Flexibilidad Laboral
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
Empleados Flexibles
Muchos gerentes tienen poca fe en la capacidad de sus empleados para sobrevivir a los giros y vueltas de una economía en rápida evolución.
"La mayoría de las personas en puestos de trabajo que desaparecen no se dan cuenta de lo que se avecina", nos dijo recientemente el jefe de estrategia de un importante banco alemán. "Los trabajadores de mi centro de llamadas no pueden ni quieren cambiar." Este tipo de pensamiento es común, pero está mal, como aprendimos después de encuestar a miles de empleados en todo el mundo.
En 2018, en un intento de comprender las diversas fuerzas que conforman la naturaleza del trabajo, el Proyecto de Gestión del Futuro del Trabajo de la Harvard Business School y el Instituto Henderson del Boston Consulting Group se unieron para llevar a cabo una encuesta que abarcó 11 países -Brasil, China, Francia, Alemania, India, Indonesia, Japón, España, Suecia, el Reino Unido y los Estados Unidos-, y en la que se recogieron respuestas de 1.000 trabajadores en cada uno.
En él nos centramos únicamente en las personas más vulnerables a las dinámicas cambiantes: los trabajadores de bajos ingresos y los trabajadores de cualificaciones medias. La mayoría de ellos ganaba menos que el ingreso familiar promedio en sus países, y todos ellos no tenían más de dos años de educación postsecundaria.
En cada uno de los ocho países -Brasil, China, Francia, Alemania, India, Japón, el Reino Unido y los Estados Unidos- realizamos una encuesta a por lo menos 800 líderes empresariales (cuyas empresas difieren de las de los trabajadores encuestados).
En total, recogimos respuestas de 11.000 trabajadores y 6.500 líderes empresariales. Lo que aprendimos fue fascinante: Los dos grupos percibían el futuro de maneras significativamente diferentes. Dada la complejidad de los cambios a los que se enfrentan las empresas en la actualidad y la rapidez con la que deben tomar decisiones, este desfase en las percepciones tiene consecuencias graves y de gran alcance tanto para los directivos como para los empleados. Como era de esperar, los líderes empresariales se sienten ansiosos mientras luchan por organizar y movilizar a la fuerza laboral del mañana.
En un clima de perturbación perpetua, ¿cómo pueden encontrar y contratar empleados que tengan las habilidades que sus empresas necesitan? ¿Y qué deben hacer con las personas cuyas habilidades se han vuelto obsoletas? El CEO de una compañía multinacional nos dijo que estaba tan atormentado por esa última pregunta que tuvo que buscar el consejo de su sacerdote. Los trabajadores, sin embargo, no compartían esa sensación de ansiedad.
Indicaciones
En cambio, se centraron más en las oportunidades y beneficios que el futuro les depara, y se mostraron mucho más dispuestos a aceptar el cambio y aprender nuevas habilidades de lo que sus empleadores les atribuían.
La naturaleza de la brecha
Cuando los ejecutivos de hoy en día consideran las fuerzas que están cambiando la forma en que se hace el trabajo, tienden a pensar principalmente en las tecnologías disruptivas. Pero eso es un enfoque demasiado estrecho. Un conjunto de fuerzas notablemente amplio está transformando la naturaleza del trabajo, y las empresas deben tenerlas en cuenta todas. En nuestra investigación hemos identificado 17 fuerzas de interrupción, que agrupamos en seis categorías básicas. Nuestras encuestas exploraron las actitudes que los líderes empresariales y los trabajadores tenían hacia cada uno de ellos.
En sus respuestas, pudimos discernir tres diferencias notables en la manera en que los dos grupos piensan sobre el futuro del trabajo.
