Evaluación del Rendimiento Empresarial
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre derecho ambiental, en esta revista de derecho de empresa. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios para sobresalir, sobre este tema. Te explicamos, en el contexto del medio ambiente, qué es, sus características y contexto.
Nunca te pierdas una historia sobre medio ambiente de esta revista de derecho empresarial.
La necesidad de múltiples medidas en la valoración y evaluación del rendimiento
Está claro que ninguna medida única de rendimiento puede ser eficaz.
Sin embargo, esto no impide que las organizaciones o sus altos directivos adopten medidas únicas – es más fácil, y muchos directivos disfrutan de bonificaciones basadas en medidas únicas y sencillas – por ejemplo: el precio de las acciones, los volúmenes de ventas, los porcentajes de beneficios. Cada vez más, también se requiere una dimensión ética; y esto se debe a la creciente preocupación por la forma en que las empresas y las organizaciones llevan a cabo sus asuntos, junto con mayores presiones legislativas e impulsos de transparencia general en todos los tratos. El resultado es la necesidad y (cada vez más) el impulso de evaluar el rendimiento desde una mayor variedad de puntos de vista; y esto se concreta cuando el enfoque complejo es mucho más probable que produzca un reflejo sustancial del verdadero éxito o fracaso. Estos enfoques complejos pueden desglosarse en los siguientes componentes:
Distribución de la información en términos de volumen, calidad y honestidad.
Distribución de los rendimientos y las recompensas sobre la base de la equidad y la participación de todas las partes interesadas.
Por lo tanto, es importante que la información se distribuya de forma equitativa.
Cuestiones de empleo, salario, beneficios y condiciones; democracia industrial; igualdad de oportunidades; información, participación y consulta.
La naturaleza de la implicación de la comunidad en el proceso de toma de decisiones.
La naturaleza de la participación de la comunidad y las relaciones con el medio ambiente.
La naturaleza de la participación política y las donaciones a partidos políticos, candidatos, intereses creados y grupos de presión; donaciones y apoyo a organizaciones benéficas y 'causas dignas'.
La naturaleza de los productos y servicios, con especial énfasis en áreas conflictivas como el tabaco, el alcohol, las drogas, los productos farmacéuticos y el equipamiento militar.
Las políticas de precios.
Políticas de precios.
Productividad y distribución.
Actitudes hacia el lado de la oferta.
Actitudes ante el dominio y la dependencia del mercado y de los proveedores.
Políticas de marketing y actitudes hacia los clientes, consumidores, grupos de clientes; la naturaleza y la calidad de la publicidad.
Respeto general por las personas y la vida.
Hay que tener en cuenta los componentes más blandos de la estrategia y los propósitos de la organización.
Además de suministrar productos y servicios, cada vez hay más conciencia de cómo se llevan a cabo las cosas. Esto conduce a su vez a la identificación de categorías de interés; y éstas pueden dividirse en:
amplias - el mundo, la nación, la comunidad local; y las
estrechas - la industria, la organización, el sector.
Hay dos conjuntos de cuestiones presentes, a saber:
La gama de preocupaciones que
deben
ser consideradas por las organizaciones.
Interés público, lobbies públicos y grupos de presión; intereses específicos que incluyen grupos sociopolíticos, lobbies e intereses marginales.
Decencia común ordinaria.
Esta es una lista de comprobación altamente cualitativa y subjetiva.
Sin embargo, las organizaciones que gozan de altos niveles de estima y respeto siempre lo hacen porque su conducta general resiste el escrutinio social y ético, así como la viabilidad comercial. Es muy difícil encontrar ejemplos en los que el éxito comercial se haya logrado sin tener en cuenta los factores sociales o la aceptación del público, excepto a muy corto plazo. A más largo plazo, las organizaciones tienen que operar en, y ser aceptables para, su personal, clientes y comunidades. Para ello es necesario un respeto positivo, mutuo y continuo. Éste siempre se ve dañado, y a menudo destruido, cuando se pone en duda la integridad general de determinadas organizaciones. Por tanto, las organizaciones tienen que conocer y comprender plenamente lo que es aceptable, tanto a nivel global como local. Esto se extiende a todas las esferas de la actividad empresarial.
