Historia de la Evaluación de Equipos de Trabajo
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
Nunca te pierdas una historia sobre derecho del trabajo y relaciones laborales, de esta revista de derecho empresarial:
Historia de la Evaluación del Estado de los Equipos de Alta Dirección
Desde el trabajo seminal de Hambrick y Mason en 1984, el punto de vista de los equipos de alta dirección (TMT, por sus siglas en inglés) ha generado un cuerpo de investigación cada vez mayor y ha evolucionado hasta convertirse en una de las teorías más influyentes en la gestión estratégica. La investigación sobre los equipos de alta dirección ha estudiado una serie de temas relacionados con la composición y los procesos de los equipos de alta dirección, la remuneración de los ejecutivos, la selección y la permanencia en el cargo, el liderazgo, los conflictos y la toma de decisiones, así como una serie de otros resultados relacionados.
Cientos de estudios sobre los equipos de gestión empresarial (en el momento de redactar este documento, más de 7.200 trabajos citaban a Hambrick y Mason, 1984) han arrojado una serie de resultados interesantes.
Sin embargo, ha habido muchas incoherencias entre estos resultados, y siguen existiendo diversas preocupaciones y problemas. A pesar de estos problemas, la investigación de la equipos de alta dirección ha generado una gran cantidad de valiosos descubrimientos y conclusiones, al tiempo que ha fomentado numerosas oportunidades para nuevas investigaciones. Por ello, no es de extrañar que los equipos de alta dirección sigan despertando la curiosidad de los estudiosos. Una cuestión sobre la que existe una creciente curiosidad es el valor marginal de la investigación futura. Para decirlo sin rodeos, ¿hay un nuevo valor en esta corriente, o hemos llegado a un punto de rendimiento decreciente? ¿Existen preguntas importantes y nuevas a las que aún no hemos dado respuesta, o ha llegado el momento de consolidar nuestros logros y dirigir nuestra atención a otra parte? Aunque muchos han insinuado estas cuestiones, al discutir las limitaciones de estudios específicos o al ofrecer sugerencias sobre futuras oportunidades, pocos han abordado la cuestión de forma tan directa. ¿Nos encontramos en un punto de inflexión en la evolución del punto de vista del escalón superior y, si es así, está la corriente de investigación preparada para un nuevo crecimiento o está lista para disminuir? Este es el tipo de preguntas que nos llevan a reflexionar sobre la investigación de la equipos de alta dirección, sobre la perspectiva del escalón superior y sobre las perspectivas de nuevos aprendizajes en el futuro. Lo que sigue es un breve análisis de los orígenes y la evolución de la perspectiva del escalón superior, junto con la corriente de estudios de equipos de alta dirección que le han seguido.
Se discuten los principios básicos del modelo y los resultados generales de la investigación sobre la equipos de alta dirección.
Concluimos examinando el estado del campo, junto con los retos y las oportunidades que quedan por delante.
Orígenes y principios básicos
El reconocimiento y el estudio de un grupo de individuos en la cúspide de la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones comenzó en la década de 1960, con referencias a los grupos de altos directivos, identificados como coaliciones dominantes, o círculos internos. Aunque se puede decir que el director general (CEO) de una organización ejerce la mayor parte de la influencia como estratega y como cabeza de cartel, desde hace décadas se reconoce que incluir a la "élite" de altos directivos que impulsa la estrategia en toda la estructura y el funcionamiento de una organización tiene más valor predictivo sobre los resultados de la organización que el del CEO por sí solo.
Además, el estudio de los grupos de altos directivos se basa en las teorías conductuales relacionadas de la Escuela Carnegie, según las cuales la toma de decisiones complejas es el resultado de factores conductuales idiosincrásicos, más que de la mera maximización económica. Dos observaciones generales son fundamentales para el examen de los equipos de alta dirección.
En primer lugar, aunque el director general de una organización suele ser el ejecutivo más visible e influyente, el director general por sí solo está limitado en tiempo y capacidad cognitiva y, por tanto, debe confiar en una coalición dominante de ejecutivos para realizar un análisis estratégico más completo del entorno y la organización.
