Gestión de la Experiencia del Cliente
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del comercio exterior,, sobre este tema. Te explicamos, en relación a los aspectos jurídicos del comercio exterior, qué es, sus características y contexto.
Entender la Experiencia del Cliente
Cualquiera que haya contratado recientemente un servicio de telefonía móvil se ha enfrentado a una dura prueba al intentar calcular el coste de los minutos de transferencia frente a las llamadas gratuitas dentro de una red y cómo se compara con el coste de servicios como push-to-talk, roaming y mensajería. Muchos también han caído en una oferta de reembolso sólo para descubrir que el formulario que deben rellenar rivaliza con una solicitud de hipoteca en sus detalles. Y luego están los sistemas telefónicos automatizados, en los que los acosados consumidores navegan por un laberinto en busca de un ser humano de carne y hueso. Los consumidores confían tan poco en estos sustitutos electrónicos que, pocas semanas después de que el sitio web gethuman.com mostrara cómo llegar rápidamente a una persona en directo en diez de los principales sitios web de consumidores, ya se habían recibido instrucciones para más de 400 empresas adicionales. En el primer ejemplo, la compañía ofrecía una mezcla de servicios telefónicos en parte para desalentar las compras comparativas y, por tanto, las guerras de precios. En el segundo, la empresa ofreció una rebaja difícil de conseguir para estimular la compra. Y en el tercero, el objetivo era recortar los costes de personal, a pesar de las tranquilizadoras afirmaciones sobre la disponibilidad del autoservicio las 24 horas del día. Desgraciadamente, esta astucia hace que las experiencias de los clientes engendren arrepentimiento y luego la determinación de hacer negocios en otro lugar. La experiencia del cliente abarca todos los aspectos de la oferta de una empresa: la calidad de la atención al cliente, por supuesto, pero también la publicidad, el embalaje, las características del producto y del servicio, la facilidad de uso y la fiabilidad. Sin embargo, pocas de las personas responsables de estos aspectos han reflexionado de forma sostenida sobre cómo sus distintas decisiones dan forma a la experiencia del cliente. En la medida en que piensan en ello, todos tienen ideas diferentes de lo que significa la experiencia del cliente, y ningún responsable supervisa los esfuerzos de todos. Dentro de las empresas de productos, por ejemplo, el desarrollo de productos se desplaza a la comercialización cuando se trata de cuestiones relacionadas con la experiencia del cliente, y ambos suelen centrarse en las características y las especificaciones. Operaciones se preocupa principalmente de la calidad, la puntualidad y el coste. Y el personal de atención al cliente tiende a concentrarse en el desarrollo de la transacción, pero no en su conexión con las anteriores o posteriores. Incluso así, gran parte del servicio es rutinario: Si no, ¿por qué preguntarían los representantes del servicio, como hacen tan a menudo, "¿Hay algo más en lo que pueda ayudarle?" cuando ni siquiera han tratado el motivo original de la llamada o la visita? Algunas empresas no entienden por qué deben preocuparse por la experiencia del cliente. Otras recogen y cuantifican los datos al respecto pero no calculan los resultados. Y otras miden y distribuyen los datos, pero no responsabilizan a nadie de ponerlos en práctica. La magnitud del problema ha sido documentada en una reciente encuesta de Bain & Company sobre los clientes de 362 empresas. Sólo el 8% de ellas describió su experiencia como "superior", sin embargo, el 80% de las empresas encuestadas creen que la experiencia que han estado proporcionando es realmente superior. Con tal disparidad, las perspectivas de mejora son escasas.
Pero la necesidad es urgente: Los consumidores tienen hoy en día un mayor número de opciones que nunca antes, opciones más complejas y más canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) a través de los cuales perseguirlas. En este entorno, las soluciones sencillas e integradas a los problemas -y no las fragmentadas y engorrosas- se ganarán la adhesión del consumidor, que tiene poco tiempo. Además, en unos mercados cada vez más globales, es peligroso suponer que una determinada oferta, comunicación u otro contacto afectará a los consumidores lejanos de la misma manera que a los de casa. Aunque pocas empresas se han centrado en la experiencia del cliente, muchas han intentado medir la satisfacción del cliente y tienen muchos datos como resultado. El problema es que la medición de la satisfacción del cliente no indica a nadie cómo conseguirla. La satisfacción del cliente es esencialmente la culminación de una serie de experiencias del cliente o, se podría decir, el resultado neto de las buenas menos las malas. Se produce cuando se ha cerrado la brecha entre las ex-pectativas de los clientes y sus experiencias posteriores.