Más Información
Las iniciativas de marketing deben encontrar un equilibrio entre ser positivas y emocionantes, y al mismo tiempo evitar hacer afirmaciones sobre el producto que no son ciertas o presentar algo de forma inaceptable para algunos sectores de la comunidad. El éxito de la gestión del personal se basa en el respeto y la confianza mutuos, así como en una organización eficaz del trabajo. La gestión general siempre tiene más éxito cuando los implicados entienden por qué se hacen las cosas de determinada manera y pueden confiar en que la organización les conducirá con éxito y eficacia en las direcciones propuestas, y luego ofrecerá los resultados deseados. La producción de bienes de mala calidad o inadecuados sólo es factible hasta que otra organización llegue con productos mejorados, adecuados y satisfactorios con los que sustituirlos.
Administración
La administración existe para apoyar las funciones primarias. Las funciones administrativas crean y operan procedimientos que se utilizan para:
controlar el gasto;
proveer información;
atender el lado humano de la empresa;
supervisar el progreso;
resolver problemas.
La medición del rendimiento de las funciones de apoyo y de la administración se refiere, en primer lugar, a la contribución que hacen a las actividades primarias. Para predicar la perfección, no es sostenible ninguna otra posición. Cualquier sistema o procedimiento que obstaculice o diluya el rendimiento primario debe ser abolido y sustituido, o reformado. Los mejores procedimientos y sistemas son sencillos y claros de entender para todos los implicados. Atienden a:
las finanzas: proporcionar información clara y adecuada sobre quién utiliza los recursos de la organización para que se pueda juzgar su eficacia;
los procedimientos y funciones de gestión de los recursos humanos: en los ámbitos de la disciplina y la tramitación de quejas; la salud y la seguridad en el trabajo; la consulta y la participación; la negociación (cuando todavía exista la negociación colectiva); y los procedimientos con una resolución rápida y eficaz de los problemas y los conflictos;
Seguimiento del progreso y garantía de cantidad: para que los bloqueos, las deficiencias y los déficits puedan identificarse pronto y abordarse con éxito; para que los pedidos de los clientes puedan priorizarse y conciliarse;
Aseguramiento de la calidad: recogiendo las reclamaciones de los clientes a tiempo y resolviéndolas rápidamente.
Los principales problemas de los sistemas y procedimientos administrativos surgen cuando se vuelven demasiado complejos para ser manejados con rapidez y eficacia. Esto hace que se contraten equipos de personal en funciones de apoyo que luego tienen que ser sostenidas por las actividades primarias. Esto ocurre tanto en los servicios públicos como en las actividades del sector privado. Toda contratación y desarrollo de funciones de apoyo debe considerarse en este contexto. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, respecto a sus características y/o su futuro): De nuevo, ninguna otra posición es sostenible. Los problemas también surgen cuando las sedes de las corporaciones gigantes y complejas, los servicios públicos y las empresas multinacionales piden objetivos de rendimiento, especialmente de ingresos, debido al coste de su propio sustento y mantenimiento. Más concretamente, surgen en los servicios públicos cuando se hacen recortes en los servicios primarios para acomodar el gasto solicitado en las funciones de apoyo. La medición cualitativa del rendimiento depende de la experiencia, el conocimiento y la comprensión de quienes lo miden. Su éxito depende de que se conozca y comprenda cada uno de los elementos indicados anteriormente. Cada elemento -objetivos, motivación, evaluación, pago y ética o normas absolutas- debe conciliarse entre sí; y luego, a su vez, con:
el nivel de servicio que desean los clientes y usuarios;
la forma organizativa, la estructura, las competencias, los conocimientos y las actitudes necesarias para ello;
los valores, actitudes y comportamientos colectivos e individuales necesarios;
una comprensión y aceptación detalladas de la naturaleza requerida del rendimiento;
el compromiso de remediar el fracaso, aprovechar el éxito y mejorar continuamente.
La atención a estos aspectos es la clave para mantener altos niveles de rendimiento. Salvo a muy corto plazo, no es posible alcanzar altos niveles de rendimiento de alta calidad cuando la moral es baja, cuando el personal no es valorado ni recompensado, cuando no existen normas de probidad y honestidad y cuando el rendimiento en todas las áreas no se mide y evalúa con la mayor eficacia posible.