En segundo lugar, la formulación y aplicación de las decisiones estratégicas, que determinan la forma en que la organización actúa, reacciona y despliega los recursos, viene determinada por esa coalición dominante de individuos, que a su vez son también responsables de la posterior integración de sus decisiones en toda la estructura de la organización. El punto de vista del escalón superior (UE) de la empresa introdujo la idea básica de que la estrategia, la estructura y el rendimiento de una organización son un reflejo de su equipo superior de directivos; que las cogniciones y los valores de un equipos de alta dirección se vinculan directamente con características observables como la demografía, la experiencia y la educación de los individuos; y que éstos, a su vez, influyen en la estrategia, la estructura y el rendimiento.
Por lo tanto, una fuente de variación que determina los resultados del rendimiento de la organización es la combinación única de capacidades en el equipos de alta dirección de una organización. Esta es la teoría básica que ha dado lugar a tantas investigaciones sobre la composición, la estructura, el conflicto y el comportamiento de los equipos de alta dirección. Aunque el conjunto de investigaciones sobre los equipos de alta dirección es profundo y amplio, y aunque ya existen varias revisiones exhaustivas, en la sección siguiente se destacan algunas de las conclusiones generales.
Conclusiones generales
Dos supuestos ampliamente aceptados subyacen a toda la investigación sobre los equipos de alta dirección: en primer lugar, que los altos directivos toman decisiones estratégicas basadas en sus percepciones e interpretaciones de los acontecimientos y la información; y en segundo lugar, que sus esquemas cognitivos están en función de características individuales como sus valores, antecedentes y experiencias (Hambrick, 2007; Hambrick y Mason, 1984).
En general, se entiende que estas características observables del equipos de alta dirección no influyen directamente en el rendimiento de la organización. Más bien, la idea es que estas características interactúan entre los miembros del equipos de alta dirección para crear un esquema cognitivo colectivo que impulsa la elección estratégica, y esas elecciones influyen en el rendimiento de la organización. Esta perspectiva está respaldada teóricamente por la teoría conductista de la empresa (Cyert y March, 1963). Numerosos hallazgos han reforzado el modelo básico, aunque con una consistencia desigual.
Se ha intentado mejorar la fuerza predictiva del modelo incluyendo (a) la discreción concedida al equipos de alta dirección, ya sea en función del dominio del CEO o de las restricciones del entorno; y (b) la cantidad de integración social y de comportamiento dentro del equipos de alta dirección. Intuitivamente, esto tiene sentido.
Cuanto más control tenga el equipo de gestión y más interactúe, más se reflejará su esquema cognitivo colectivo en sus decisiones y en el rendimiento de la empresa. Una serie de trabajos han proporcionado revisiones excelentes y completas. Partiendo de estos supuestos básicos, el grueso de la investigación sobre el equipos de alta dirección se ha centrado en tres constructos interrelacionados: la composición del equipos de alta dirección, los procesos de interacción del equipos de alta dirección y los resultados organizativos que reflejan el equipos de alta dirección.
En general, se ha establecido la relación entre las características del equipos de alta dirección y los resultados de la empresa.
Sin embargo, como se ha mencionado, los resultados han sido inconsistentes y muy contextuales . La diversidad cognitiva que generan los equipos heterogéneos da lugar a una mayor conciencia de las cuestiones estratégicas, una mayor selección de opciones estratégicas y la capacidad de gestionar una toma de decisiones más compleja.
Por otro lado, los equipos de trabajo más grandes y heterogéneos también luchan contra los conflictos sociocognitivos, que pueden impedir la creación de consenso y la aplicación de la estrategia.
