Historia de la Transformación del Negocio de las Revistas
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del comercio exterior,, sobre este tema. Te explicamos, en relación a los aspectos jurídicos del comercio exterior, qué es, sus características y contexto. Las revistas fueron una vez el medio más innovador y dinámico. Durante 40 años, disfrutaron del viento de cola de la caída de los costos y las barreras de entrada, y la creciente demanda de los consumidores y los ingresos por publicidad.
En los EE.UU., el Reino Unido, Australia y muchos otros países, 1960-2000 fue un período de auge para una industria de la revista que rebosaba de elección, color, pensamientos atrevidos e ideas frescas Fueron los años felices antes de que Internet desviara a los lectores y anunciantes, y destruyera los beneficios de la publicación.
También fueron los años en que cuatro extraños británicos dejaron su marca en el mercado de las revistas y mucho más.
No porque fueran las editoriales más grandes incluso en el Reino Unido (no lo eran), sino porque fueron verdaderos innovadores en la segunda mitad del siglo de las revistas.
Cuatro Emprendedores Británicos
Felix Dennis
Felix Dennis murió en 2014 a la edad de 67 años, dejando un negocio de revistas de 200 millones de libras que, entre otras cosas, había convertido a La Semana en un éxito transatlántico.
Pero, para muchos británicos, fue definido por el juez del Tribunal Supremo que, 43 años antes, lo había descrito como "mucho menos inteligente" que sus coacusados en un juicio por obscenidad sobre la efímera revista Oz. El insulto fue muy fuerte y lo mencionó frecuentemente a lo largo de los años. Tal vez alimentó su propia imagen como un perpetuo desvalido junto a una dura infancia con una madre soltera. Le dio una insaciable demanda de comodidad, extravagancia y seguridad.
Puede que sea de ahí de donde vino su impulso empresarial. Una y otra vez, hizo cosas que otros británicos no habrían intentado: lanzar revistas en los EE.UU.
Para empezar. Hay una larga (y cada vez más larga) lista de compañías británicas que han intentado y fracasado en aplicar las lecciones de su pequeña isla al mercado más grande del mundo.Si, Pero: Pero Dennis tenía una tolerancia extraordinariamente alta al riesgo, y la capacidad de atraer y motivar a la gente que tenía algo que probarse a sí misma. Era valiente, audaz, competitivo - y también afortunado. Un ex colega dice: "Era un lector voraz, observador de la gente (su primer gran éxito se inspiró en ver una larga fila de fans haciendo cola para ver una película de Bruce Lee) y escuchó una cantidad sorprendente - dado lo mucho que le gustaba hablar. Se alió esto con una inteligencia muy aguda; en el apogeo de las revistas, eso y su apetito por el riesgo le dieron la oportunidad de lanzarse rápidamente y capturar una tendencia. Su valentía y éxito en el lanzamiento de Maxim en los EE.UU.
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Fue probablemente el pináculo de esta combinación." Pero, cuando salía mal, podía salir espectacularmente mal. Su excesiva confianza en el instinto le dio a Dennis su desastroso lanzamiento de La Semana en Australia. Insistió en el lanzamiento de 2008, a pesar de no haber visitado nunca Australia, y sin casi ninguna investigación.
Incluso cuando estaba claramente fallando (poco después del lanzamiento), no quería oírlo. Una pequeña cantidad de investigación habría revelado la desafiante logística de un país donde era casi imposible entregar una semana con horario crítico a todas las partes de Australia en un día o dos. Y el entonces duopolio de la revista ACP/Pacific del país también dificultaba los ingresos por publicidad. Después de cuatro años de duro trabajo, finalmente fue persuadido (según se dice por su director ejecutivo con sede en el Reino Unido, James Tye) para cerrar la revista australiana, habiendo perdido 20 millones de dólares australianos con ventas de sólo 20 mil ejemplares. Parte del impulso de Dennis provino de la velocidad con la que vivió su vida y se acercó a su negocio. Tenía prisa y siempre supuso que moriría joven. Tenía un voraz apetito por la vida y su estilo de vida hedonista llenaba las columnas de los periódicos.Si, Pero: Pero su impresionante disciplina le permitió completar muchas cosas. Más allá de la publicación, pasó la última década de su vida escribiendo poesía ampliamente aclamada y - extraordinariamente - concibiendo, diseñando y financiando su Bosque del Corazón de Inglaterra. Quería que lo vieran como un inconformista y un amigo lo describió como "un pirata feliz".Si, Pero: Pero - a pesar de sus gastos a veces salvajes en drogas, sexo, vino fino y coches de lujo - era bastante conservador en su negocio. Dio su palabra y la cumplió. Identificó y alimentó el talento fomentando una actitud de "hazlo ahora". Era amable, generoso y leal, pero nunca "compartió" los riesgos del negocio porque tampoco quería compartir los beneficios. Simplemente no quería ser rehén de nadie y creía que la propiedad lo era todo. Siempre fue su propio jefe. Tal vez sorprendentemente, sus habilidades con la gente eran magníficas, a pesar de la fuerza y el lenguaje.
