestiones que dieron lugar a la perspectiva de nivel superior y a la larga corriente de literatura que la siguió? ¿Han merecido la pena los resultados? Después de que se hayan publicado cientos de artículos, libros y capítulos; quizás miles de manuscritos individuales escritos, revisados y corregidos; y muchos miles de horas dedicadas por autores, revisores, editores y lectores, ¿sigue mereciendo la pena la inversión? Mirando hacia atrás y evaluando dónde estamos hoy, en relación con dónde estábamos antes, la respuesta tendría que ser sí, y muchas veces.
Como se ha comentado anteriormente, la premisa original de la perspectiva del escalón superior era que los límites naturales de la capacidad de las personas para considerar y elegir en situaciones complejas conducirían a decisiones que reflejarían los antecedentes, las experiencias y los valores de los responsables de la toma de decisiones.
Además, al considerar la relación entre los estrategas y las decisiones estratégicas, la unidad de análisis adecuada era el grupo de los ejecutivos más influyentes de la organización, denominado equipos de alta dirección. Estos supuestos básicos dieron lugar a tres conjuntos de relaciones. La primera es la relación entre las características del equipos de alta dirección y las decisiones estratégicas del equipo. Por ejemplo, los equipos que tienen más aversión al riesgo tomarán decisiones que suelen ser menos arriesgadas. La segunda es la relación entre las decisiones del equipos de alta dirección y los resultados organizativos resultantes. Por ejemplo, las decisiones menos arriesgadas producirán resultados organizativos menos variables.
Por último, dado que estas dos relaciones son secuenciales y están interconectadas, podemos atribuir una conexión entre las características del equipos de alta dirección y los resultados a nivel organizativo. De nuevo, por ejemplo, un equipos de alta dirección más reacio al riesgo debería producir resultados organizativos menos variables. A lo largo de muchos años y en un gran número de estudios, estas relaciones se han visto generalmente respaldadas.
Sin embargo, para ser justos, los tres conjuntos de relaciones no han recibido la misma atención. De hecho, muy pocos estudios, si es que hay alguno, han intentado poner a prueba el modelo completo, y un número relativamente reducido ha puesto a prueba cualquier relación que implique decisiones específicas de la equipos de alta dirección.
En su lugar, la mayoría de los estudios han vinculado una combinación cada vez más granular de características de los equipos de alta dirección con diversas medidas de rendimiento en organizaciones muy grandes. Lamentablemente, estas relaciones, las que se atribuyen entre las características medibles de los equipos de alta dirección y el rendimiento agregado, son quizá las menos interesantes para entender la elección estratégica. Decimos lo menos interesante por dos razones.
En primer lugar, ofrecen la visión menos matizada de cómo las ETN afectan realmente a las organizaciones.
En segundo lugar, son los que tienen más probabilidades de verse influidos por otras fuerzas, fuera de la perspectiva del escalón superior o de la teoría de la elección estratégica. Así pues, al reflexionar sobre la literatura de alto nivel, nos encontramos con dos observaciones.
En primer lugar, no cabe duda de que entendemos mucho sobre los equipos de alta dirección, sobre el comportamiento de los equipos en diversas condiciones, sobre las características de los equipos de alta dirección que tienen las conexiones más fuertes con diversos resultados organizativos y sobre cómo las diversas configuraciones de las características de los equipos de alta dirección afectan a los propios equipos. Es más, si esto es todo lo que aprendemos de esta corriente de literatura, entonces habrá sido suficiente.
Sin embargo, dejando de lado todo esto, no podemos evitar leer esta literatura y salir con una creciente sensación de oportunidad perdida. Para aplicar una vieja metáfora, corremos el riesgo de no ver el bosque por los árboles. ¿Qué podemos perder exactamente? Estamos perdiendo la oportunidad esbozada por Hambrick y Mason (1984) hace más de 30 años. La perspectiva de la alta dirección se ofrecía como una lente a través de la cual podíamos ver el cómo y el porqué de la influencia de la alta dirección en las organizaciones. De hecho, se ofrecía la elección estratégica como el eslabón perdido entre las diversas explicaciones de la variación organizativa. Así, los modelos teóricos que hemos revisado intentan explicar la estructura organizativa de forma aislada. A los modelos de entonces les faltaba el elemento esencial e insustituible de la interpretación, la valoración, la acción y la elección de los directivos. La perspectiva del nivel superior ofrecía un marco mediante el cual ese elemento esencial podía modelarse, comprenderse e incorporarse a las explicaciones de los resultados organizativos.