Pormenores
Los hallazgos que establecen las relaciones entre la diversidad funcional y la relacionada con el trabajo y los resultados han sido menos contradictorios . A pesar de los recientes llamamientos para que se examinen más a fondo los determinantes de la heterogeneidad de las características de los equipos de alta dirección, se han realizado pocas investigaciones en este ámbito. Gran parte de la investigación sobre la heterogeneidad de las características de los equipos de gestión empresarial ha concluido que la diversidad en los equipos de gestión empresarial es beneficiosa. Por ejemplo, los equipos heterogéneos se han asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "associate" en derecho anglo-sajón, en inglés) a empresas que llevan a cabo más acciones competitivas, una mayor creatividad, una búsqueda y exploración más eficaces y eficientes, y otras estrategias. Sin embargo, la investigación también ha apoyado la hoja opuesta del arma de doble filo de los resultados asociados a la heterogeneidad de las equipos de alta dirección. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Varios estudios han establecido que la heterogeneidad en la permanencia del equipos de alta dirección está asociada a una mayor rotación del equipos de alta dirección demostraron que la diversidad de vínculos extraindustriales entre los miembros del equipo de gestión empresarial está asociada con la ampliación de los límites, la recopilación de información y la mejora del rendimiento de la empresa.
Sin embargo, Bermiss y Murmann (2014) descubrieron que las empresas que experimentan la salida de miembros del equipo de gestión empresarial cuyo papel funcional está centrado en el exterior obtienen mejores resultados que las empresas que pierden miembros del equipo de gestión empresarial cuyo papel funcional está centrado en el interior, resultados que parecen contradecir la importancia de la heterogeneidad basada en las relaciones externas. Del mismo modo, Amason et al. (2006) descubrieron que la heterogeneidad del equipo técnico estaba relacionada negativamente con el rendimiento de las nuevas empresas más novedosas.
Detalles
Además de la inconsistencia de los resultados, un meta-análisis realizado por Homberg y Bui (2013) no mostró ningún efecto entre la diversidad del equipos de alta dirección y los resultados de rendimiento, y planteó la cuestión del sesgo de publicación en la investigación del equipos de alta dirección. Un interesante conjunto de trabajos realizados en los últimos años ha examinado la composición de género del equipo de gestión empresarial. Estos estudios han descubierto que la proporción de mujeres en el equipo de gestión empresarial está relacionada positivamente con los resultados empresariales y la capacidad de innovación de las empresas.
En el lado opuesto, la investigación también indica que la diversidad de género en los equipos de gestión empresarial está relacionada con los resultados de las fusiones y adquisiciones antes de la integración, pero está relacionada negativamente con los resultados después de la integración (Parola, Ellis y Golden, 2015). Se han examinado varios procesos dentro de los equipos de alta dirección, como el conflicto, la búsqueda de información, la integración social y conductual, la formación de consenso y la búsqueda de asesoramiento.
En las dos décadas transcurridas desde su publicación, las conclusiones de Amason (1996) y Amason y Sapienza (1997) siguen encontrando apoyo en diversos contextos. Estos estudios establecieron que los equipos de alta dirección se benefician de varias maneras del conflicto cognitivo, como la calidad de la decisión y la aceptación afectiva, mientras que el conflicto afectivo erosiona esos beneficios (Amason, 1996). Los equipos de trabajo más grandes y heterogéneos se caracterizan por sus mayores niveles de conflicto.
En este sentido, los equipos que interactúan más juntos (integración conductual) experimentan una mejor toma de decisiones y un menor deterioro organizativo.
En consonancia con estos hallazgos, Cannella, Park y Lee (2008) descubrieron que los equipos de gestión empresarial situados cerca unos de otros, en oficinas compartidas, experimentaban una mayor relación entre la heterogeneidad de los equipos de gestión empresarial y los resultados de rendimiento. Alexiev, Jansen, Van den Bosch y Volberda (2010) descubrieron que los equipos de alta dirección heterogéneos eran más capaces de aprovechar la búsqueda de asesoramiento interno en la búsqueda de la innovación que los equipos de alta dirección más homogéneos. La dinámica del poder dentro de los equipos ha sido uno de los aspectos más recientes de la investigación sobre los equipos de alta dirección (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finkelstein (1992) fue el primero en demostrar empíricamente que el poder no es igual entre todos los miembros del equipo. Desde entonces, varios estudios han apoyado la distribución del poder como un determinante sustancial en la relación entre las características del equipos de alta dirección y los resultados. Pitcher y Smith (2001) sugirieron que la distribución del poder entre el equipos de alta dirección dependía de la discreción del director general.