Para entender cómo lograr la satisfacción, una empresa debe deconstruirla en las experiencias que la componen. Dado que un gran número de experiencias de los clientes no son la consecuencia directa de los mensajes de la marca o de la oferta real de la empresa, no bastará con que la empresa reexamine sus iniciativas y elecciones. Los propios clientes -es decir, toda la gama y la realidad sin ambages de sus experiencias anteriores, y luego las expectativas, cálidas o duras, que éstas han suscitado- deben ser supervisados y sondeados. Esta atención a los clientes requiere un proceso de bucle cerrado en el que todas las funciones se preocupen por ofrecer una buena experiencia, y la alta dirección se asegure de que la oferta mantiene todas esas concepciones parciales en equilibrio y, por tanto, vinculadas a los resultados finales.
Qué es la experiencia del cliente
La experiencia del cliente es la respuesta interna y subjetiva que los clientes tienen ante cualquier contacto directo o indirecto con una empresa. El contacto directo se produce generalmente en el curso de la compra, el uso y el servicio y suele ser iniciado por el cliente. El contacto indirecto suele consistir en encuentros no planificados con las representaciones de los productos, servicios o marcas de una empresa y adopta la forma de recomendaciones o críticas de boca en boca, publicidad, noticias, reexaminaciones, etc. Un encuentro de este tipo puede producirse cuando el caprichoso logotipo de las vacaciones de Google aparece en la página de inicio del sitio al comienzo de una búsqueda, o puede ser el distintivo sonido "po-tato, potato" del sistema de escape de una motocicleta Harley-Davidson.
Puede ser simplemente un correo electrónico de un cliente a otro. El secreto de una buena experiencia no es la multiplicidad de funciones que se ofrecen. MicrosoftWindows, que es rico en funciones, puede proporcionar lo que un director de TI corporativo considera una experiencia positiva, pero muchos usuarios domésticos prefieren el sistema operativo Macintosh de Apple, que ofrece menos funciones y opciones de configuración. La experiencia de un cliente con un dispositivo Appled comienza mucho antes de que el comprador lo encienda -en el caso del iPod, quizá con las siluetas que bailan en los anuncios de televisión. El embalaje tipo origami (y reciclable) envuelve el iPod como si fuera un huevo de Fabergé hecho para un zar. Una pequeña pegatina, "Diseñado en California, fabricado en China", comunica el mensaje de que Apple está firmemente a cargo, pero también interesada en mantener los costes bajos. Incluso los usuarios de Windows aprecian la sensación intuitiva del dispositivo, similar a la de Mac, y encuentran que descargar canciones de iTunes es más fácil que comprar un CD en Amazon. Todos los productos de Apple están diseñados con el objetivo general de hacer que el tiempo que uno pasa con Apple sea una experiencia agradable. Una marca de éxito da forma a las experiencias de los clientes incrustando la propuesta de valor fundamental en cada una de las características de la oferta.
Para BMW, "la máquina de conducir definitiva" es mucho más que un eslogan; informa las decisiones de fabricación y diseño de la empresa. En 2000, Mercedes-Benz introdujo un sistema que controla automáticamente la distancia entre un Mercedes y el coche que le precede. La calidad y el alcance del servicio también son importantes, pero sobre todo cuando la oferta principal es en sí misma un servicio. En su preocupación por la logística -cómo se proporciona algo, no sólo lo que se proporciona-, las empresas de negocio a negocio se asemejan a las empresas de servicios al consumidor.
Para ambas, el objetivo es proporcionar una experiencia positiva al usuario final. El socio comercial o el proveedor de una empresa B2B ayuda a esta última a conseguirlo, en primer lugar, comprendiendo en qué punto de la cadena de valor de sus clientes directos puede hacer el B2B una contribución significativa, y luego cuándo y cómo. Se podría decir que la "experiencia" de una empresa es su forma de funcionar, y una empresa B2B ayuda a sus clientes empresariales a servir a sus clientes resolviendo sus problemas empresariales, al igual que una empresa eficaz de empresa a consumidor satisface las necesidades personales de sus clientes. En un contexto B2B, una buena experiencia no es una experiencia emocionante, sino una experiencia sin problemas y, por lo tanto, tranquilizadora para los responsables.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Así, un proveedor satisface al departamento de compras de su cliente empresarial proporcionando un equilibrio de costes y beneficios; satisface a las operaciones ofreciendo productos o servicios fáciles de usar; y satisface a los ejecutivos de un cliente ampliando la capacidad al mismo ritmo que el cliente y, en general, evolucionando junto a él. En consecuencia, las ventas y el marketing no tienen por qué monopolizar los puntos de contacto con los clientes: El personal de operaciones de la primera empresa trata directamente con sus homólogos de la segunda, y así sucesivamente. La naturaleza funcional de la relación -de hecho, el hecho de que sea una verdadera relación- crea una conciencia generalizada de los problemas y las prioridades de la experiencia. Tanto si se estudia a una empresa como a un consumidor, los datos sobre sus experiencias se recogen en los "puntos de contacto": instancias de contacto directo con el propio producto o servicio o con representaciones del mismo por parte de la empresa o de algún tercero. Utilizamos el término "corredor del cliente" para describir la serie de puntos de contacto que experimenta un cliente. Lo que constituye un punto de contacto significativo cambia a lo largo de la vida de un cliente.