Sin embargo, lo que parece estar ocurriendo es que la historia se está repitiendo, y el grueso de la investigación en la tradición del escalón superior está operando ahora "a una distancia". Y así, aunque hemos aprendido mucho del trabajo que se ha hecho, existe el riesgo de perder de vista las grandes preguntas y de no alcanzar el reto original. ¿Qué se puede hacer al respecto y qué se puede hacer para dar un nuevo impulso a esta investigación? Ofrecemos cuatro sugerencias.
Recordar que no todos los altos directivos son iguales
Centrándonos en las cuestiones mencionadas anteriormente sobre la dinámica del poder y la definición y configuración del equipos de alta dirección, la investigación ha establecido que no todos los miembros del equipos de alta dirección son iguales en cuanto a su poder o papel en la determinación de la elección estratégica. Algunos trabajos recientes han aportado nueva luz a nuestra comprensión de esto, al tiempo que señalan el camino hacia posibles áreas futuras de investigación valiosa. Por ejemplo, Roberto (2003) llevó a cabo un análisis cualitativo y cuantitativo de las equipos de alta dirección, que incluía múltiples entrevistas con directores ejecutivos y una encuesta cuantitativa de gran tamaño. Las conclusiones de Roberto sugieren que un pequeño grupo de ejecutivos, un "núcleo estable", participa en casi todas las decisiones estratégicas, pero que alrededor de este núcleo estable se reúnen múltiples grupos para formular la estrategia. La inclusión en este grupo externo y, por tanto, en el proceso de toma de decisiones estratégicas, se basa en gran medida en la experiencia funcional y las relaciones personales. Este segundo grupo, formado a menudo por personas de distintos niveles de la organización, es una "periferia dinámica" que, junto con el núcleo estable, constituye el equipos de alta dirección. Se han realizado más trabajos en esta área con respecto a las "líneas de falla" dentro del equipos de alta dirección.
En consonancia con la literatura sobre el conflicto, esta línea de investigación sugiere que las diferentes configuraciones de las constelaciones de características de los miembros del equipos de alta dirección, generalmente demográficas, pueden producir líneas de distinción de subgrupos lo suficientemente fuertes como para influir en el rendimiento o los resultados del equipos de alta dirección, a menudo negativamente. Si bien esta línea de investigación ha establecido que no todos los miembros del equipos de alta dirección alineados por el título o la compensación o la lista en los informes de la empresa tienen la misma cantidad de poder o influencia en la toma de decisiones, ha abierto un área interesante de investigación en los procesos reales de grupo y equipo que tienen lugar en la suite ejecutiva. Otra posible visión de las diferencias de poder e influencia en la ejecución estratégica entre los miembros de la equipos de alta dirección podría ser una mirada de vuelta a la literatura sobre redes sociales en relación con las estrategias de intermediación y cierre (Burt, 2001). Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Varios estudios han examinado las estrategias de intermediación y cierre empleadas por los mandos intermedios.
Sin embargo, esta perspectiva no se ha examinado para los equipos de alta dirección y puede ser útil para explicar los procesos de algunos miembros de los equipos de alta dirección. Por ejemplo, los miembros del equipos de alta dirección que desempeñan funciones de intermediario pueden participar más en la ampliación de los límites con los mandos intermedios en la difusión de la estrategia, y con los externos en la recopilación de información sobre el mercado, mientras que los miembros del equipos de alta dirección que desempeñan funciones de cierre pueden mantener la comunicación dentro del equipos de alta dirección mientras se formula la estrategia, o pueden formar lo que Roberto (2003) denominó el núcleo estable. Si se sigue investigando cómo participan los equipos de alta dirección en el proceso de elección e implementación de la estrategia, y con quién, se podrá comprender mejor cómo influye realmente el equipos de alta dirección en los procesos y resultados estratégicos de las empresas. Estos estudios también demuestran que es muy probable que el esclarecimiento posterior dependa de diseños de investigación cualitativos y de métodos mixtos rigurosos, más difíciles y que requieren más tiempo.
