Evita el Modelo de Socios al 50%: He Aquí Por Qué

No todos los cofundadores son iguales. Un caso práctico y errores comunes a tener en cuenta.

Evita el Modelo de Socios / Cofundadores al 50%: He Aquí Por Qué

Un abogado especializado en derecho mercantil te aconsejaría que una división al 50 % no es la mejor opción, aunque pueda parecer justa. Podría conducir a un punto muerto en decisiones importantes que podrían amenazar el negocio. Debes decidir que uno de los fundadores será el accionista mayoritario y el otro, o los otros, accionistas minoritarios.

Aquí se explica un caso práctico y errores comunes a tener en cuenta.

Por qué los Cofundadores no deberían Dividir al 50/50: Caso Práctico

Por: Melissa Kwan

¡El gran descubrimiento! 💡

Esta es la historia de cómo aprendí que «cofundadores» no significa necesariamente socios iguales, y por qué nunca debes ofrecer dividir tu casa por la mitad antes de comprender completamente las responsabilidades que recaen sobre cada persona.

---

Antecedentes 👩‍🏫

Hace poco leí un par de publicaciones en LinkedIn sobre cómo los cofundadores no deberían dividir el capital al 50 % porque una persona tiene que estar «al mando», ser la que toma las decisiones y la que decide en caso de empate. Al ver la cantidad de personas que estaban de acuerdo con esas opiniones, me inspiré para compartir mi historia en este boletín.

No estoy de acuerdo en que la intención detrás de la división de la participación de un cofundador deba ser el «poder». Si ese es tu punto de partida, tal vez tengas el cofundador equivocado... o tal vez seas tú el cofundador equivocado.

¿Eres el cofundador adecuado?

Crear una empresa juntos no consiste en ejercer control sobre las decisiones del otro. Las decisiones críticas se toman tras debates inteligentes, informados y respetuosos basados en la experiencia de cada persona, y la confianza total de todos los demás en que la persona que toma esa decisión es, de hecho, la mejor persona para tomarla. Reconozco que ese es el santo grial de las asociaciones empresariales, y si actualmente tienes esa dinámica, te ha tocado el gordo. Si no es así, tal vez sea algo por lo que luchar.

En lugar de centrarse en el «control», la división de la equidad debe centrarse en lo que es justo. El hecho de que seáis cofundadores no significa que vuestras responsabilidades estén ponderadas al 50 %. Un cofundador empresarial (CEO) y un cofundador técnico (CTO) tienen capacidades muy diferentes y, por lo tanto, responsabilidades muy diferentes.

Aprendí esto por las malas antes de eWebinar al cofundar dos empresas emergentes durante 9 años con una división equitativa de la equidad, donde yo construí la mayor parte del negocio, pero mi cofundador se salió mejor financieramente que yo después de la adquisición. La realización gradual y el impacto de nuestro sacrificio tremendamente desigual generaron suficiente resentimiento como para romper finalmente una que hubiera sido una hermosa amistad entre dos personas que pasaron una época juntas.

Déjame contarte lo que pasó... 👇

El problema: inexperiencia y falta de confianza 😒

Fundé mi primera empresa a los 27 años. No tenía ni idea de lo que estaba haciendo. No existían YC ni Techstars... solo Meetup.com. Vivía en Vancouver (¡Canadá! 🦫 en aquel entonces), acababa de dejar SAP, donde era ejecutiva de ventas internas, y era una emprendedora recién estrenada, llena de esperanza y optimismo. Un grupo de aspirantes a fundadores nos reuníamos en bares y hablábamos de nuestras ideas de startups; donde me decían repetidamente lo difícil que sería encontrar un cofundador técnico y lo afortunado que sería si me encontraba con una persona así, alguien que estuviera dispuesto a dedicar su tiempo a mi nueva empresa en medio de un mar de otras.

Como nunca antes había creado una empresa, no tenía ni idea de lo que se necesitaba para construir un negocio. Utilizo la palabra «negocio» aquí porque una startup es un negocio, no un producto. Un negocio lo abarca todo, mientras que un producto es lo que vendes. Más sobre esto más adelante...