Cómo se mide el rendimiento
El hecho más importante es la continuidad: en la evaluación, medición y valoración del rendimiento, sacando conclusiones de forma periódica para que se mantenga una vigilancia completa, y para que se avise a tiempo de las cosas que pueden ir mal. Esto se complementa con reuniones periódicas del equipo, de los compañeros y de la organización, organizadas con el propósito específico de informar sobre el rendimiento. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, respecto a sus características y/o su futuro): Dado que ninguna actividad tiene lugar de forma totalmente aislada, los informes sobre el rendimiento deben tener en cuenta la eficacia de las relaciones de trabajo y la coordinación de las actividades, así como los intereses legítimos de los que están dentro de la organización, y de los que están fuera. Las organizaciones y sus gestores también deben revisar periódicamente las medidas e indicadores reales utilizados y la forma en que se utilizan para garantizar que siguen siendo válidos, fiables y capaces de demostrar lo que se supone que deben demostrar. Esto se extiende a la sabiduría recibida, las generalizaciones y las autopercepciones, tanto de dentro como de fuera de la organización, así como a las medidas más específicas. Como ejemplos, se pueden plantear las siguientes preguntas.
Por qué tenemos una retribución en función del rendimiento?
Porque motiva al personal y se dirige al rendimiento?
'¿Por qué mi personal se queja de que soy inaccesible? Siempre estoy consultando con ellos.'
Estas preguntas pueden tener respuestas genuinas como las anteriores, o no. La respuesta debería estar sujeta a un escrutinio constante. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, respecto a sus características y/o su futuro): De manera más general, otros ejemplos planteados exactamente de la misma manera necesitan un análisis y una consideración completos y cuidadosos. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, respecto a sus características y/o su futuro): De lo contrario, los puntos planteados simplemente se institucionalizan. Es probable que una o dos características de este tipo no sean demasiado perjudiciales (aunque siempre hay que remediarlas).
Sin embargo, cada uno de ellos se alimenta de otros, y demasiadas cuestiones de este tipo casi siempre reflejan la complacencia en las filas de la dirección. Para estas cuestiones (y para todas las demás) se necesitan enfoques cuantitativos y cualitativos que permitan obtener información real, y luego hay que considerarlas desde el punto de vista de la gestión. A su vez, es esencial identificar los puntos de investigación adecuados para todos los gerentes y grupos de gerentes como control de su propio desempeño, y de su contribución al de la organización en su conjunto.
Puntos de investigación
Los siguientes puntos de investigación deben ser tratados desde dos ángulos diferentes:
Los que se aplican a cada función;
consideraciones de confianza y expectativas.
Así que cada una de las siguientes listas requiere una evaluación por separado desde cada uno de estos ángulos, y esto es para asegurar el rendimiento funcional y la confianza de las partes interesadas.
Gestión de recursos humanos
El número de huelgas, conflictos y quejas; los movimientos en el número de disciplinas y despidos; el alcance y los movimientos en el funcionamiento de los procedimientos de quejas y conflictos disciplinarios.
Movimientos en las cifras de accidentes y lesiones; movimientos en las cifras de absentismo autocertificado.
Niveles de disputas y quejas entre aquellos que disfrutan de altos niveles percibidos de satisfacción y seguridad en el trabajo.
Movimientos en la rotación del personal; movimientos (especialmente descensos) en la estabilidad organizativa, departamental, divisional y funcional del personal.
Aumentos de las funciones de administración y apoyo en detrimento de las operaciones de primera línea; aumentos de la carga de trabajo de administración e información que recae sobre las operaciones de primera línea.
Diferencias salariales entre la parte superior y la inferior de la organización.
Los aumentos salariales se conceden a los que están en la cima de la organización a expensas de los que están en la base.
Los que están en la cima de la organización reciben beneficios (por ejemplo, coches, ordenadores, teléfonos móviles) basados en el estatus más que en la necesidad operativa.
Los premios salariales, los ascensos y otras mejoras se conceden por la eficiencia administrativa y de procedimiento más que por la eficacia directa del rendimiento.
Las remuneraciones relacionadas con el rendimiento las obtienen los que están en la oficina central y otras funciones de apoyo, y no los que están en primera línea.
Los que están en la cima de la organización reciben un trato más favorable que los que están en la base en materia de disciplina, gestión de quejas y conflictos.
Las personas que desempeñan funciones de apoyo reciben un trato más favorable en general que las que están en primera línea.
Las personas de la organización son tratadas de forma más favorable que las que están en primera línea.