Centrarse más en el proceso que conecta a los equipos de alta dirección con la acción
A pesar de tres décadas de investigación sobre los equipos de alta dirección, todavía se sabe poco sobre los procesos reales por los que los equipos de alta dirección influyen en las acciones y el rendimiento de las empresas. El predominio de los estudios transversales, los estudios que examinan las relaciones entre las variables cuyos datos están disponibles públicamente en los informes de las empresas, y los estudios que examinan las configuraciones de los equipos de alta dirección que pueden o no influir realmente en la estrategia, han ofrecido una cierta visión de las relaciones, pero poca comprensión de la toma de decisiones real de los equipos de alta dirección o de los procesos de integración estratégica que explican por qué y cómo los equipos de alta dirección influyen en algunas empresas para obtener mejores resultados que otras. Gran parte de la investigación sobre los equipos de alta dirección se ha centrado en las interacciones internas del equipos de alta dirección (por ejemplo, la literatura sobre conflictos en los equipos de alta dirección) y mucho menos en los procesos de integración de la implementación de la estrategia, que influyen más directamente en el rendimiento de la empresa. Otra observación, es que la investigación sobre estrategia ha mantenido diferenciados a los directivos y a los mandos intermedios, que suelen ser más responsables de los procesos de implementación integradores, en los ámbitos de investigación (para excepciones, véase en la plataforma (de Lawi) digitial). Los investigadores de la equipos de alta dirección comprenden bien estas cuestiones, y a menudo se reflejan en las revisiones y en las secciones de "oportunidades para la investigación futura" de los artículos de las revistas. Del mismo modo, Menz (2012) señaló que la investigación sobre los miembros funcionales del equipos de alta dirección y su influencia en los procesos del equipos de alta dirección, a menudo encuentra su camino en las revistas específicas de esos dominios funcionales (por ejemplo, la investigación sobre el CFO a menudo aparece en las revistas de finanzas), lamentablemente impidiendo su integración en la investigación general de gestión estratégica sobre los equipos de alta dirección. Una sugerencia podría ser mirar más allá de los comportamientos de los equipos de alta dirección en busca de varianza, e investigar la interacción del equipos de alta dirección con otras dimensiones del control estratégico además de los comportamientos, como las barreras políticas y sistémicas (Lorange y Murphy, 1984). Mientras que la investigación sobre el equipos de alta dirección examina con más frecuencia los aspectos conductuales del control estratégico, deberían investigarse más los aspectos políticos del control estratégico (las interacciones del equipos de alta dirección entre los múltiples niveles de gestión y las partes interesadas externas), y las cuestiones sistémicas (las interacciones del equipos de alta dirección con los propios controles). Afortunadamente, los trabajos recientes han comenzado a dar pasos para examinar mejor los procesos relacionados con los equipos de alta dirección. Por ejemplo, Carmeli y Schaubroeck (2006) realizaron un estudio de métodos mixtos en el que llevaron a cabo una encuesta cuantitativa de 116 equipos de alta dirección, seguida de un estudio explicativo cualitativo de cuatro de esas empresas, en el que examinaron la influencia de la integración del comportamiento del equipos de alta dirección con la calidad de las decisiones estratégicas tanto en empresas en crecimiento como en declive.