Las fuerzas que conforman el futuro del trabajo
Junto con los cambios en la Demografía Laboral, que implican la necesidad de aumentar la participación en la fuerza laboral de las poblaciones subrepresentadas (como los trabajadores de edad avanzada, las mujeres, los inmigrantes y los trabajadores rurales), son las siguientes: Acelerar el cambio tecnológico:
Nuevas tecnologías que reemplazan la mano de obra humana, amenazando el empleo (como los camiones sin conductor)
Nuevas tecnologías que aumentan o complementan la mano de obra humana (por ejemplo, robots en el cuidado de la salud)
Cambios repentinos en las necesidades de los clientes basados en la tecnología que se traducen en nuevos modelos de negocio, nuevas formas de trabajar o una innovación de productos más rápida.
Oportunidades tecnológicas para monetizar servicios gratuitos (como los servicios web de Amazon) o activos subutilizados (como los datos de consumo personal).
Creciente demanda de habilidades:
Aumento general de las habilidades, los conocimientos técnicos y la educación formal necesarios para realizar el trabajo.
Escasez creciente de trabajadores con las cualificaciones necesarias para empleos en rápida evolución
Cambiar las expectativas de los empleados:
Aumento de la popularidad de formas de trabajo flexibles y autodirigidas que permiten un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida privada.
Un deseo más generalizado de trabajar con el propósito y las oportunidades de influir en la forma en que se realiza (por ejemplo, una mayor autonomía del equipo).
Modelos de trabajo de transición:
Aumento del trabajo a distancia.
Crecimiento de formas de trabajo contingentes (tales como trabajadores de guardia, trabajadores temporales y contratistas).
Plataformas de freelance y trabajo compartido que proporcionan acceso al talento.
Entrega de trabajo a través de ecosistemas de socios complejos (que involucran múltiples industrias, geografías y organizaciones de diferentes tamaños), en lugar de dentro de una sola organización.
Evolución del entorno empresarial:
Nueva regulación destinada a controlar el uso de la tecnología (por ejemplo, los "impuestos de los robots").
Cambios regulatorios que afectan los niveles salariales, ya sea directamente (como los salarios mínimos o los derechos a la Seguridad Social) o indirectamente (como una mayor asistencia de ingresos públicos o ingresos básicos universales).
Cambios normativos que afectan al flujo transfronterizo de bienes, servicios y capitales.
Mayor volatilidad (véase su definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma (de Lawi), sobre este término) económica y política a medida que los miembros de la sociedad se sienten abandonados.
La primera es que los trabajadores parecen reconocer más claramente que los líderes que sus organizaciones se enfrentan a múltiples fuerzas de interrupción, cada una de las cuales afectará la forma en que las empresas trabajan de manera diferente. Cuando se les pidió que calificaran el impacto que cada una de las 17 fuerzas tendría en sus vidas laborales, usando una escala de 100 puntos, los empleados calificaron a la fuerza con el impacto más fuerte 15 puntos más alto que a la fuerza con el impacto más débil.
En comparación, solo había una diferencia de nueve puntos entre las fuerzas calificadas como más fuertes y más débiles por los directivos. De hecho, los líderes parecían incapaces o no dispuestos a pensar de manera diferenciada sobre el potencial de perturbación de las fuerzas.
Cuando se les preguntó acerca de cada fuerza, aproximadamente un tercio de ellos la describió como que tenía un impacto significativo en su organización hoy en día; cerca de la mitad proyectó que tendría un impacto significativo en el futuro; y cerca de una quinta parte afirmó que no tendría ningún impacto en absoluto. Ese es un nivel preocupante de uniformidad, y sugiere que la mayoría de los líderes aún no han descubierto cuáles son las fuerzas de cambio a las que deben dar prioridad. Curiosamente, los trabajadores parecían ser más conscientes de las oportunidades y desafíos de varias de las fuerzas.