Para una familia joven con tiempo y recursos limitados, un breve encuentro con un corredor de seguros o un planificador financiero puede ser suficiente. El mismo tipo de experiencia no satisfaría a una persona mayor con mucho tiempo y una base de activos considerable.No todos los puntos de contacto tienen un valor equivalente. Las interacciones de servicio tienen más importancia cuando la oferta principal es un servicio. Los puntos de contacto que animan al cliente a una interacción posterior más valiosa, como el sencillo pedido de 1 clic de Amazon, importan aún más. Las empresas deben trazar un mapa del corredor de puntos de contacto y estar atentas a los cuellos de botella. En cada punto de contacto, la brecha entre las expectativas y la experiencia del cliente marca la diferencia entre el deleite del cliente y algo menos.Las expectativas de la gente se establecen en parte por sus experiencias anteriores con las ofertas de una empresa. Los clientes comparan instintivamente cada nueva experiencia, positiva o no, con las anteriores y la juzgan en consecuencia.Las expectativas también pueden estar moldeadas por las condiciones del mercado, la competencia y la situación personal del cliente. Incluso cuando es la propia marca de la empresa la que establece las expectativas, el cliente puede verse abocado a la decepción.
Por ejemplo, Dell transformó la compra de ordenadores por Internet de arisca a una experiencia fiable. Sin embargo, cuando extendió ese conjunto de procedimientos a la selección y compra de costosos televisores de plasma de alta definición, decepcionó. Dell hizo un trabajo eficaz para crear expectativas positivas en los clientes, pero éstas resultaron ser mejor satisfechas por la fuerza de ventas en persona de Best Buy. Lo ideal es que un buen diseño haga que tanto las experiencias más rutinarias como las más pesadas de los clientes -comprobar un precio, obtener respuesta a una pregunta o hacer un pedido multimillonario- sean agradables y eficientes. Sin embargo, incluso cuando surge la insatisfacción o la desconfianza, el control ingenioso de la experiencia del consumidor puede superarla.En su desarrollo de un nuevo medicamento contra el sida, Gilead Sciences ofrece un buen ejemplo de cómo un fallo en la comprensión del componente de experiencia y expectativa de la insatisfacción de un segmento de consumidores puede convertirse en un fracaso para llegar a ese segmento.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al lanzar el nuevo medicamento, que había demostrado sus ventajas sobre los existentes, Gilead se dio cuenta de que, mientras las ventas a los pacientes que iniciaban la terapia estaban en auge, las ventas a los pacientes que ya estaban en tratamiento crecían mucho más lentamente de lo esperado.
Para los pacientes con VIH/SIDA, cambiar de medicamento, descubrió Gilead, es muy diferente a elegir un remedio alternativo para el resfriado. Cambiar requiere poner fin a una relación de confianza con la esperanza de alcanzar un nivel de mejora incierto. La empresa también aprendió que los pacientes seropositivos están mucho más interesados en los posibles efectos adversos de un nuevo medicamento que en su supuesta eficacia superior. También segmentó a los médicos de los pacientes por su disposición a recetar un medicamento diferente de los que conocían. Una vez que Gilead facilitó a los pacientes el cambio de medicamento, la cuota de mercado del principal competidor de la empresa cayó un 33%.
¿Por qué el descuido?
Puede que los directores generales no nieguen activamente la significación de la experiencia del cliente o, para el caso, las herramientas utilizadas para recogerla, cuantificarla y analizarla, pero muchos no aprecian adecuadamente lo que esas herramientas pueden revelar. Tres fuerzas principales conspiran para mantener esta brecha. Demasiado dinero ya prodigado en elCRM. Tras haber gastado millones de dólares en software de gestión de las relaciones con los clientes, muchos directores generales consideran que su problema no es la falta de información sobre los clientes, sino una superfluidez de la misma.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Antes de invertir más tiempo y dinero, los ejecutivos justificamente quieren saber en qué se diferencian los datos de la experiencia del cliente y cuál es su valor. Por decirlo claramente, la diferencia es que el CRM capta lo que una empresa sabe sobre un cliente concreto -su historial de solicitudes de servicio, devoluciones de productos y consultas, entre otras cosas-, mientras que los datos sobre la experiencia del cliente captan los pensamientos subjetivos de los clientes sobre una empresa concreta. El CRM hace un seguimiento de las acciones de los clientes a posteriori; el CEM (gestión de la experiencia del cliente) capta la respuesta inmediata del cliente a sus encuentros con la empresa. Los empleados acostumbrados a leer los áridos análisis del departamento de marketing sobre los datos del punto de venta de CRM captan fácilmente la distinción al escuchar las propias palabras de un cliente frustrado. Además, muchos directores generales no aprecian suficientemente la distinción entre la satisfacción del cliente, que creen tener muy documentada, y la experiencia del cliente, que siempre exige una mayor investigación (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades).