Poco después de dejar mi trabajo, contraté a un contratista que acababa de graduarse en Informática. No quería seguir el camino corporativo tradicional y decidió probar suerte en el desarrollo de software nada más salir de la universidad. No siempre trabajamos bien juntos, pero nos teníamos un inmenso respeto y, con el tiempo, nos convertimos en cofundadores de dos empresas.

Estaba muy agradecido de tener un cofundador técnico cuando la mayoría de mis compañeros fundadores seguían en una búsqueda perpetua, que ni siquiera pensé en una división desigual. Sentí (y también me enseñaron) que tenía que hacer todo lo posible para retener a mi director de tecnología debido a la frecuencia con la que se roban a los buenos.

Años después, me enteraría de que, si bien es cierto que los grandes directores de tecnología a menudo son reclutados (a veces incluso por tus «amigos»), reclutarlos y retenerlos requiere mucho, mucho más que equidad. (En mi podcast, ProfitLed, S2E5 Recruiting a Top 1% Cofounder and CTO, profundicé en este tema en detalle).

La realidad de la situación era que ambos éramos fundadores recién llegados que nunca habían creado una empresa emergente. Seguimos consejos genéricos y tomamos el camino de libro: encontrar un cofundador, dividir la empresa por la mitad, crear un producto mínimo viable, recaudar capital, aumentar los ingresos, vender por millones, retirarnos. No tenía ni idea del trabajo que nos esperaba como CEO y CTO, y de cuánto más tendría que hacer más allá de idear el producto y delegar el desarrollo. No tenía suficiente experiencia para valorarme adecuadamente como cofundador de una empresa con experiencia en ventas y desarrollo de negocios (puntos a favor enormes), y no tenía suficiente confianza en que pudiera ofrecer más que mi homólogo CTO. Simplemente me sentí increíblemente afortunado de tener a alguien con quien construir mi empresa e ignoré todo lo demás.

En retrospectiva, nunca pude haber sabido cómo tener conversaciones sobre la división de acciones por adelantado y por qué sería necesario. No sabía más (¿cómo podría haberlo sabido?), razón por la cual comparto esta historia y mi opinión contigo ahora, 14 años después.

Entonces, ¿qué pasó? 👂

Lo que sucedió después fue casi una década de agotadora rutina de puesta en marcha con dos negocios mediocres. 😰 No te aburriré con los detalles, pero te diré esto...

Tuve un montón de (malas) ideas que probamos durante casi 2 años antes de ganar nuestro primer dólar. Nuestra primera empresa duró unos 4 años antes de pasar a la segunda, que vendimos en el quinto año. Durante todo ese tiempo, viví de la forma más frugal posible para asegurarme de que mi cofundador y otros miembros del equipo recibieran su paga.

Al principio, tenía 100 000 $ ahorrados que invertí en el negocio. Cuando se agotaron, solicité subvenciones gubernamentales y préstamos bancarios a mi nombre, por lo que fui personalmente responsable de devolverlos. Se me ocurrían todas las ideas, todos los giros, e intentaba activamente conseguir capital en paralelo (aunque nunca tuve éxito, algo de lo que hablé en ProfitLed S1E1 y por qué me convertí en un emprendedor).

Durante años, solo me pagaba a mí mismo lo que quedaba en nuestra cuenta para cubrir gastos básicos como el alquiler. Este período también fue cuando tuve mis días más oscuros como emprendedor, que compartí aquí mismo. Lo máximo que me pagué a mí mismo antes de que mi última startup fuera adquirida fue alrededor de 45 000 dólares al año y tenía una deuda de cientos de miles de dólares en préstamos bancarios. (Solía pensar que a los fundadores se les debería pagar lo último y lo menos. Después de pasar por el trauma de estar en modo de supervivencia durante años, ahora estoy en el campo opuesto. Escribí sobre eso aquí en esta publicación).

Milagrosamente, nunca nos quedamos sin nómina, aunque estuvimos cerca un par de veces. Encontré proyectos paralelos en los que podíamos trabajar para cubrir el siguiente, y luego el siguiente... hasta que encontramos un producto que encajaba en el mercado con Spacio, mi última empresa emergente. Al final, empezamos a obtener beneficios, pero yo siempre fui el último en comer y el que menos comía. Aunque mi cofundador nunca recibió un «salario de mercado», él siempre lo consiguió y yo no.