En particular, los trabajadores se centraron en la creciente importancia de la economía del trabajo en negro, y calificaron a las "plataformas de trabajo por cuenta propia y de participación en el trabajo" como la tercera más importante de las 17 fuerzas. Los líderes empresariales, sin embargo, clasificaron esa fuerza como la menos importante. La segunda diferencia que surgió de nuestra encuesta fue esta: Los trabajadores parecen ser más adaptables y optimistas sobre el futuro de lo que sus líderes reconocen. La sabiduría convencional, por supuesto, es que los trabajadores temen que la tecnología haga que sus trabajos sean obsoletos.Si, Pero: Pero nuestra encuesta reveló que era una idea equivocada. La mayoría de los trabajadores consideraron que avances como la automatización y la inteligencia artificial tendrían un impacto positivo en su futuro. De hecho, así se sentían los dos tercios de las fuerzas. Lo que más les preocupaba eran las fuerzas que podían permitir que otros trabajadores -temporales, autónomos, subcontratados- tomaran sus puestos de trabajo.
Cuando se les preguntó por qué tenían un punto de vista positivo, los trabajadores citaron con mayor frecuencia dos razones: la perspectiva de mejores salarios y la perspectiva de empleos más interesantes y significativos.
En su opinión, tanto la automatización como la tecnología anunciaban una oportunidad en esos frentes, ya que contribuían a la aparición de formas de trabajo más flexibles y autodirigidas, creaban formas alternativas de obtener ingresos y permitían evitar tareas que eran "sucias, peligrosas o aburridas". En todos los países, los trabajadores se describían a sí mismos como más dispuestos a prepararse para el lugar de trabajo del futuro de lo que los gerentes creían (en Japón, sin embargo, los porcentajes eran casi iguales).
Sin embargo, cuando se les preguntó qué era lo que estaba frenando a los trabajadores, los gerentes eligieron respuestas que culpaban a los empleados, en lugar de a ellos mismos.
Su respuesta más común fue que los trabajadores temían un cambio significativo. La idea de que los trabajadores podrían carecer del apoyo que necesitaban de los empleadores era solo su quinta respuesta más popular. Esto nos lleva a nuestro tercer hallazgo: Los trabajadores están buscando más apoyo y orientación para prepararse para el empleo futuro de lo que la gerencia está proporcionando. En todos los países, excepto Francia y Japón, la mayoría significativa de los trabajadores informaron que eran ellos -y no su gobierno o su empleador- los responsables de equiparse para satisfacer las necesidades de un lugar de trabajo en rápida evolución.
Esto es válido para todos los grupos de edad y tanto para hombres como para mujeres.Si, Pero: Pero los trabajadores también sentían que tenían serios obstáculos que superar: falta de conocimiento sobre sus opciones; falta de tiempo para prepararse para el futuro; altos costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de capacitación; el impacto que tendría en los salarios el tomar tiempo libre para la capacitación; y, en particular, el insuficiente apoyo de sus empleadores. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Todas son barreras que la gerencia puede y debe ayudar a los trabajadores a superar.
Lo que los empleadores pueden hacer para ayudar
La brecha de perspectivas es un problema porque lleva a los directivos a subestimar las ambiciones de los empleados y a subestimar sus competencias.Si, Pero: Pero también demuestra que hay una gran reserva de talento y energía que las empresas pueden aprovechar para prepararse para el futuro: sus trabajadores.
El desafío es encontrar la mejor manera de hacerlo. Hemos identificado cinco maneras importantes de empezar.
No se limite a establecer programas de capacitación, cree una cultura de aprendizaje
Si las empresas de hoy en día se dedican a la formación, tienden a hacerlo en momentos específicos (por ejemplo, al incorporar a los nuevos empleados), para preparar a los trabajadores para trabajos concretos (como la venta y el mantenimiento de determinados productos) o al adoptar nuevas tecnologías. Esto funcionó bien en una época en la que el ritmo del cambio tecnológico era relativamente lento.Si, Pero: Pero los avances están ocurriendo tan rápido y con tanta complejidad hoy en día que las empresas necesitan cambiar a un modelo de aprendizaje continuo, uno que mejora repetidamente las habilidades de los empleados y hace que la formación formal esté ampliamente disponible.