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Falta de sintonía con las necesidades de los clientes. Los líderes que ascendieron gracias a las funciones de atención al cliente, como el director general de Cisco Systems, son más propensos a actuar con referencia a la experiencia del cliente que los que no lo han hecho. Cuando es difícil elegir entre las nuevas tecnologías de la competencia, Cisco aplaza su elección hasta que los clientes clave hayan registrado sus reacciones. Como la empresa sabe que habrá un mercado para la elección que finalmente haga, puede permitirse comprometerse más tarde que sus competidores. En cambio, los ejecutivos que ascendieron a través de las áreas de finanzas, ingeniería o fabricación suelen considerar la gestión de la experiencia del cliente como una responsabilidad de las áreas de ventas, marketing o servicio al cliente. Miedo a lo que puedan revelar los datos. Es fácil decir que el negocio de uno está orientado al cliente cuando no hay datos que demuestren lo contrario. Cuando los datos empiezan a sonar, los hombres del saco salen del armario. ¿Podemos permitirnos hacer lo que piden los clientes? ¿Cómo elegimos entre las preferencias de los conflictos? ¿Podemos aceptar lo que los clientes dicen que experimentan sin decirles primero lo que deberían experimentar? Los líderes empresariales que nunca tolerarían una gran diferencia entre los ingresos previstos y los reales prefieren mirar hacia otro lado cuando las evaluaciones de la empresa y de los clientes difieren, como ocurre en la encuesta de Bain. Los ejecutivos también dudan en actuar sobre los hallazgos porque los datos de la experiencia son más ambiguos que las acciones de los clientes -los pedidos que hacen, por ejemplo-. Sin embargo, el análisis estadístico se ha desarrollado hasta el punto de poder cuantificar de forma fiable tanto la importancia relativa de cada punto de contacto como la experiencia que proporciona. También puede aislar las transacciones clave, las cuentas, las regiones, los segmentos de clientes, etc., y luego analizar los datos resultantes.
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Hace unos diez años, las empresas empezaron a recopilar información sobre la experiencia de forma electrónica.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Ahora pueden combinarla instantáneamente con los datos recogidos de los sistemas CRM y otras bases de datos de clientes, realizar análisis de las respuestas tanto individuales como agregadas en tiempo real y, a continuación, encauzar y rastrear automáticamente los problemas que necesiten solución. Más escasos son los estudios de observación y los comentarios ver-batim, que por esa razón no reciben la atención que merecen. Sin embargo, si se abordan con la empatía y la perspicacia necesarias, pueden ser, a su manera, más reveladores que los hallazgos concretos.
Por un lado, incluso los consumidores que son muy conscientes de las deficiencias de un producto o de una marca no pueden imaginarse lo que podría sustituirlo.
Por eso Henry Ford dijo que si hubiera preguntado a sus clientes antes de construir su primer coche cómo podría satisfacer mejor sus necesidades de transporte, le habrían dicho simplemente: "Denos caballos más rápidos". Si se entienden bien, las corrientes bajo la superficie que dirigen el flujo de experiencia de los clientes indicarán la forma de la próxima gran transformación.
Todos a bordo
Muchas organizaciones asignan la responsabilidad de recoger y evaluar los datos sobre la experiencia de los clientes a un único grupo de atención al cliente apoyado por las tecnologías de la información.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al hacerlo, se consiguen al menos tres cosas: Ahorra dinero; protege a los clientes de solicitudes redundantes y molestas; y permite la comparación directa de los clientes en función de su ubicación, la elección del producto o algún otro criterio. Pero es un error asignar a los grupos de cara al cliente la responsabilidad general del diseño, la entrega y la creación de una experiencia superior del cliente, excusando así a los más alejados del cliente de entenderla.En contraste con este patrón común, Palm se basó en la experiencia del cliente para hacer del Treo uno de sus productos más exitosos. Una combinación de teléfono móvil y Palm Pilot, el Treo original utilizaba la misma lesión recargable incorporada que los organizadores de Palm. Cuando se utilizaba como teléfono móvil, el dispositivo consumía mucha más energía que cuando se utilizaba como orga-nizador.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Así que los clientes que utilizaban mucho la función de teléfono móvil se dieron cuenta de que sus Treos perdían a menudo la energía, y a menudo a una distancia poco conveniente de sus recargadores.Las quejas sobre este problema empezaron a aparecer en las encuestas de transacciones del servicio de atención al cliente de Palm.