Nunca había asistido a un solo curso de formación, pero podía "leer" a la gente y a una habitación perfectamente. Como resultado, era un gran motivador y su enfoque "fuego y azufre" era visto por muchos como refrescantemente honesto y directo. Pero podía ser impaciente. Dennis siempre estaba dispuesto a hacer algo ahora y su hambre de acción a veces ponía a prueba las finanzas de sus empresas a lo largo de los años.
Podía volver locos a los contables.
En el fondo, sin embargo, conocía los límites y nunca jugó con la supervivencia de su negocio.
Pero, por mucho que amara sus revistas, siempre fueron el medio para un fin, no el fin en sí mismo.
Por eso vendía incluso algunas de sus mejores marcas cuando se le ofrecían lo que él pensaba que eran precios locos. Todo estaba a la venta al precio correcto. Siempre estaba escuchando. Felix Dennis a veces parecía casi obsesionado por lo que el dinero podía hacer por él (e incluso escribió un libro sobre ello).Si, Pero: Pero todo su enfoque podría, tal vez, resumirse en su típico "Te voy a mostrar f...ers". Y así lo hizo.
Chris Anderson
Chris Anderson es el "curador" de TED y el hombre que dio al mundo las charlas de TED. Es un británico de voz tranquila que hizo y perdió una fortuna en la publicación de revistas antes de tener 45 años. Nacido en una remota aldea de Pakistán, pasó sus primeros años en la India, Pakistán y Afganistán donde su padre trabajó como cirujano ocular misionero.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Asistió a un internado y a la Universidad de Oxford en Inglaterra. Se dedicó al periodismo, donde se apasionó por la emergente locura de los años 80 por los juegos de ordenador y la tecnología. Anderson lanzó su primera revista, Amstrad Action, desde su mesa de cocina.
En 1985, fundó Future Publishing con un préstamo bancario de 15.000 libras. Durante los siete años siguientes, la joven empresa duplicó su facturación, beneficios y número de empleados cada año. En 1993, el poderoso Pearson compró Future por 52 millones de libras.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Anderson depositó el cheque y comenzó a crear un negocio similar en San Francisco. Unos años más tarde, Pearson vendió Future a la empresa de capital privado APAX - y a Chris Anderson, que volvió como presidente. Las empresas de EE.UU. y el Reino Unido se unieron para una oferta pública inicial en 1999, justo cuando las acciones de los medios de comunicación se estaban calentando para el primer boom de las puntocom. El futuro llegó a su punto máximo con más de 100 revistas de tecnología en seis países que vendían 5 millones de copias cada mes, con unos 2.000 empleados. El volumen de negocios alcanzó los 250 millones de libras mientras la generación de Playstation hacía ricos a Future y a su fundador.Si, Pero: Pero no duró. Junto con cientos de negocios de la "nueva economía", Future se enfrentó repentinamente a la demanda de beneficios a corto plazo en lugar del crecimiento a largo plazo prometido. El precio de sus acciones se derrumbó, junto con las ventas de revistas, la confianza de los inversores y los convenios bancarios. Sólo la deuda iba en aumento. La empresa cuya capitalización de mercado había escalado a la altura de 1.000 millones de libras ahora luchaba por alcanzar los 25 millones de libras. El técnico Chris Anderson, que había inquietado regularmente a sus colegas con predicciones aparentemente descabelladas de que las revistas serían eclipsadas por los medios digitales, se retiró a San Francisco para desarrollar su visión sin fines de lucro para la conferencia TED. Su educación siempre lo había convertido en un extraño y era dolorosamente tímido.Si, Pero: Pero también era un empollón.