Si te preguntas por qué me hice cargo de todo esto yo solo... solo puedo decir esto: la culpa del fundador es real. Le vendí mi visión a mi cofundador después de que se graduara para que se uniera a mí y pudiéramos conquistar el mundo. En su lugar, hicimos un ciclo de varios productos para intentar llegar a fin de mes. Incluso cuando encontramos productos por los que la gente estaba dispuesta a pagar, no podíamos ofrecer salarios lo suficientemente altos como para alcanzar el estilo de vida que había prometido. Odiaba el hecho de que estuviera faltando a mi palabra. Odiaba estar defraudándolo, así que a cambio le di todo lo que pude, incluso a expensas de mi propio bienestar. Me puse en una situación de sufrimiento porque pensaba que no merecía más. Glorifiqué el lugar en el que estaba porque pensaba que necesitaba sufrir para tener éxito. Me convencí de que no era gran cosa y que todo esto era parte del camino hacia el éxito. (Giro inesperado: el autosacrificio no es glorioso y el sufrimiento no es un ingrediente para el éxito.)

Un día, mi cofundador me preguntó: «¿Qué hacemos si no podemos pagar las nóminas?». (Traducción: ¿Qué hacemos si no me pagan en el próximo ciclo?). «¡Seguimos adelante!», dije. «¿Qué significa eso? No puedo quedarme sin cobrar», dijo. Fue en ese momento cuando me di cuenta de que mi cofundador tenía un perfil de riesgo completamente diferente al mío. Llevaba años luchando por casi nada y ni una sola vez había pensado: ¿qué va a pasar conmigo?. Sabía que si seguíamos intentándolo, prevaleceríamos. Hasta ese momento, pensaba que él no hacía los mismos sacrificios económicos y de estilo de vida que yo porque yo era lo suficientemente considerada como para no pedírselo... pero la realidad era que él simplemente no tenía lo que hay que tener para hacer lo mismo aunque fuera necesario. Como socio igualitario, no podía soportar ni siquiera la idea de perder un solo cheque de pago; eso fue una revelación brutal para mí.

También fue en ese momento cuando se me hundió el corazón al saber que nuestra división de capital era «injusta» en relación con nuestras responsabilidades, inversión (emocional y financiera) y dolor.

Aparte de la obvia inversión financiera y los ajustes en el estilo de vida, yo era quien construía y cuidaba cada relación con los clientes y socios, viajaba a todas las conferencias necesarias para cerrar tratos, me exponía a vender productos malos y recibía comentarios para iterar hasta que se volvían económicamente viables. Yo era desarrollo de negocios, ventas, marketing, éxito del cliente/formadora, gerente de producto, control de calidad, soporte, reclutadora, RR. HH., contable, operaciones... Era literalmente todo, excepto programadora.

No quiero que parezca que mi cofundador no era genial, lo era. Confiaba plenamente en cada decisión que tomaba y me mostraba una lealtad inquebrantable, lo cual era imprescindible en una startup en apuros. Creó el producto lo mejor que pudo basándose en la información que teníamos y en el limitado equipo que podíamos permitirnos. Nunca puso en duda mi dedicación y fue mi mayor animador en todo momento. Fue un socio sólido. Pero no hizo los mismos sacrificios que yo. Hizo lo que debía hacer lo mejor que pudo, pero sus habilidades se limitaban a la ingeniería de software.

Siempre he oído historias de conflictos entre cofundadores sobre cómo uno siente que está haciendo más que el otro y que no parece «justo». Nunca pensé que yo sería uno de esos... pero al final, así es como terminé sintiéndome; no porque pensara que estaba haciendo demasiado, sino porque no sentía que se me recompensara lo suficiente por el esfuerzo que estaba haciendo. Una vez que empiezas a tener estos pensamientos, el resentimiento comienza a gestarse. Y como sabemos, el resentimiento es el asesino silencioso de cualquier relación.