Pero el departamento de atención al cliente sólo pudo ofrecer a los descontentos propietarios de los Treo pequeños consejos para ahorrar energía. Insatisfecho con el statu quo, el vicepresidente del servicio de atención al cliente, Dan Gilbert, haciendo gala de una iniciativa poco habitual, distribuyó los datos experimentados que su departamento había recopilado al departamento de desarrollo de productos, que se puso a trabajar en el problema. La siguiente generación de Treo vino con una batería que los usuarios reemplazaron. En 2005, las ventas fueron un71% superiores a las del año anterior.Sin embargo, una reacción enérgica a la información recogida sobre la experiencia de los clientes suele obligar a la dirección general a orquestar una respuesta a los problemas de los clientes. Intuit lo aprendió cuando trató de abordar los problemas que los clientes estaban teniendo al instalar una nueva versión deTurboTax. La solución resultó ser interfuncional, pero nadie a quien se le había pedido que se ocupara de ello tenía la suficiente categoría para "poseer" el proceso de instalación completo.
Obtener la información adecuada
Existen tres modelos de información sobre la experiencia del cliente, cada uno con su propio ritmo y nivel de recogida de datos. (Para ver un desglose detallado de los tres patrones, consulte la exposición "Seguimiento de la experiencia del cliente: Persistente, Periódico, Pulsado") Cuando las empresas supervisan las transacciones que se producen en grandes cantidades y que completan los clientes individuales, están observando patrones pasados. Se supone que Enterprise Rent-A-Car pregunta a cada conductor que devuelve uno de sus vehículos: "¿Volvería a alquilar en Enterprise?". Cada nuevo servicio que recibe un cliente de France Telecom va seguido de un breve cuestionario sobre la calidad de su experiencia. Como demuestran estos dos ejemplos, cada intento de determinar la calidad de la experiencia sigue directamente a la propia experiencia.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Así, las empresas reciben mediante este método un flujo ininterrumpido, o "persistente", de información, que luego analizan y comunican internamente. Aunque las encuestas son la herramienta más utilizada para recopilar datos sobre patrones pasados, a veces se aborda a los clientes a través de foros y blogs en línea. Las empresas se guían sobre todo por las afirmaciones que consiguen el fuerte acuerdo de los clientes, pero a veces la falta de reacción fuerte de los clientes ante alguna característica o servicio puede ser igual de reveladora.
Por esta razón, los empleados que evalúan los resultados deben estar atentos a las áreas de la experiencia del cliente que una encuesta u otra herramienta no aborda directamente.Los análisis de los patrones actuales no son simplemente evaluaciones del significado y el éxito de un encuentro re Prevén una relación continua con el cliente. En consecuencia, las preguntas pueden extenderse a la conciencia del cliente sobre los proveedores alternativos, las nuevas características que el cliente podría desear y lo que considera como desafíos para su competitividad. Dado el amplio alcance de la indagación, este tipo de seguimiento no debería ser provocado únicamente por una transacción iniciada por el cliente. En su lugar, la información sobre los productos y servicios clave de una empresa debería recogerse a intervalos programados, o "periódicamente".
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Hewlett-Packard y la empresa consultora BearingPoint, por ejemplo, se acercan a cada cliente clave anualmente.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al iniciar el contacto con diferentes clientes en distintos momentos del año, BearingPoint ha creado un flujo de datos casi persistente que no depende de la finalización de una determinada transacción, al tiempo que permite realizar comparaciones entre los clientes sobre una serie de cuestiones.
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BearingPoint aprendió así que las mejores prácticas que había establecido en un grupo de mercado vertical no habían migrado a otros grupos. Los patrones actuales se recogen a través de encuestas o entrevistas cara a cara, estudios adaptados al tema, o alguna combinación de los mismos. Se ayuda a preparar a los clientes para la investigación explicándoles el objetivo de la encuesta, cómo se enterarán de los hallazgos y qué papel podrían desempeñar para abordarlos. En consecuencia, Hewlett-Packard recompensa a sus gestores de cuentas en función de los índices de participación en las encuestas, así como de los resultados. Los patrones potenciales se descubren mediante la búsqueda de oportunidades, que a menudo surgen de la interpretación de los datos de los clientes, así como de la observación de su comportamiento.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al igual que el estudio que realizó Gilead, estos sondeos son fruto de estrategias que suelen implicar la captación de segmentos de clientes concretos y, por lo tanto, son no programados o "pulsados". La mayoría de las empresas aplican una única métrica de resumen a los datos sobre patrones pasados y presentes. La métrica de la experiencia del cliente Net Pro-moter, por ejemplo, registra las experiencias de los clientes en conjunto, es decir, las positivas menos las negativas. El fundador de Intuit, Scott Cook, utiliza las puntuaciones de Net Promoter para establecer objetivos y captar la atención de la organización, aunque reconoce que una puntuación creciente o decreciente no revela en absoluto qué es lo que impulsa la tendencia. A medida que se profundiza en las relaciones con los clientes, las empresas tienden a recopilar datos con mayor frecuencia. Los patrones que surgen sugieren otras áreas de investigación.