Su estudio les permitió establecer una mejor relación causal entre los mecanismos de integración conductual de los equipos de alta dirección, la calidad de sus decisiones estratégicas y el declive organizativo. Algunos estudios son un ejemplo de investigación empírica que examina la interacción entre los equipos de alta dirección y los mandos intermedios. Utilizando un estudio cuantitativo y un estudio cualitativo exploratorio, sus resultados sugieren que la humildad de los directores generales se relaciona positivamente con la integración de los equipos de alta dirección, lo que también influye positivamente en el compromiso de los mandos intermedios y el rendimiento laboral.
Estudios como éste demuestran el valor de los diseños de investigación de métodos mixtos para examinar los procesos más profundos, que tradicionalmente han permanecido dentro de la "caja negra" del equipos de alta dirección. Además, los trabajos recientes han comenzado a examinar los constructos psicológicos sin depender en gran medida de las variables demográficas, sino examinando los propios constructos y en una variedad de contextos. Ejemplos de estos estudios incluyen la investigación en la identidad organizativa, el intercambio de información y la colaboración. Algunos autores llevaron a cabo un examen cualitativo de los procesos de negociación de la identidad organizativa entre los miembros del equipo directivo de dos empresas durante una fusión.
Su investigación descubrió que una identidad de transición permitía una mayor flexibilidad en la creación de una nueva identidad organizativa como resultado de la fusión. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Boone y Hendriks (2009) entrevistaron a los directores generales y encuestaron a los equipos de gestión empresarial (con tres o más miembros) de 33 empresas tecnológicas belgas y holandesas en relación con el comportamiento colaborativo, el intercambio de información y la toma de decisiones descentralizada.
Sus conclusiones sugieren que la colaboración y el intercambio de información de mayor calidad contribuyen a aprovechar los beneficios de la diversidad funcional de los equipos de alta dirección para el rendimiento de la empresa.
En el estudio de deLuque y sus colegas (de 2008), se examinó la interfaz CEO-TMT mediante encuestas directas en 520 empresas de 17 países, y se descubrió que los miembros del equipos de alta dirección percibían a los CEO como líderes visionarios cuando éstos consideraban más importantes los valores de las partes interesadas, lo que conducía a un mayor esfuerzo del equipos de alta dirección y a un rendimiento superior. Estos estudios ofrecen pruebas alentadoras de que en los últimos años la investigación ha comenzado a estudiar los procesos reales de equipos de alta dirección, en lugar de sustitutos, en diversas culturas y contextos.
Mantener la mente abierta sobre la selección de la muestra
La mayoría de los estudios sobre equipos de alta dirección extraen muestras de conveniencia de fuentes fácilmente disponibles, como los informes 10-K y los informes y bases de datos de empresas disponibles públicamente. A partir de estos datos, se hacen inferencias sobre las relaciones entre las equipos de alta dirección y otros constructos diversos. Así como es difícil sacar conclusiones sobre los vínculos reales entre los equipos de alta dirección y los resultados de la organización a partir de datos secundarios recogidos de la información pública, es igualmente difícil captar datos primarios de un gran número de equipos de alta dirección completos para desarrollar una teoría generalizable.
Son pocos los investigadores que tienen acceso a las juntas directivas completas con el fin de captar datos más ricos durante periodos de tiempo más largos, relativos a los procesos de los equipos de alta dirección y a la interacción de los equipos de alta dirección con los mandos intermedios con el fin de aplicar las decisiones estratégicas.
Cuando los investigadores tienen la suerte de obtener datos longitudinales o cualitativos de los ejecutivos (especialmente más allá del director general), las muestras suelen ser pequeñas y muchas se limitan a estudios de casos de una sola empresa o de varias unidades de negocio. Un ejemplo notable es el estudio de Barkema y Shvyrkov (2007), en el que analizaron tres décadas de datos sobre las interacciones de los equipos de alta dirección en 25 empresas holandesas. El uso de un periodo de datos tan largo, y un contexto de muestra en el que existen definiciones estrictas de la composición del equipos de alta dirección en las empresas, les permitió examinar los solapamientos de la tenencia entre los miembros del equipos de alta dirección y a lo largo de las posibles líneas de falla.