Cuando el director general aceptaba las aportaciones estratégicas del equipo de gestión, la heterogeneidad del equipo de gestión influía en los resultados.
Cuando el director general no aceptaba las aportaciones, las características del equipo de gestión empresarial no influían. Mooney y Amason (2011) descubrieron que el "círculo íntimo" de los directores generales con los que más se integraban era más pequeño que el grupo formal de altos directivos que figuraba en los documentos públicos. Del mismo modo, Roberto (2003) descubrió que un pequeño número de ejecutivos formaba un "núcleo estable" que participaba constantemente en la toma de decisiones estratégicas.
En un interesante estudio sobre la interfaz entre los CEO y los equipos de alta dirección, Cao, Simsek y Zhang (2010) descubrieron que las pequeñas y medianas empresas perseguían una orientación más ambidextra cuando los CEO con redes más extensas se comunicaban abundantemente con sus equipos de alta dirección y cuando la relación CEO-TMT se caracterizaba por la descentralización del poder. Un avance interesante en la última década ha sido la creciente consideración de la investigación sobre los equipos de alta dirección en el contexto de las nuevas empresas. Anteriormente, gran parte de la investigación sobre las equipos de alta dirección había tenido lugar en empresas más antiguas, más establecidas y que cotizan en bolsa, para las que se dispone fácilmente de datos objetivos y accesibles.
En estas organizaciones, que suelen ser más grandes y más complejas desde el punto de vista burocrático, la relación entre el equipos de alta dirección y los resultados de la organización es mucho más confusa.
En las empresas más jóvenes y pequeñas, el efecto del equipos de alta dirección en los resultados de la organización es más fácil de identificar. Por ejemplo, Amason et al. (2006) descubrieron que la heterogeneidad del equipo técnico en las nuevas empresas más novedosas (aquellas que introducen una nueva categoría de productos o servicios en el mercado) estaba relacionada negativamente con el rendimiento de la empresa. Esto sugiere que, si bien los equipos más diversos pueden ser mejores en la exploración del entorno, los equipos más homogéneos en este tipo de nuevas empresas eran posiblemente más capaces de integrarse y comunicarse, que son capacidades necesarias para las empresas novedosas e innovadoras. Asimismo, Hmieleski y Ensley (2007) descubrieron efectos interactivos entre el tipo de liderazgo, el dinamismo del entorno y la heterogeneidad de los equipos de trabajo en las empresas emergentes de rápido crecimiento. Del mismo modo, la investigación en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) también permite identificar más fácilmente los procesos y los resultados. Por ejemplo, Lubatkin, Simsek, Ling y Veiga (2006) descubrieron en las PYMES que la destreza organizativa -la capacidad de una empresa para explorar oportunidades y explotarlas- estaba en función de la integración del comportamiento del equipos de alta dirección. Del mismo modo, Cao et al. (2010) descubrieron que ésta aumentaba cuando el director general descentralizaba el poder entre los miembros del equipos de alta dirección. Teniendo en cuenta una investigación más contextual sobre los equipos de alta dirección, así como el examen de los procesos dentro de los equipos de alta dirección, Menz (2012) ofrece una revisión exhaustiva de la corriente de investigación más reciente sobre los miembros funcionales del equipos de alta dirección. Esta investigación se centra a menudo en los miembros individuales del equipos de alta dirección que representan diversas áreas funcionales (por ejemplo, el director financiero, el director de informática, el director de tecnología, etc.), pero también examina los procesos de la participación de esos individuos en la formulación e implementación de la estrategia del equipos de alta dirección, y en general apoya la perspectiva de alto nivel de que las características del equipos de alta dirección afectan a la estrategia de la empresa.