En los primeros días de Future, jugaba al bridge solo en su ordenador, tenía una calculadora en su reloj de pulsera, y trabajaba con los dedos en las reuniones, años antes de que todo el mundo lo hiciera. El punto de inflexión para Anderson pudo haber sido sus estudios de 1992-3 en la Escuela de Negocios de Harvard.
Regresó al Reino Unido más seguro de sí mismo y más elocuente. Sus colegas sospecharon que también tenía entrenamiento para hablar en público porque antes había sido bastante vacilante y torpe.
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Harvard fomentó su amor por los Estados Unidos.
Por cierto, también puede haberle permitido beneficiarse de las ventajas fiscales de ser un residente extranjero cuando vendió Future a Pearson a su regreso al Reino Unido. Esa podría ser la única ocasión en la que pareció remotamente interesado en el dinero. Con la creciente audiencia mundial (o global) de hoy en día para las charlas TED, nadie puede dudar del formidable intelecto de Anderson.Si, Pero: Pero él lo usa con ligereza. Es un pensador profundo y consistente: todo se conecta y muy poco - si acaso - de sus pensamientos parece ser de interés propio. La moralidad y los valores se imponen. Es un hombre de profunda integridad. Pero los negocios siempre parecieron un desafío para Chris Anderson, un juego para jugar bien e idealmente ser mejor que otros.
No veía su propio negocio de una manera tradicionalmente competitiva y nunca, por ejemplo, animaría los fracasos de los competidores. Su equipo pensó que el beneficio era sólo su forma de llevar la cuenta, casi como uno de los juegos de ordenador que tanto le gustaba. Siempre parecía tener la sensación de que había una obra más grande, un contexto más grande. Esto le dio un optimismo ilimitado que puede haber llevado al desastroso exceso de alcance de Future en sus ambiciones internacionales post-IPO. La mayoría de los conocedores han olvidado hace tiempo los planes de Anderson para FuturePlex, un plan sorprendentemente audaz para una "ciudad tecnológica" en la Ruta 101 en las afueras de San Francisco. El plan, que una vez amenazó con llevar a la bancarrota, o insolvencia, en derecho (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "insolvency" o su significado como "bankruptcy", en inglés) tanto a Future como a su fundador, fue desechado - justo a tiempo. A pesar de la audaz visión de Anderson, su éxito comercial en Future se debió a su habilidad para pensar en pequeño y desarrollar medios "estrechos pero profundos" para pequeños nichos de lectores (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades).
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Fue una estrategia adelantada a su tiempo. El hombre que creó las enormemente influyentes TED Talks y Future Plc (que desde entonces se ha convertido en la mayor empresa de medios de comunicación de revistas del Reino Unido) es el mismo Chris Anderson, de voz tranquila y modesta, que una vez le encantó producir revistas para unos pocos miles de seguidores de un juego de ordenador.
Michael Heseltine
Lo que ahora es el Haymarket Media Group se inició, en 1957, como Cornmarket Press por Michael Heseltine y un amigo de la Universidad de Oxford, Clive Labovitch. Su primera publicación fue el Directorio de Oportunidades para Graduados, seguido mucho más ambiciosamente por la revista Man about Town que fue influyente en un tipo de clases de charla.
Pero, como el aún más ambicioso Topic news weekly, nunca fue rentable. La compañía estaba en el borde y, en 1962, incluso estuvo cerca de la bancarrota, debido a lo que Heseltine describió más tarde como "contabilidad inadecuada". Los socios se separaron en 1965, la empresa pasó a llamarse Haymarket, y lanzó Management Today.
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Heseltine estaba en camino. Al año siguiente, fue elegido para el Parlamento del Reino Unido y - en 1970 - se convirtió en ministro del nuevo gobierno conservador. Entregó las riendas de Haymarket a Lindsay Masters (que había sido su primera empleada). Con Simon Tindall, Masters lideró el dramático crecimiento de la empresa durante los siguientes 27 años, durante los cuales Heseltine se convirtió en Viceprimer Ministro.