Sus resultados sugieren que los efectos positivos de la diversidad en la permanencia en el puesto de trabajo se descomponen con el tiempo a medida que la permanencia en el puesto de trabajo se solapa, y también que los efectos negativos de las líneas de falla se descomponen a medida que la permanencia en el puesto de trabajo se solapa. Un punto de partida útil sería la realización de más estudios que recojan e informen de los datos y resultados relacionados con las múltiples configuraciones de definición de los equipos de alta dirección. Disponer de esta información permitiría realizar un mayor número de meta-análisis en función de las distintas configuraciones de los equipos de alta dirección, arrojando luz sobre cómo las distintas coaliciones dentro de los equipos de alta dirección influyen en los distintos tipos de resultados organizativos. Un mayor número de estudios longitudinales, estudios de casos múltiples o estudios que incluyan métodos etnográficos, beneficiaría la explicación de las relaciones causales entre los equipos de alta dirección y los resultados.
No perder de vista el panorama general
Parafraseando un viejo adagio, la forma más segura de perder de vista el panorama general es centrarse intensamente en los detalles, de cerca.
Como hemos argumentado, la investigación sobre equipos de alta dirección se ha centrado cada vez más en los detalles, de cerca, durante las últimas tres décadas. Por eso tiene sentido dar un paso atrás y considerar el panorama general. Muchos consideran que la razón de ser de la investigación sobre gestión estratégica es la generación de heurística (aprender del descubrimiento, y la experimentación; a veces se utiliza un concepto abstracto) normativa.
En otras palabras, se suele esperar que la investigación sobre gestión estratégica se relacione con el rendimiento de la organización y ofrezca orientación al respecto.
Si esto es en cierto modo cierto para toda la investigación sobre gestión estratégica, lo es especialmente para los trabajos que se basan en la perspectiva del nivel superior.
Si una empresa y su rendimiento son un reflejo de su equipos de alta dirección, entonces una mejor comprensión de ese equipos de alta dirección debería producir mejores conocimientos sobre el rendimiento de la organización. Desgraciadamente, estas implicaciones directas y normativas han faltado en el balance de la investigación del escalón superior. Y, aunque el simple hecho de reclamar una mayor conexión con la práctica no dará lugar repentinamente a nuevas ideas prácticas de alta calidad, recordar las implicaciones para la práctica puede cambiar la forma en que vemos nuestras preguntas y hacemos nuestra investigación. Así pues, se anima a los académicos a que no pierdan de vista el panorama general. ¿Qué estamos diciendo a la práctica cuando identificamos efectos particulares asociados a patrones demográficos específicos? ¿Estamos sugiriendo, implícitamente, que los equipos de alta dirección se construyan en torno a las características de la personalidad del director general, para permitir una mejor dinámica de equipo? Incluso si fuera una buena idea crear equipos que reflejen los resultados de nuestra investigación, sería irremediablemente impracticable, ya que la mayoría de los individuos y de los equipos de gestión empresarial ya existen, junto con los activos, las experiencias y los compromisos relacionados con ellos. Por tanto, las implicaciones significativas para la práctica deben ser más matizadas y sutiles. Por ejemplo, diferentes tipos de empresas y diferentes tipos de estrategias podrían requerir diferentes cantidades de interacción real del equipo.
Cambiar la estructura del proceso de decisión, según sea necesario para adaptarse a la naturaleza del contexto, podría ser una forma de reducir el conflicto disfuncional y, al mismo tiempo, permitir un equipo con miembros diversos. Del mismo modo, el desarrollo de rutinas para contrarrestar las tendencias disfuncionales dentro de un equipos de alta dirección podría servir para mitigar los procesos disfuncionales, como la constricción de la información que suele acompañar a las percepciones de amenaza. Implicaciones como éstas son potencialmente valiosas para el mundo de la práctica y para comprender el valor de nuestra investigación.
Sin duda, los investigadores de equipos de alta dirección harían bien en buscar oportunidades para aplicar lo que están aprendiendo. Hacerlo añadiría valor al propio trabajo, pero también debería añadir valor al proceso en general, ampliando la visión del investigador y ayudando a protegerse contra un estrechamiento disfuncional del enfoque.