Retos persistentes
A pesar de la profundidad y la amplitud de la investigación sobre los equipos de alta dirección, junto con el apoyo general al modelo, sigue habiendo una serie de problemas persistentes. Hay muchas más investigaciones que "enumeran" estas limitaciones en lugar de abordarlas. Los proyectos de investigación diseñados para investigar la caja negra de los procesos de la equipos de alta dirección requieren un acceso que no es fácil de conseguir, junto con más tiempo y dinero del que la mayoría de los investigadores académicos pueden permitirse invertir.
Además, el tipo de implicación personal de los miembros del equipos de alta dirección que podría proporcionar datos ricos y una visión de los procesos reales del equipos de alta dirección es difícil, si no imposible, de adquirir. De hecho, son pocos los investigadores que tienen acceso directo a un gran número de comités de empresa, lo cual es necesario para crear muestras representativas y producir resultados ampliamente generalizables.
Por lo tanto, existen algunas limitaciones prácticas en la capacidad de los investigadores para ver, manipular y medir los elementos clave del modelo.
Sin embargo, también hay áreas en las que la teoría está simplemente subdesarrollada o en las que el impulso de la corriente de investigación ha superado el acuerdo de los investigadores. A continuación enumeramos tres de esos ámbitos.
Definición
Uno de los retos más duraderos de la investigación sobre la equipos de alta dirección es la definición conceptual de la misma.
Si bien la investigación indica que el examen del grupo de altos directivos proporciona más valor predictivo que el del director general por sí solo, determinar cómo se define realmente el equipo de altos directivos ha sido inconsistente y problemático. Una de las razones más frecuentes de este problema persistente es la dificultad de recopilar datos del equipos de alta dirección. Dado que los índices de respuesta de los directivos a las investigaciones primarias, como las encuestas y las entrevistas, son bajos por razones obvias, como las agendas apretadas y su saturación con solicitudes de respuesta a las preguntas, la obtención de datos primarios sobre las características cognitivas y de valor reales es muy difícil (Cycyota y Harrison, 2006; Hambrick, 2007). Por ello, los investigadores se ven obligados a recurrir a datos indirectos sobre la formación y la experiencia en el sector, así como a variables demográficas y socioeconómicas, procedentes de los informes de las empresas disponibles públicamente. Por ello, los equipos de alta dirección se definen a menudo en función de la disponibilidad de estos datos para las empresas que cotizan en bolsa. Estos datos son aún más difíciles de obtener para las empresas privadas y otras organizaciones que no están obligadas a publicar esta información. A los retos persistentes en la investigación de los equipos de alta dirección, a menudo provocados por la accesibilidad de los datos disponibles públicamente, contribuye la problemática suposición de que las variables demográficas pueden servir adecuadamente como proxies de los procesos cognitivos subyacentes entre los equipos de alta dirección. Priem, Lyon y Dess (1999) llamaron la atención sobre las deficiencias de confiar demasiado en las variables de datos demográficos disponibles públicamente como sustitutos, señalando que los sustitutos demográficos no pueden indicar de forma fiable qué procesos cognitivos afectan a los resultados, ni cómo.
Además, advirtieron que la confianza en los indicadores demográficos refuerza la distancia de observación entre los investigadores y los fenómenos reales de la equipos de alta dirección. Un estudio posterior de Kilduff, Angelmar y Mehra (2000) respaldó estas afirmaciones.
Más Información
Las investigaciones más recientes sobre el equipos de alta dirección han comenzado a examinar los constructos psicológicos subyacentes que antes se representaban con medidas demográficas. Las definiciones más frecuentes del equipos de alta dirección en los estudios publicados son: los tres o cinco ejecutivos mejor pagados, todo el equipo ejecutivo publicado en los informes de la empresa, el director general y todos los miembros del consejo de administración (o junta directiva) interno, todos los ejecutivos con un título superior o igual a un título determinado (por ejemplo, vicepresidente ejecutivo), los definidos por el director general como los responsables máximos o más influyentes de la toma de decisiones, o todos los miembros del equipo fundador cuando la investigación del equipos de alta dirección se aplica a contextos empresariales. Resulta obvio que el uso de más de una de estas definiciones aplicadas a la misma empresa podría dar lugar a múltiples configuraciones para el muestreo de los equipos de alta dirección. Unos pocos estudios han aplicado múltiples definiciones en el mismo estudio, informando de los resultados de varias configuraciones (Carpenter y Fredrickson, 2001; Jensen y Zajac, 2004). Aunque parece que lo más apropiado es examinar los equipos de alta dirección con la configuración de definición que mejor se adapte a la pregunta de investigación, muy pocos estudios ofrecen una justificación teórica que explique la idoneidad de la definición seleccionada para el estudio. La suposición de que los individuos sobre los que se dispone de información de forma fácil o pública son realmente los principales responsables del análisis y la elección estratégicos dentro de la organización es, en el mejor de los casos, dudosa.