En 1997, cuando los conservadores perdieron el poder y (el ahora) Lord Heseltine regresó a la compañía, ésta tenía un beneficio operativo de 15 millones de libras y unos ingresos de 102 millones de libras. Se duplicó en los siguientes 10 años. Haymarket había dejado su impronta en los medios de comunicación del Reino Unido al publicar revistas especializadas en el consumo de alta calidad (sobre todo en el sector del automóvil) y al aplicar las mismas normas de periodismo, diseño y fotografía a una serie de publicaciones de la nueva ola B2B, en particular la Campaña que marca tendencia.
Ninguna revista B2B se veía mejor que esas nuevas ediciones de los años 80 que registraban el crecimiento de las agencias de publicidad en todas partes.
Pero, a pesar de todo el descaro, Haymarket se construyó con presupuestos ajustados e inversiones limitadas.
En ausencia del dueño, todo se autofinanció y se controló estrictamente: "Era Condé Nast sin las oficinas y la cuenta bancaria" dice un ex director. Aunque Haymarket había luchado por sobrevivir antes de que Heseltine se fuera al gobierno, los perfiles de los periódicos describían sin cesar a la estrella política en ascenso como un editor millonario hecho a sí mismo que había ganado su dinero para poder entrar en la política. Asunto: introduccion-a-la-politica. De hecho, Masters y Tindall hicieron que la compañía fuera muy rentable durante los años en que el dueño estuvo ausente. En ese sentido, la compañía ciertamente vino a financiar la ambición de Heseltine. Y qué ambición: supuestamente le había dicho a un amigo, mientras estaba en la universidad, que pretendía convertirse en el Primer Ministro del Reino Unido. Sus nuevos colegas políticos se burlaron de la ambición desnuda. Era un joven con prisa por dejar su huella en una fiesta en la que un colega sollozante había dicho que Heseltine compraba sus propios muebles (en lugar de heredarlos. Sí). Eso y su dislexia le hicieron sentirse como un extraño, luchando contra las probabilidades, a pesar de que tuvo una infancia confortable y un exitoso padre empresario. Pero nada dejó más huella en el extravagante Michael Heseltine que su fracaso, en última instancia, para convertirse en Primer Ministro. Tras años de oposición no tan silenciosa a la imperiosa Margaret Thatcher, la derrocó con éxito en 1990.Si, Pero: Pero ella se las arregló para asegurarse de que no la sucediera.
Nunca tuvo otra oportunidad. En 1997, el Partido Laborista de Tony Blair barrió a los conservadores del poder y se dice que Heseltine llamó a Lindsay Masters: "Habrás notado que estoy desempleada.
Pensé que podría volver." Se dijo que Masters estaba feliz de retirarse, y el fundador volvió a su antiguo trabajo como presidente. Heseltine se había convertido en un político frustrado y decepcionado. Y algunos de sus "nuevos" colegas en Haymarket podían sentirlo.Si, Pero: Pero el jefe que regresaba estaba lleno de ideas y entusiasmo por el negocio. Esa es su marca registrada. Los colegas ven su dislexia en la forma en que habla rápido y claramente sin desviaciones y ofrece poco humor, y no hay más remedio. Su experiencia en el gobierno lo hace hábil para cortar la verborrea. Siempre sabe más de lo que dice. Lindsay Masters dijo una vez: "Michael tiene un carisma que hace que la gente quiera hacer algo bueno por él. Eso es importante. También tiene una visión a largo plazo y una resistencia increíble". Otro colega señaló: "Michael tiene la capacidad de hacer la pregunta asesina. Eso viene de los años en la política". Las conexiones globales de Heseltine le ayudaron a internacionalizar el negocio, aunque parte de la expansión se perdió en los recortes de los últimos años. También continuó invirtiendo en propiedades que había estado haciendo junto con las editoriales desde que dejó la universidad. Menos mal. Después de su regreso a Haymarket, compró las acciones de Masters y Simon Tindall por unos 40 millones de libras.Si, Pero: Pero los préstamos para pagar la cuenta, en un momento en que las revistas comenzaban su doloroso deslizamiento post-digital, llevó a Haymarket casi al punto de colapso.
En 2015, Heseltine dio un golpe maestro con la venta de 85 millones de libras de sus estudios en el Támesis (que habían sido parcialmente ocupados por Haymarket). Ese trato y una larga lista de dolorosas eliminaciones de revistas salvaron a la compañía. Michael Heseltine ha sido descrito como "ridículamente seguro de sí mismo y optimista".