Los problemas de disciplina, quejas y conflictos se institucionalizan y no se resuelven; y estos procedimientos tardan mucho tiempo en resolverse.
Los premios salariales se pagan con retraso en lugar de a tiempo.
Producción y prestación de servicios
Objetivos de producción, especialmente cuando el rendimiento de la producción no guarda relación con los objetivos fijados; esto es tan preocupante cuando los objetivos se superan con creces como cuando no se cumplen.
Producción, volumen y calidad, especialmente cuando no se alcanzan las previsiones.
Porcentaje de crecimiento de la producción, volumen y calidad, especialmente cuando no se alcanzan las previsiones.
Aumentos de las quejas de los clientes sobre un aspecto del rendimiento del producto, por ejemplo, el fallo de un componente.
Aumentos de las quejas de los clientes sobre el rendimiento total del producto.
Aumentos de las reclamaciones de los clientes sobre el embalaje, la entrega, la apariencia, la durabilidad y el servicio posventa.
Aumentos de las reclamaciones de los clientes sobre el rendimiento del producto.
Aumentos de las retiradas de clientes porque la organización ha encontrado el producto defectuoso.
Aumentos de los problemas de suministro, acceso a componentes y materias primas.
Aumentos de las disputas internas entre los responsables de conseguir las materias primas, los responsables de la producción directa y los responsables de la venta y distribución.
Aumentos de los costes unitarios, de los costes variables.
Incapacidad de los costes fijos para sostener las operaciones y actividades comerciales.
La tecnología de producción e información no es/ha dejado de ser adecuada para los fines para los que fue adquirida o diseñada.
Dificultades en el uso de la tecnología de producción e información; falta de facilidad de uso.
Cuestiones de mantenimiento y problemas con la tecnología de producción e información; equilibrio entre el mantenimiento preventivo y el de emergencia/crisis.
Extensión y naturaleza de la formación ofrecida, demandada y disponible; grado de obligación de entenderla/ponerla a disposición.
Identificar dónde se producen los bloqueos, por qué, qué los provoca (por ejemplo: suministro de componentes y materias primas, disponibilidad de embalajes); sus efectos sobre la eficacia total.
Nuevos productos y desarrollos: proporción de nuevos productos que llegan al mercado; capacidad y conocimientos de investigación y desarrollo reales y necesarios; investigación y desarrollo como porcentaje del total de actividades organizativas/costes fijos.
Marketing y ventas
Disponibilidad y eficacia de la información y la investigación de marketing.
Disponibilidad y eficacia de la información y la investigación de marketing.
Fuentes de satisfacción e insatisfacción de los clientes; los beneficios que los clientes esperan obtener de la compra/propiedad de los productos y servicios; los beneficios que realmente se obtienen como resultado, y dónde están las diferencias entre ambos.
Cambios en las percepciones de los clientes, especialmente de positivas a negativas (aunque un cambio de negativo a positivo puede provocar un aumento de la demanda al que la organización no pueda hacer frente)
Las percepciones organizativas de 'buen valor' son vistas por los clientes como 'baratas'.
Los beneficios para los clientes percibidos por los productores no son/dejan de ser percibidos como beneficios por los propios clientes.
Las campañas de marketing y promoción no tienen los efectos deseados/proyectados sobre las ventas.
Las campañas de marketing y promoción causan grandes problemas debido a la falta de investigación, evaluación y análisis completos.
Las campañas de marketing y promoción no tienen los efectos deseados/proyectados en las ventas.
Falta de conocimiento y comprensión total del mercado - a menudo basado en estudios de mercado que generan 'impresiones generalmente favorables' (es decir, 'compraría' en lugar de 'comprará').
Relaciones públicas deficientes que suelen ser síntoma de la falta de seguridad, capacidad o fe de la organización en lo que hace.
Las relaciones con los clientes son un elemento clave en el éxito de la empresa.
Imágenes e identidad requeridas y deseadas, y no generadas por las campañas de marketing y publicidad.
Rebotes de marketing: consecuencias no previstas (normalmente negativas) de las actividades de marketing, publicidad y promoción; esto también puede ser un problema cuando se marcan notas muy altas y la organización no puede satisfacer el aumento de la demanda.
Comunicaciones
Calidad y volumen de las comunicaciones escritas, orales, formales e informales.
Amplitud y contenido de la red de contactos.
Extensión y naturaleza de los bloqueos de comunicación y los malentendidos.