Por ejemplo, los estudios actuales sobre las relaciones pueden indicar que la experiencia del servicio en el lugar es deficiente. Una vez realizadas las mejoras, es habitual utilizar una encuesta de transacción después de cada llamada de servicio para evaluar el progreso. Una encuesta posterior, más completa, puede mostrar una buena experiencia con el tiempo de respuesta del servicio, pero unas valoraciones generales bajas, lo que desencadena un estudio especial para identificar las prioridades de los clientes entre una serie de factores de la experiencia del servicio.El bajo coste y la facilidad de modificación hacen que las encuestas sean las favoritas para medir los patrones pasados y presentes. Las encuestas por correo electrónico son superiores a las de papel porque se pueden compartir más fácilmente, permiten una distribución rápida, dan al encuestador la posibilidad de ampliar o abreviar las preguntas según los deseos del encuestado o el contenido de la respuesta, minimizan los retrasos en el análisis de los resultados y permiten tomar medidas rápidas, como remitir a un director general si las puntuaciones caen por debajo de un nivel predeterminado. Las encuestas por correo electrónico también pueden adaptarse más fácilmente.
Por ejemplo, las encuestas que Marvin Windows and Doors envía a sus distribuidores son diferentes de las que envía a los arquitectos que compran sus productos. Una encuesta bien diseñada no es simplemente una que obtiene la información deseada. Debe evitar por sí misma convertirse en un aspecto desafortunado de la experiencia del cliente.
Por lo tanto, no debe ser onerosa para el encuestado ni negarle la oportunidad de comunicar la naturaleza especial de su experiencia. Una forma de mantener la brevedad de las encuestas es evitar preguntar sobre cuestiones como las compras recientes de las que la empresa ya tiene constancia. Tampoco deben ser provocadas por las transacciones de los clientes habituales, como los agentes de compras.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al fin y al cabo, estos clientes son los que menos se pueden permitir molestar. Del mismo modo, las sanciones corporativas impuestas a los distribuidores que reciben puntuaciones bajas no deberían ser tan duras como para que los minoristas intenten disuadir a los clientes de responder ofreciéndoles solucionar cualquier problema in situ. Las encuestas tienen sus limitaciones, y los grupos de discusión, los foros de usuarios, los blogs y los estudios de mercado y de observación pueden aportar información que las encuestas no pueden aportar. In-tuit, por ejemplo, es líder en los estudios "follow themhome". Los representantes de la empresa visitan a los clientes donde viven o trabajan y observan cómo utilizan los productos de Intuit, como Quick-Books (se puede examinar algunos de estos temas en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades).
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Fue a partir de ver a las empresas más pequeñas luchar con QuickBooks Pro que la empresa reconoció la necesidad de un producto como QuickBooks Simple Start. Estas herramientas se prestan a la medición de patrones actuales y potenciales, ya que implican más tiempo, preparación y gastos que las encuestas basadas en transacciones.
Actuar sobre la información de la experiencia
Echemos un vistazo a una empresa a la que llamaremos HiTouch -que en realidad es un conjunto de empresas- que se esforzó por crear un sistema para gestionar la experiencia del cliente.