Las empresas también necesitan ampliar su cartera de tácticas más allá de los cursos en línea y fuera de línea para incluir el aprendizaje en el trabajo a través de la dotación de personal del proyecto y la rotación de equipos. Este enfoque puede ayudar a las empresas a repensar las barreras tradicionales de nivel de entrada (entre ellas, las credenciales educativas) y a aprovechar un grupo de talentos más amplio. La mayoría de los trabajadores consideraban que la tecnología tendría un impacto positivo en su futuro. Considere lo que sucede en Expeditors, una compañía de Fortune 500 que proporciona servicios de logística global y transporte de carga en más de 100 países.
En la investigación de los candidatos a puestos de trabajo, Expeditors ha confiado durante mucho tiempo en un enfoque de "contratar por actitud, entrenar por habilidades". Los títulos educativos son apreciados pero no son considerados críticos para el éxito en la mayoría de los roles.
Indicaciones
En cambio, para todos los puestos, desde el nivel más bajo hasta la suite C, la empresa se centra en el temperamento y la adaptación cultural. Una vez en el personal, los empleados se unen a un programa intensivo en el que cada miembro de la organización, sin importar qué tan joven o mayor sea, emprende 52 horas de aprendizaje incremental al año. Esta práctica apoya la promoción de la empresa desde dentro de la cultura. Los esfuerzos de los expedidores parecen estar funcionando: La rotación es baja (lo que significa ahorros sustanciales en costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de contratación, capacitación e incorporación); la retención es alta (un tercio de los 17.000 empleados de la compañía han trabajado en la compañía durante 10 años o más); la mayoría de los altos cargos de la compañía han ascendido en las filas; y varios vicepresidentes y vicepresidentes actuales, junto con los actuales y antiguos directores generales, obtuvieron sus puestos a pesar de no tener título universitario.
Involucre a los empleados en la transición en lugar de llevarlos a través de ella
A medida que las empresas se transforman, a menudo se enfrentan al reto de atraer y retener el tipo de talento que necesitan. Para tener éxito, tienen que ofrecer a los empleados vías de mejora profesional y personal, y deben involucrarlos en el proceso de cambio, en lugar de limitarse a informarles de que el cambio se avecina. Eso es lo que ING Netherlands hizo en 2014, cuando decidió reinventarse. El objetivo del banco era ambicioso: convertirse en una institución ágil de la noche a la mañana. El actual CEO de la empresa, Vincent van den Boogert, recuerda que los líderes de la empresa comenzaron explicando el por qué y el qué de la transformación a todos los empleados. Las tecnologías móviles y digitales estaban alterando drásticamente el mercado, dijeron a todo el mundo, y si ING quería satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar las operaciones y desplegar nuevas capacidades tecnológicas, tendría que ser más rápido, más eficiente y más flexible. Para ello, dijeron, la compañía planeaba hacer inversiones que redujeran los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) y mejoraran el servicio.Si, Pero: Pero también eliminaría un número significativo de puestos de trabajo, al menos una cuarta parte de la fuerza laboral total. Luego vino el cómo. En lugar de dejar que el hacha caiga sobre empleados selectos -un proceso que crea un trauma psicológico a lo largo de toda la empresa-, la empresa decidió que casi todas las personas de la empresa, independientemente de su antigüedad, tendrían que dimitir. Después de eso, cualquiera que sintiera que su actitud, capacidades y habilidades encajaban bien en el "nuevo" banco podría solicitar ser contratado de nuevo. Eso incluye al propio Van den Boogert. Los empleados que no volvieran a ser contratados serían apoyados por un programa que les ayudaría a encontrar trabajo fuera de ING. Las empresas necesitan ampliar su cartera de tácticas para incluir el aprendizaje en el trabajo.
Nada de esto hizo que la transformación de la compañía fuera fácil, por supuesto.Si, Pero: Pero según Van den Boogert, el enfoque inclusivo adoptado por la gerencia minimizó significativamente el dolor que los empleados sintieron durante la transición, e inmediatamente puso al nuevo banco más pequeño en el camino del éxito. Los empleados que se reincorporaron a ING aceptaron activamente su nueva misión, sintieron menos remordimientos por parte de los sobrevivientes y se dedicaron con entusiasmo a la tarea de transformación.