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A pesar de todos los recordatorios de que Lindsay Masters había transformado Haymarket, fue el fundador quien lo reclutó, lo persuadió de que no saliera a bolsa la empresa en lo que habría resultado ser un movimiento desastroso en el tiempo, y finalmente rescató la empresa vendiendo la propiedad que su empresa había adquirido durante casi 50 años. Haymarket está ahora libre de deudas y, principalmente, es una empresa de medios de comunicación B2B con operaciones crecientes en el Reino Unido y los EE.UU.
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Bajo la presidencia de su hijo Rupert. Michael sigue ahí en el punto medio. El negocio cada vez más digital puede parecer un mero consuelo para el hombre que más quería las llaves del 10 de Downing Street, pero ha sido una sensacional segunda carrera.
Tony Elliott
Time Out fue lanzado en 1968 por el estudiante Tony Elliott que murió este mes, a los 73 años.
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Había creado una de las revistas más conocidas del mundo. El New Statesman señaló esta semana que "fue una vez parte de la prensa alternativa de Gran Bretaña, junto a revistas como Oz y Black Dwarf".
En sus inicios, las decisiones se tomaban colectivamente y todo el personal recibía el mismo salario. Los lectores necesitaban, como dijo Mick Jagger, cruzar un piquete de noticias sobre el acoso policial, la discriminación racial y los caseros de los barrios bajos antes de llegar a las carteleras de teatro, cine y música". Pero fue la distintiva lista de entretenimiento, la actitud y la pasión por la vida en Londres lo que sobrevivió. Inspiró a los residentes y visitantes y se convirtió en un fenómeno global, el culto del Time Out. La revista y sus guías de la ciudad escalaron las alturas del éxito mediático durante casi cuatro décadas - antes de convertirse en una víctima de todo lo digital. Desde el principio, Elliott se concentró en las minucias, lo que hizo que su revista fuera infaliblemente precisa.Si, Pero: Pero nunca dejó de lado nada y no había ninguna parte del negocio que no le interesara. Time Out siempre fue más que una simple revista, tanto para su fundador como para su público. Pero ahora hace casi 10 años que Elliott perdió el control de su idea con el inversor Oakley Capital.
No era así como debía ser.Si, Pero: Pero se puede ver que Tony, que nunca se había interesado realmente por el dinero, ahora ha subestimado la tarea de convertir Time Out en una marca global y, con retraso, también en una digital.
Requería mucha más inversión y habilidades de las que él podía dar. Estaba atascado. Había pasado meses de su vida negociando infructuosamente posibles acuerdos con financieros y editores.Si, Pero: Pero todas esas supuestas inversiones lo habrían llevado a renunciar, en algún momento, a la propiedad de la marca que era su propósito en la vida.
Realmente no podía soportar considerarlo, pero siguió coqueteando con el dinero. Es fácil creer que Elliott siempre quiso más a su revista impresa. Cuando se trataba de los medios digitales, la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos y nuevas inversiones, su corazón no estaba en ello.
No estaba realmente interesado en hacer dinero, así que su compañía casi nunca tenía suficiente. Algunos amigos de larga data (incluyendo al difunto Felix Dennis) consideraban que el problema de Tony Elliott era su timidez y su incapacidad para confiar en sus colegas cercanos y compartir la toma de decisiones. Él siempre fue muy decidido acerca del Time Out, pero ya no podía esperar conquistar el mundo por su cuenta. Algunos piensan que no estaba muy interesado en la gente de negocios y que, por lo tanto, se apartó de las voces desafiantes que podrían haberle ayudado a cambiar y mantener el control de su empresa. Tal vez por eso no se adaptó en un mercado editorial implacable.Si, Pero: Pero el legado de Tony Elliott es claro: Time Out es una revista que ha sido leída, en algún momento, por casi todos los que conoció en los últimos 50 años.
La pasión de los extranjeros
Los cuatro empresarios de revistas más famosos del Reino Unido son / eran todos forasteros. Dos estaban interesados en el dinero por la independencia que les podía dar. Dos apenas estaban interesados en el dinero en absoluto. Todos han medido el éxito de diferentes maneras pero compartieron una ardiente pasión por el éxito durante 40 años cuando las revistas eran el medio más creativo, dinámico y a veces incluso el más rentable. Estos cuatro brillantes y extravagantes empresarios eran cada uno más grande que el propio mercado.
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