Además, las distintas configuraciones de definición de los equipos de alta dirección, combinadas con una plétora de constructos de interés y variables dependientes, han contribuido a obtener resultados muy contextualizados e incoherentes, lo que dificulta aún más el establecimiento de una comprensión sólida de los equipos de alta dirección. Los estudios de investigación podrían reforzarse no sólo ofreciendo una justificación de por qué se eligió a determinados ejecutivos para incluirlos en el equipos de alta dirección, sino también examinando más comprobaciones de solidez para las distintas configuraciones de definición del equipos de alta dirección.
El poder del equipo
A medida que se desarrollaba la investigación sobre el equipos de alta dirección, se hizo cada vez más evidente que una hipótesis que debía suspenderse o aclararse era la naturaleza del propio "equipo". ¿Son los equipos de alta dirección equipos, en el sentido más estricto de la palabra, como un grupo cohesionado de individuos que persiguen una visión común, o son coaliciones que persiguen su experiencia funcional fragmentada en un equilibrio de objetivos organizativos dictados por los consejos de administración y los directores generales, y sus propios intereses? ¿Se comunican regularmente sobre temas comunes, como un equipo? ¿O se reúnen con poca frecuencia, o en diferentes ámbitos de pertenencia, como fuerzas de trabajo, para reajustarse de forma diferente para la siguiente decisión estratégica? Estas distinciones son importantes con respecto a la generalización de los resultados de la investigación de los equipos de alta dirección. Hambrick (1994) sugirió que quizás la mejor descripción del escalón superior, o coalición dominante, debería ser la de grupos de alta dirección en lugar de equipos. De hecho, este término se ajusta mejor a la incertidumbre de que las variables indirectas disponibles públicamente, como la edad, la permanencia en el cargo, la formación académica y otras, describan realmente los procesos internos de un equipo cohesionado y de mentalidad singular.
Además, nuestro propio contacto con los altos directivos nos informa de que el poder y la influencia entre los miembros de los equipos de alta dirección están distribuidos de forma diferente. No todos los miembros del equipos de alta dirección son iguales y, además, cada decisión estratégica puede poner en el punto de mira a un subgrupo diferente de altos directivos. Esto expone otro reto de la investigación sobre el equipos de alta dirección: la distribución real del poder y la influencia entre los definidos como miembros del equipos de alta dirección. El alcance de la responsabilidad, el poder y la influencia puede variar mucho entre los distintos miembros del equipos de alta dirección debido a una serie de influencias externas e internas. Por ejemplo, la ley Sarbanes-Oxley de 2002 exige que los directores generales y los directores financieros asuman la responsabilidad personal de la exactitud de los informes contables de las empresas que cotizan en bolsa. Este nivel de responsabilidad cambia sin duda el alcance del poder y la influencia que esos dos ejecutivos tienen sobre determinadas funciones contables dentro de una empresa. Al mismo tiempo, es intuitivo pensar que el director financiero puede tener relativamente menos poder o influencia sobre las decisiones de innovación de nuevos productos o estrategias de posicionamiento en el mercado que los vicepresidentes de I+D o de las divisiones de marca (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Finkelstein (1992) afirmó que la investigación sobre equipos de alta dirección debería tener más en cuenta las diferencias en la distribución del poder y la influencia. Este argumento se ve validado por un estudio realizado por Mooney y Amason (2011), que descubrió que el grupo de altos ejecutivos identificados por el director general como los más implicados en las decisiones estratégicas reales era un grupo diferente, y significativamente más pequeño (una media de 4,6 personas), que los que figuran en los documentos públicos como los máximos responsables (una media de 9,4 personas). Esto sugiere que el número de ejecutivos que realmente