El Futuro
La perspectiva de la alta dirección, y la corriente de investigación sobre la equipos de alta dirección que se derivó de ella, surgió como respuesta a una visión determinista del rendimiento organizativo que excluía las decisiones de la alta dirección. La ecología de la población, la economía industrial y la teoría institucional ofrecieron valiosas perspectivas y explicaciones fiables de los resultados de las empresas.
Sin embargo, nunca fueron capaces de explicar plenamente las diferencias entre empresas. De ahí que el campo de la gestión estratégica evolucionara a partir de la necesidad de explicar, en la ciencia y en la pedagogía, las variaciones de rendimiento, estructura y longevidad que eran tan evidentes en el mercado. La elección estratégica y el punto de vista de la alta dirección llenaron efectivamente el vacío atribuyendo la variación a las características de los altos directivos de la organización. Sin embargo, paradójicamente, el mismo fenómeno que la investigación sobre las equipos de alta dirección pretendía explicar era en sí mismo una influencia confusa en la investigación. Los resultados de la investigación sobre los equipos de alta dirección han demostrado ser muy contextuales, ya que las organizaciones, sus altos directivos y los procesos por los que aplican la estrategia son muy idiosincrásicos.
Se han tenido en cuenta una serie de moderadores contextuales en un intento de mejorar el poder explicativo de la investigación sobre los equipos de alta dirección, como la discreción de los directivos, la integración del comportamiento, la munificencia del entorno y el dinamismo del entorno, entre otros.
Sin embargo, se han encontrado pocas relaciones entre los equipos de alta dirección y sus empresas que sean sólidas en todos los entornos.
En consecuencia, corremos el riesgo de volver al punto de partida, sin una teoría sólida sobre el funcionamiento de la elección estratégica y sin una imagen clara de cómo la acción de los directivos contribuye a los resultados de la empresa o los explica. Así pues, volvemos a nuestra pregunta original. ¿Existe un nuevo valor en esta corriente o hemos llegado a un punto de rendimiento decreciente? La respuesta depende realmente de nosotros.
Como investigadores de la estrategia, deberíamos estar interesados en las relaciones entre las acciones de los directivos y los resultados de las empresas. El equipos de alta dirección es una lente a través de la cual podemos examinar, no sólo cómo funcionan los equipos, sino más bien cómo las operaciones de los equipos influyen en los resultados de la empresa. ¿Cuántos estudios sobre el equipos de alta dirección concluyen con una advertencia sobre la inconsistencia de los hallazgos y los desafíos de abrir la caja negra? En esencia, esa caja negra es la elección humana, elaborada a través de las interpretaciones e interacciones de la coalición dominante. ¿Cuántos estudios de equipos de alta dirección se centran en las tendencias centrales y las variaciones dentro del equipo? Tal vez sea hora de considerar la sustancia que subyace a esas tendencias y variaciones. ¿Son algunas experiencias simplemente mejores que otras? ¿Son algunas personalidades lo suficientemente fuertes como para superar el peso del desacuerdo entre el equipo? ¿Es el propio equipos de alta dirección más o menos relevante en presencia de determinados tipos de CEO? Por último, ¿debemos relajar las restricciones de tamaño y pureza de la muestra, en aras de obtener nuevas e importantes percepciones? Aunque la búsqueda de la eficiencia y la generalización en la investigación es comprensible, la adhesión a esta ortodoxia limita nuestra capacidad de ver y analizar los matices importantes del modelo.
Por lo tanto, nos quedamos de nuevo interpretando la causa, a un paso de sus orígenes. Datos verificados por: Conrad Asunto: equipos. Asunto: recursos-humanos.
¿Qué piensas sobre este tema? ¿Tienes alguna experiencia o ejemplo que quieras compartir? ¿Cuál es tu opinión?
Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Véase También
Punto de inflexión, línea de falla, evaluación, equipos, investigación, equipos de alta dirección, niveles superiores, elección estratégica, toma de decisiones estratégicas, gestión estratégica