Cuando se adquirió esa empresa emergente, yo todavía tenía la doble nacionalidad canadiense y estadounidense, lo que significaba que no podía aprovechar la exención de ganancias de capital vitalicias de Canadá de hasta ~525 000 $ (exención fiscal importante) como él, lo que me resultó aún más frustrante por el impacto que tuvo en mis ingresos netos. Eso fue como un último golpe bajo...

La realidad ✅

Un negocio es MUCHO MÁS que su producto. Un negocio es la idea, la ejecución, las ventas, el marketing, las relaciones, la marca, el producto, la contratación, la retención, la contabilidad, el capital, el riesgo. El producto es lo que vendes y cómo ganas dinero, sí, pero un producto sin todo lo demás nunca verá la luz.

El director general es el visionario que construye el negocio, y el director de tecnología construye el producto. Se puede argumentar que un director de tecnología experimentado hace mucho más que construir el producto, y aunque eso es cierto, incluso el 0,1 % de los mejores directores de tecnología muy, muy rara vez contribuirán al negocio tanto como el director general.

Un CEO que solo obtiene el 50 % no tiene sentido para mí. Un CEO fundador no puede ser reemplazado fácilmente, especialmente antes de que una startup esté completamente establecida. Lo más importante es que un CEO se asegura de que haya dinero en el banco para mantener el negocio en marcha, incluyendo la nómina de todos los demás, a veces a costa de sus propios ingresos. ¿Qué valor tiene eso?

Lo que hice en su lugar con eWebinar 🤝

Después de esta experiencia, adopté un enfoque diferente con mi actual cofundador en eWebinar, David, que también es mi pareja. Tuvimos una conversación sincera antes de que aceptara unirse a mí como cofundador y director de tecnología al año de iniciar el negocio.

Le dije: «Me viste crear mi última empresa emergente. Sabes de lo que soy capaz y lo que estoy dispuesto a hacer por mi negocio. Estas son las cosas que haré por eWebinar, estas son las cosas que creo que harás tú, y puedes corregirme si me equivoco. Sabiendo eso, ¿qué porcentaje de capital necesitarás para sentir que tienes una propiedad justa e invertir plenamente en el negocio?».

Él dijo su cifra, la aceptamos y nunca más se volvió a hablar del tema.

Como ambos teníamos experiencia en empresas emergentes en ese momento, reconocimos y respetamos el trabajo que teníamos por delante, lo que hizo que la conversación fuera muy fácil. No duró más de 10 minutos. Con el cofundador adecuado, este tipo de conversación no tiene por qué ser difícil o emotiva. Son solo negocios.

La mayor lección que aprendí a través de todo esto es:

«Cofundadores» no significa necesariamente socios iguales, y nunca debes ofrecer dividir tu casa por la mitad antes de comprender plenamente las responsabilidades que recaen en cada persona.

Reflexiones 🪞

Hay muchas formas diferentes de dividir un pastel. No digo que tenga la fórmula mágica. Pero como alguien que vivió la historia que acabo de compartir, puedo decirte lo mal que sienta contribuir significativamente más (por ejemplo, el 65 % o más) y obtener lo mismo (o menos) del trato.

Nada importa hasta que el dinero está sobre la mesa, y cuando el trato está frente a ti, apuesto a que desearías que las cosas fueran equitativas por los años que invertiste en tu empresa.

Haz una lista de todas las responsabilidades necesarias para construir un negocio con tu futuro cofundador y ve qué capacidad y habilidad tiene cada persona para asumir. A continuación, establece un reparto equitativo del capital de tal manera que cada persona pueda sentir que tiene suficiente participación en el negocio en función de su contribución y no sienta que está recibiendo menos. Te alegrarás de haber hecho este ejercicio por adelantado.

Cualquiera que luche por el 50 % pero no pueda justificar el reparto más que con el título de «cofundador»... huye de él.

Encuéntrame aquí también 🔍

• LinkedIn

---

Sobre «Your founder next door»

La newsletter «Your founder next door» es una columna quincenal de Melissa Kwan con historias cercanas del “viaje de arranque de eWebinar a 5 millones de dólares de ingresos anuales recurrentes. Sin tonterías, solo verdades como puños sobre lo que es crear una empresa sin una gran cantidad de recursos o amigos en las altas esferas.”