cuentan con la atención del director general en lo que respecta a la evaluación y elección de alternativas estratégicas difiere de los que pueden ser los que más ganan o figuran en los documentos públicos con un determinado título. Estos efectos pueden diferir según el contexto (por ejemplo, Cao et al., 2010), y en diferentes culturas fuera de Estados Unidos. Por ejemplo, un estudio realizado con los equipos de gestión de la empresa en los hospitales descubrió que el rendimiento estaba más influenciado positivamente cuando había una diferenciación de poder entre los miembros del equipo de gestión de la empresa, siendo el grupo más poderoso el director general y otro miembro del equipo de gestión de la empresa con diferentes antecedentes funcionales y sectoriales (Smith, Houghton, Hood y Ryman, 2006). Teniendo esto en cuenta, la investigación futura debería explorar más la caja negra de los procesos por los que se distribuye el poder entre los miembros de la equipos de alta dirección y si el poder se distribuye o no de forma coherente en las diferentes decisiones. ¿El núcleo interno de miembros poderosos del equipos de alta dirección es relativamente estable en todas las decisiones, o se distribuye de forma diferente en función de ciertas necesidades episódicas de la organización? Además, valdría la pena explorar cómo se distribuye el poder de forma diferente en las empresas públicas, privadas y familiares, y cómo los directores generales señalan a las partes interesadas internas y externas cómo se distribuye el poder.
Considerando dos ejemplos de los medios de comunicación empresariales más populares, Steve Jobs, el antiguo director general de Apple, elogió públicamente a su director de diseño, Jony Ive. Del mismo modo, Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook, ha acreditado públicamente a su COO, Sheryl Sandberg, el perfeccionamiento del modelo de ingresos de la organización. Ninguno de estos altos ejecutivos es el director general de sus empresas y, sin embargo, ambos se han convertido en ejecutivos célebres, por derecho propio, una hazaña poco frecuente para los miembros de las equipos de alta dirección que no son directores generales.
Dirección de la causalidad y endogeneidad
La última de estas cuestiones persistentes que mencionaremos es la causalidad asumida por el modelo e implícita en nuestra investigación. La mayoría de los estudios son exámenes transversales de las relaciones entre las características del equipos de alta dirección y los resultados de la organización. Lamentablemente, las metodologías transversales, aunque ofrecen instantáneas de las relaciones entre los constructos de interés de los equipos de alta dirección, no explican bien la naturaleza de la causalidad. Aunque es ciertamente concebible que las configuraciones de las características de los equipos de alta dirección, como los antecedentes funcionales en finanzas, puedan explicar una mayor prevalencia del comportamiento de adquisición, también es probable que una empresa con una amplia directiva y visión del CEO para el crecimiento a través de adquisiciones pueda configurar un equipos de alta dirección con una experiencia en la financiación (o financiamiento) de esos esfuerzos, y así atraer a los ejecutivos con esa experiencia. Un estudio de las características de los equipos de alta dirección y el comportamiento de las fusiones y adquisiciones podría aportar pruebas de dicha relación sin proporcionar una comprensión profunda del orden causal real, o de la razón real que subyace a la relación.
Sin embargo, los estudios longitudinales de las equipos de alta dirección son escasos, y las comprobaciones de endogeneidad siguen siendo poco frecuentes en la investigación de las equipos de alta dirección. Datos verificados por: Conrad Asunto: equipos. Asunto: recursos-humanos.
¿Qué piensas sobre este tema? ¿Tienes alguna experiencia o ejemplo que quieras compartir? ¿Cuál es tu opinión?
Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Véase También
Punto de inflexión, línea de falla, evaluación, equipos, investigación, equipos de alta dirección, niveles superiores, elección estratégica, toma de decisiones estratégicas, gestión estratégica