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HiTouch, un proveedor global de servicios financieros de empresa a empresa, recibió una impactante llamada de atención cuando uno de sus principales clientes cambió la mitad de su negocio a un archirrival. Los ejecutivos de HiTouch acababan de completar una revisión trimestral de la cuenta clasificando la relación con esta cuenta como "superior". Los sorprendidos ejecutivos se preguntaron qué podían haber pasado por alto.De sus esfuerzos por salvar la cuenta, los ejecutivos de Hi-Touch aprendieron lo suficiente como para iniciar un esfuerzo conjunto para mejorar la experiencia de todas las demás cuentas importantes. Después de realizar una miniauditoría de los programas existentes de experiencia del cliente, de los responsables y de los resultados, descubrió que sus grupos de mercados verticales apenas iban más allá del seguimiento de los clientes potenciales y del análisis de los patrones de compra. La mayoría de los empleados asumían que la experiencia del cliente era un trabajo de marketing o de ventas. La única métrica CEM de la empresa procedía de una encuesta anual de satisfacción de los clientes enviada por correo cuya redacción no había cambiado en tres años. HiTouch contrató a consultores para que le ayudaran con la iniciativa. En lugar de dedicar mucho tiempo a establecer objetivos formales de experiencia del cliente o un plan detallado, los consultores ar-guaron un "prototipo rápido" de encuesta de relación con los principales clientes. Los líderes de HiTouch identificaron los puntos de contacto que sabían que habían decepcionado a sus clientes más importantes. Se dieron cuenta de que para evitar más deserciones de clientes era necesario establecer objetivos de experiencia del cliente en cada etapa de la cadena de valor.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A medida que se acumulaban los problemas, quedó claro que el esfuerzo necesitaba un líder ejecutivo, un equipo y recursos dedicados. El máximo ejecutivo de ventas de HiTouch, que se había convertido en un creyente del proceso, dio un paso adelante.
Para garantizar un buen índice de respuesta, pidió a los ejecutivos de cuentas de ventas que prepararan a los clientes que recibieran la encuesta.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Algunos mostraron un borrador previo a la distribución a los clientes para que pudieran ayudar a refinir la selección de preguntas y el tono. De las diversas preguntas que se establecieron, dos fueron clave: "¿Qué importancia tuvo para su decisión de compra la marca HiTouch y la promesa de servicio que parecía hacer?" y "¿Cree que HiTouch ofrece la experiencia prometida por su personal de marketing y ventas?". La encuesta piloto incluía una métrica de resumen que permitía a HiTouch comparar las respuestas por ubicación, plataforma de servicio y mercado vertical. El ejecutivo de ventas se dio cuenta de que las reuniones sobre la encuesta piloto, en las que el personal de ventas devolvía la información sobre la experiencia del cliente a los propios clientes, se diferenciaban de la típica llamada de ventas al alejar el diálogo de la transacción individual y acercarlo al desarrollo de la relación. También supusieron una excelente oportunidad para presentar a los clientes a los empleados no comerciales de HiTouch, que estaban en condiciones de solucionar los problemas de los clientes a medida que iban surgiendo. De este modo, los vendedores empezaron a ver su trabajo menos como una responsabilidad funcional que como un proceso organizativo. Muchos de los comentarios literales de los clientes fueron contundentes.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Algunos ejecutivos se pusieron a la defensiva e intentaron explicar lo que decían los datos en lugar de comprender las preocupaciones que había detrás.
Nunca te pierdas una historia sobre comercio internacional, de esta revista de derecho empresarial:
Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Algunos dejaron de exigir un dato más. Otros se esforzaron por lanzar respuestas de la empresa antes de comprender plenamente lo que se decía. Con el 60% de las respuestas, quedó claro qué experiencias eran fundamentales para la satisfacción general. Sin embargo, eran diferentes en cada mercado vertical, con pocas excepciones.Para cada uno, se compararon las puntuaciones resumidas con los ingresos de los clientes. Sobre esa base, el finance situó a cada cliente en uno de los cuatro cuadrantes.
Clientes modelo: buenas puntuaciones resumidas; buenos ingresos.
Clientes de crecimiento: buenas puntuaciones resumidas; mayores ingresos potenciales. Candidatos a la venta cruzada y al upselling.
Clientes de riesgo: puntuaciones bajas; buenos rendimientos. Exigen una intervención decisiva.
Clientes en peligro: puntuaciones bajas; bajo repuntaje. Que deben ser rescatados o abandonados.
Auspiciosamente, el segmento de Crecimiento tenía tres veces más clientes que cualquiera de los otros.Pero al examinar más a fondo se vio que algunos de esos clientes no compraban tanto como los de otros cuadrantes. De hecho, uno de los mayores clientes restantes se encontraba directamente en el cuadrante de Riesgo. Los resultados de la encuesta inicial coincidieron con el inicio del ciclo de planificación estratégica.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al trimestre siguiente, todos los equipos de mercados verticales, tras haber mostrado a algunos clientes los resultados y haber descrito lo que el equipo planeaba hacer al respecto, estaban preparados para enviar encuestas de transacción sobre las experiencias de los clientes con la instalación y reparación de servicios. Cada equipo también se había fijado objetivos de experiencia y había programado encuestas de relación.Un año después, los datos de experiencia actuales habían vuelto a sustituir a la opinión mal informada en HiTouch. En las reuniones mensuales de operaciones, los directores generales de los mercados verticales revisaban los principales problemas de experiencia de los clientes y las medidas adoptadas, antes de volver a revisar los datos financieros. Un resumen continuo de los problemas de relación descubiertos por las encuestas a los clientes iniciaba las discusiones trimestrales sobre la estrategia ejecutiva. Los defectos dentro de cada grupo de mercado vertical descendieron una media del 16%. No todo funcionó como se esperaba. La empresa creó un panel de control ejecutivo para hacer un seguimiento de los problemas de la experiencia de instalación, pero la revelación de información sobre transacciones de gran volumen molestó tanto a los directores responsables que nunca llegaron a resolver los problemas subyacentes. El cuadro de mandos se retiró en favor de activadores automáticos que canalizaban los problemas a los especialistas o a los directores generales, que empezaron a avanzar en su resolución. El aumento del staffing de analistas y la simplificación de los informes ayudaron a los directores generales a identificar nuevas oportunidades, un área que habían estado descuidando.