Nota: Agradecemos a Melissa Kwan su colaboración en esta sección del artículo, adaptado del suyo en inglés:

Why cofounders should not split 50/50

---

Errores Comunes a Tener en Cuenta

La propiedad es el activo más caro y valioso de una empresa. Cuando se comparte la propiedad, es importante recordar que nadie sabe lo que deparará el futuro. Puedes esperar que si tú y tu socio tenéis la misma propiedad, vuestra contribución laboral, de tiempo o financiera será igual. Sin embargo, la realidad puede ser muy diferente. Puedes acabar haciendo más trabajo que tu cofundador y seguir teniendo la misma división de capital. A medida que el negocio crece, cada uno de tus compromisos y prioridades de vida pueden cambiar y tu parte de la división de capital o la de tus socios puede dejar de ser representativa de cada una de tus contribuciones al negocio.

Los fundadores también tienen ideas diferentes sobre los tipos de contribuciones que harán, y esta visión cambia con el tiempo a medida que el negocio crece. Algunos pueden verse a sí mismos asumiendo un papel activo en el funcionamiento y la gestión diaria del negocio, mientras que otros pueden querer participar en el marketing, y otros pueden preferir un estilo de inversión más pasivo. Es importante que la estructura de propiedad refleje estos estilos. Se necesita tiempo para comprender estas diferencias y cómo trabajar con ellas, y la mayoría de los fundadores de empresas emergentes no tienen este nivel de familiaridad entre sí, lo que hace que una división de propiedad al 50 % sea un riesgo. Los fundadores de startups que negocian durante más tiempo son más propensos a decidir una división desigual, ya que han podido descubrir y abordar diferencias importantes en los niveles de contribución esperados.

‍Más dificultad para atraer inversores

Una consecuencia importante de la implementación de una división equitativa de la propiedad es que hace mucho más difícil atraer inversores: las divisiones equitativas a veces se ven como un signo de problemas mayores dentro de la empresa emergente. Los inversores tienden a fijarse en la forma en que los cofundadores dividen la propiedad porque dice mucho sobre su nivel de experiencia y compromiso con el negocio. Pueden encontrar poco práctica una división equitativa y verla como una incapacidad para negociar seriamente dentro y fuera de la empresa. Los equipos que se apresuran a establecer una estructura de propiedad igualitaria pueden tener muchas más dificultades para conseguir su primera ronda de financiación, ya sea en términos de capacidad de recaudación de fondos reducida o de valoraciones medias más bajas.‍

Punto muerto en cuestiones clave

Una división igualitaria de la propiedad entre los fundadores significa que ambos socios tienen el mismo control y poder de voto. Esto conduce inevitablemente a estancamientos y a la incapacidad de avanzar en cuestiones clave, lo que en el mejor de los casos puede paralizar el negocio. Estos bloqueos pueden evitarse fácilmente si uno de los fundadores conserva el control mayoritario, incluso en una división casi igualitaria. Esto garantiza que uno de los fundadores tenga la mayoría de los votos en las decisiones empresariales importantes. Los fundadores de empresas emergentes deben ser capaces de comprometerse y negociar por el bien de la empresa.

Mayor probabilidad de una división más rápida

Otro riesgo de precipitarse en una división de propiedad al 50/50 es que puede hacer que tu startup se desmorone rápidamente. En comparación con los fundadores que se tomaron el tiempo de establecer una división de capital bien considerada y calculada, aquellos que descuidaron esta discusión y optaron por una división equitativa cerraron sus empresas significativamente más rápido debido a las disputas entre los fundadores. Esto también es cierto para los fundadores de empresas emergentes que están relacionados entre sí: es más probable que pasen menos tiempo negociando la participación y, a su vez, es más probable que fracasen. Esto también se aplica a los fundadores de empresas emergentes que están relacionados entre sí: es más probable que dediquen menos tiempo a negociar la participación y, a su vez, también es más probable que la compartan por igual y acaben dividiéndola más rápidamente. Las consecuencias y la tensión de una división de la propiedad mal establecida pueden ser devastadoras para una empresa emergente.