Frecuencia y valor de las reuniones de equipo, grupo, departamento, división y funcionales; su orden del día; productos y resultados.
Extensión y uso de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de comunicación formales; duración de los mismos; eficacia general; efectos sobre las operaciones, la administración, los procesos de toma de decisiones.
Extensión y uso de canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) informales; duración; eficacia general; efectos específicos sobre las operaciones, la administración y los procesos de toma de decisiones.
Eficacia de los sistemas formales y establecidos - especialmente de consulta, participación y acceso a la información de la organización.
Naturaleza y valor de la información a la que tienen acceso los diferentes grupos.
Confidencialidad organizativa y operativa; percepción de la confidencialidad organizativa y operativa.
Sistemas de información: facilidad de acceso a la información; capacidad de adquisición, almacenamiento, recuperación y análisis y tratamiento de la información.
Visibilidad y accesibilidad de los directivos y supervisores.
Lenguaje utilizado: cuanto más sencillo y directo sea éste, más probabilidades habrá de que se entienda lo que se dice.
Análisis de los medios de comunicación que son los más adecuados.
Integridad de las comunicaciones: hasta qué punto quieren decir lo que dicen y dicen lo que quieren decir.
Agenda oculta/secundaria: los mensajes que realmente reciben los que los reciben; los mensajes que la organización está transmitiendo realmente; reflejados en la naturaleza y el lenguaje de lo que se dice y escribe.
Cada uno de estos elementos debe ser considerado en relación con todas las partes interesadas; y esto significa evaluar la calidad de las comunicaciones externas, así como las internas.
Organización
Poca calidad y volumen de las comunicaciones.
Estilo de comunicación unidireccional (o percibido como unidireccional) en el que las órdenes se dan desde arriba.
Falta de consultas adecuadas.
Aumento de las indemnizaciones contra la organización por parte de los tribunales de trabajo, el organismo de seguridad y salud, y las normas de comercio.
Aumento de la publicidad adversa y de la cobertura mediática; disminución de la publicidad favorable y de la cobertura mediática.
Aumento de la distancia psicológica entre los niveles de la jerarquía y entre las distintas funciones.
Presencia de la distancia física entre los directivos y los que están en primera línea; falta de reconocimiento de los efectos de ésta y de los problemas causados/inherentes.
Falta de autonomía por parte de los que trabajan fuera de la oficina central; la necesidad constante de remitirse a la oficina central.
Estilo de gestión malo/negativo/adversario: a menudo agravado por las prioridades en la administración y la eficiencia de los procedimientos en lugar del éxito operativo.
Falta de claridad en el propósito general; falta de atención a las metas, propósitos y objetivos de los subordinados.
Poca reputación de la organización en su comunidad: a menudo causada por una combinación de ser un mal empleador conocido o percibido; y utilizar procesos de producción que se sabe o se percibe que dañan o contaminan el medio ambiente. Esto, a su vez, se complica cuando la organización se niega a ocupar el lugar que le corresponde en su comunidad.
La falta de acceso a la información y a los servicios de la empresa.
Inaccesibilidad de los gerentes y supervisores; falta de comunicación y coordinación entre los grupos funcionales y operativos, los departamentos y las divisiones.
Los problemas de salud de los empleados.
Equilibrios y proporciones de las actividades de primera línea con las de apoyo y administración; y equilibrios y proporciones de los recursos asignados a cada una de ellas.
Complejidad/simplicidad de los procedimientos; accesibilidad y comprensión de los procedimientos; tiempo empleado y recursos utilizados en su funcionamiento.
Amplitud de la gestión de crisis; los asuntos que entran en la categoría de 'crisis'.
Atención a los patrones y métodos de trabajo; grado de alienación, prácticas de trabajo divisivas; atención a los métodos de mejora del trabajo y del empleo.
Extensión y prevalencia de 'ellos y nosotros' divisiones entre: la oficina central y las funciones periféricas; funciones primarias y de apoyo; directivos y personal.
Política organizativa: identificar dónde reside el poder y la influencia reales; por qué; si esto es apropiado; el alcance y la influencia de los sujetos y los departamentos excesivamente poderosos.
Datos verificados por: Brooks Asunto: gestion-empresarial.
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Recursos
Asunto: informes-jurídicos-y-sectoriales. Asunto: quieres-escribir-tu-libro.