La experiencia de los empleados
La experiencia del cliente no mejora hasta que se convierte en una prioridad absoluta y los procesos de trabajo, los sistemas y la estructura de una empresa cambian para reflejarla. Cuando los empleados observan que los directivos exigen insistentemente información sobre la experiencia y la utilizan para tomar decisiones difíciles, sus propias decisiones se ven condicionadas por esa conciencia. Poco después de batir todos los récords de crecimiento de la industria del software, Siebel Systems (ahora parte de Oracle) vio cómo sus índices de satisfacción empezaban a caer. La empresa, que había adoptado la gestión de la experiencia del cliente, había recopilado datos que revelaban que los clientes encontraban una gran disparidad entre los costes reales y los previstos de la propiedad de Siebel 6, una herramienta de automatización de la fuerza de ventas basada en una arquitectura cliente-servidor. La solución propuesta, un cambio a una arquitectura basada en la web en Siebel 7, requeriría renunciar al desarrollo de otras funciones importantes -y a los ingresos que generaban- durante dos años. Los niveles de satisfacción pronto volvieron a ser los de antes y los empleados se animaron cuando la dirección puso la experiencia por delante de los ingresos. Una vez convencidos de la importancia de la experiencia, cada función tiene un papel que desempeñar:
El marketing tiene que captar los gustos y estándares de cada uno de sus segmentos de mercado objetivo, hacer circular ese conocimiento dentro de la empresa y luego adaptar todas las comunicaciones con los consumidores en consecuencia.
Las operaciones de servicio deben garantizar que los procesos, las habilidades y las prácticas estén en sintonía con cada punto de contacto. (Las encuestas de patrones actuales son buenas para el seguimiento de los puntos de contacto de gran volumen, como los centros de llamadas).
El desarrollo del producto debe hacer algo más que especificar las características necesarias. También debe diseñarexperiencias después de observar cómo los clientes utilizan los productos y servicios, aprender por qué utilizan las ofertas como lo hacen, y figurar cómo los productos existentes podrían estar frustrándolos. Idealmente, los desarrolladores de productos identificarán los comportamientos de los clientes que van en contra de las expectativas de la empresa y descubrirán necesidades que no han sido identificadas.
Debe existir una tecnología de la información que pueda recoger, analizar y distribuir los datos de la CEM, integrar la información con la generada por la CRM y supervisar los progresos.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A medida que el flujo de datos se estabiliza, la forma de presentación y su grado de detalle deben estar en función de la audiencia interna a la que vayan destinados los datos. Un nivel de detalle apropiado para un analista, por ejemplo, puede abrumar fácilmente a un gestor de línea. El CEM es una obra dentro de una obra, por así decirlo; al igual que los clientes deben tener una buena experiencia, los empleados deben tener una buena experiencia al recibir información sobre ellos mismos.
Los recursos humanos deben elaborar una estrategia de comunicación y formación que transmita los fundamentos económicos de la CGE y pinte una imagen de cómo alterará el trabajo y los procesos de toma de decisiones. Dado que la primera línea determina la mayor parte de la experiencia del cliente, sería una buena idea estudiar las capacidades individuales, los procesos de trabajo y las actitudes de esos empleados. En cuanto a la gestión del rendimiento, por supuesto que los resultados de la experiencia del cliente deberían afectar a la compensación.
Pero, como hemos aprendido en los últimos años, los incentivos demasiado potentes tienen más probabilidades de distorsionar el comportamiento que de canalizarlo productivamente.
Los equipos de cuentas deben pasar de las encuestas anuales al análisis detallado de los puntos de contacto, y luego traducir los patrones actuales de la experiencia del cliente y los problemas extraídos de las transacciones recientes en planes de acción que se compartan con los clientes.
No todas las implicaciones significativas son fácilmente evidentes. Los líderes deben presionar los datos para precipitar los anhelos ocultos de los clientes.
Revisor de hechos: Maxwell, 2007