"Cuando se habla del por qué, qué y cómo al mismo tiempo", nos dijo Van den Boogert, "la gente va a desafiar el por qué para prevenir el cómo. Pero en este caso, todo el mundo ya se había inspirado en el por qué y el qué".
Mirar más allá del "mercado spot" de talento
La mayoría de las empresas exitosas han adoptado estrategias cada vez más agresivas para encontrar talento crítico de alta cualificación.
Ahora deben ampliar ese enfoque para incluir una gama más amplia de empleados. AT&T reconoció esa necesidad en 2013, mientras desarrollaba su estrategia Workforce 2020, que se centraba en cómo la compañía haría la transición de una red centrada en el hardware a una centrada en el software. La empresa ya había sufrido una transformación importante en 1917, cuando lanzó los planes de utilizar conmutadores mecánicos en lugar de operadores humanos.Si, Pero: Pero llevó a cabo esa transformación a lo largo de cinco décadas! La transformación de Workforce 2020 fue mucho más compleja y tuvo que realizarse en un plazo (véase más detalles en la plataforma (de Lawi) general) mucho más rápido. Para empezar, AT&T llevó a cabo una auditoría sistemática de sus 250.000 empleados para catalogar sus habilidades actuales y compararlas con las que esperaba necesitar durante y después de su renovación.
En última instancia, la empresa identificó a 100.000 empleados cuyos puestos de trabajo probablemente desaparecerían, y varias áreas en las que se enfrentaría a una escasez de habilidades y competencias. Armada con estas ideas, la compañía lanzó una ambiciosa iniciativa plurianual de 1.000 millones de dólares para desarrollar un canal interno de talento en lugar de limitarse a jugar en el "mercado al contado" para el talento.
En resumen, para satisfacer sus necesidades cambiantes, AT&T decidió poner el reciclaje a disposición de su fuerza laboral actual. Desde entonces, sus empleados han realizado cerca de 3 millones de cursos online diseñados para ayudarles a adquirir habilidades para nuevos trabajos en campos como el desarrollo de aplicaciones y el cloud computing. Este esfuerzo ya ha producido algunos beneficios inesperados. La compañía ahora contrata a muchos menos contratistas para satisfacer sus necesidades de habilidades técnicas, por ejemplo. "Estamos pasando a los empleados", dijo uno de los altos ejecutivos de la compañía a CNBC el pasado mes de marzo, "porque estamos empezando a ver el talento dentro".
Colaborar para profundizar el talento
En un entorno en rápida evolución, competir por el talento no funciona.
Simplemente conduce a una tragedia de los comunes. Las compañías individuales tratan de obtener la mayor parte de la mano de obra calificada disponible, y estos intentos egoístas acaban creando una escasez para todos. Para evitar ese problema, las empresas tendrán que cambiar fundamentalmente su perspectiva y trabajar juntas para garantizar que la reserva de talentos se actualice y actualice constantemente. Esto significará trabajar en equipo con otras empresas de la misma industria o región para identificar las habilidades relevantes, invertir en el desarrollo de planes de estudio y proporcionar formación en el lugar de trabajo.
También será necesario forjar nuevas relaciones para desarrollar el talento, por ejemplo, mediante la participación de empresarios y desarrolladores de tecnología, la asociación con instituciones educativas y la colaboración con los responsables de la formulación de políticas. Las compañías de servicios públicos de Estados Unidos ya han comenzado a hacer esto.
En 2006 unieron sus fuerzas para establecer el Centro para el Desarrollo de la Fuerza Laboral Energética. La misión del centro, que no cuenta con una oficina física y cuyo personal está compuesto principalmente por ex-empleados de compañías miembro, es determinar qué trabajos y habilidades necesitará la industria a medida que sus trabajadores mayores se jubilen y, luego, cuál es la mejor manera de crear una tubería para satisfacer esas necesidades. "Estamos acostumbrados a trabajar juntos en esta industria", nos dijo Ann Randazzo, directora ejecutiva del centro. "Cuando hay tormenta, todos suben a sus camiones. Incluso si competimos en ciertas áreas, incluso por los trabajadores, todos tenemos que trabajar juntos para construir este oleoducto, o simplemente no habrá suficiente gente". El centro rápidamente determinó que tres de los puestos de trabajo de habilidades medias más importantes de la industria -los trabajadores de línea, los operadores de campo y los técnicos de energía- se verían duramente afectados por la jubilación de los trabajadores en un futuro cercano. Juntos, estos tres trabajos constituyen casi el 40% de la fuerza laboral de una empresa de servicios públicos típica. Para asegurarse de que no se quedaran sin llenar, el CEWD implementó una estrategia de dos vertientes.
Creó conjuntos de herramientas, planes de estudio y materiales de capacitación detallados para los tres empleos, que puso a disposición de las empresas de servicios públicos de forma gratuita; y puso en marcha un movimiento de base para llegar a los trabajadores de la próxima generación y promover las carreras en la industria. Las empresas tendrán que trabajar juntas para asegurarse de que se renueva la base de talentos. CEWD cree en conectar con talentos prometedores desde muy temprano.
Con ese fin, ha estado trabajando con cientos de escuelas primarias, intermedias y secundarias para crear materiales y programas que introduzcan a los estudiantes a los beneficios de trabajar en la industria. Estos incluyen un sentido de propósito más amplio (prestación de servicios críticos a los clientes); estabilidad (no deslocalización de puestos de trabajo, poco desplazamiento tecnológico); el uso de la automatización y la tecnología para hacer que los puestos de trabajo sean menos gravosos físicamente y más intelectualmente atractivos; y, por último, pero no por ello menos importante, salarios sorprendentemente altos. Al describirnos el programa, Randazzo dijo: "Estás haciendo crecer una fuerza laboral.
Tuvimos que empezar desde cero para que los estudiantes de los grados más bajos entendieran lo que tenían que hacer y para que realmente pudieran crecer hasta llegar a los colegios comunitarios y universidades. Y no es un uno a uno. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tenemos que nutrirlo continuamente."
Encuentre maneras de manejar (gestionar) la incertidumbre crónica
En el mundo actual, los gerentes saben que si no se identifican y responden rápidamente a los cambios, sus empresas se quedarán atrás. Entonces, ¿cuál es la mejor manera en que las empresas pueden prepararse? El fabricante de muebles de oficina Steelcase ha presentado algunas ideas interesantes. Uno de ellos es su equipo de Arquitectura y Transformación Estratégica de la Fuerza Laboral (SWAT), que hace un seguimiento de las tendencias emergentes y lleva a cabo experimentos en tiempo real sobre cómo responder a ellas. El equipo ha lanzado una plataforma interna llamada Loop, por ejemplo, donde los empleados pueden ofrecerse como voluntarios para trabajar en proyectos fuera de sus propias funciones. Esto beneficia tanto a la empresa como a sus empleados: A medida que surgen nuevas necesidades, la empresa puede localizar rápidamente a los trabajadores que tienen la motivación y las habilidades para satisfacerlas, y los trabajadores pueden adquirir experiencia y desarrollar nuevas capacidades en formas que sus trabajos actuales simplemente no les permiten. Los empleados de Steelcase han acogido a Loop, y su éxito ilustra una idea que quedó muy clara en los resultados de nuestra encuesta.
Como una directora del equipo nos dijo: "Si le das a la gente la oportunidad de aprender algo nuevo o de mostrar su oficio, te darán su mejor trabajo.
La magia está en proporcionar la oportunidad". Esa es una lección que todos los gerentes deben tener en cuenta. Revisor: Lawrence