Infracualificación
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre la infracualificación. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
Visualización Jerárquica de Cualificación Obsoleta
Trabajo y Empleo > Mercado laboral > Mano de obra > Cualificación profesional Trabajo y Empleo > Empleo > Formación profesional > Reciclaje profesional A continuación se examinará el significado.
Nunca te pierdas una historia sobre derecho del trabajo y relaciones laborales, de esta revista de derecho empresarial:
¿Cómo se define? Concepto de Infracualificación
Significado de Infracualificación en relación a la política educativa y formativa europea: Situación en la que una persona posee un nivel de cualificación inferior al exigido en el puesto de trabajo que desempeña. Nota en relación a infracualificación: la infracualificación puede evaluarse en función del nivel educativo o la experiencia laboral;. la infracualificación puede ser temporal (por ejemplo, cuando el empleador asigna a una persona un cargo de un nivel superior hasta que encuentra un candidato más adecuado) o puede revestir un carácter más permanente;. la infracualificación puede hacer referencia a la «infraeducación» (situación en la que una persona posee un nivel educativo inferior al exigido en el puesto de trabajo que desempeña) o «falta de competencias» (situación en la que una persona carece de las competencias y capacidades necesarias para el desempeño adecuado de un puesto de trabajo). Fuente del concepto anterior: Cedefop, 2010. Véase la definición de Cualificación obsoleta en el diccionario.
El déficit de cualificaciones y el Desarrollo Profesional de los Trabajadores
La escasez de cualificaciones, acelerada por Covid, no puede resolverse a menos que ampliemos rápidamente la inversión en el desarrollo de la mano de obra.
Creemos que las startups son esenciales para que esto ocurra y algunos han calculado que resolver la carencia de cualificaciones mediante el desarrollo de la mano de obra podría al menos duplicar el mercado hasta alcanzar los 500.000 millones de dólares en 2030. La educación superior, la formación profesional y los puentes hacia el empleo tienen un importante papel que desempeñar a la hora de abordar el déficit de cualificaciones de 8,5 billones de dólares, que según las previsiones de Kornferry representará 85 millones de puestos de trabajo sin cubrir en todo el mundo para 2030.
Sin embargo, las soluciones de desarrollo de la mano de obra que potencian las capacidades existentes de los empleados al tiempo que promueven los resultados empresariales del empleador, podrían ser la forma más eficaz de resolver el déficit de capacidades. El déficit de cualificaciones es percibido más directamente por los empleadores.
Son los empleadores los que están más cerca de los problemas y los que mejor deberían saber qué cualificaciones son las más escasas.
Son los empleadores los que más fácilmente pueden ofrecer y adoptar entornos de aprendizaje aplicado que superen el aprendizaje teórico ofrecido por las instituciones educativas que son lentas a la hora de innovar y responder a las necesidades de la industria (según nuestra investigación sobre la colaboración masiva entre empleadores y universidades). El desarrollo de la mano de obra es clave para nuestro futuro económico colectivo, pero estamos lejos de la realidad de una reconversión y mejora de las cualificaciones predecible y continua. Entre toda la actividad y la transformación en el ámbito de la educación, el desarrollo de la mano de obra es posiblemente el que se encuentra más rezagado.
Sólo 3 de los 19 empresas unicornios (empresa startup privadas millonarias) de la educación operan en este espacio (de empresas privadas valoradas en más de 1.000 millones de dólares), 2 de los cuales son fundamentalmente un conducto para el aprendizaje académico como solución a problemas corporativos. xxx La lista completa de todos los Unicornios EdTech (Fuente: Holon IQ) Los jefes ejecutivos y la dirección de las empresas consideran que la falta de disponibilidad de talento y competencias es su mayor amenaza empresarial.
Sin soluciones adecuadas, es una amenaza que persistirá y se acelerará dado que la vida útil media de las habilidades sigue disminuyendo y la importancia de las nuevas habilidades digitales se acelera. Un ejemplo son los cursos más populares de Udemy en tecnología y los de más alto crecimiento en demanda, que muestra cómo las habilidades relevantes de hoy en día están siendo completamente reemplazadas por nuevas habilidades que están aumentando en popularidad, ya que la vida útil media de las habilidades es inferior a 5 años..
Por qué hoy es el momento adecuado para innovar en el Desarrollo Profesional de los Trabajadores
El mercado es grande y tiene mucho potencial e ímpetu de crecimiento
Al menos 240.000 millones de dólares se gastan al año en formación corporativa y el gasto ha experimentado una tendencia al alza.
Sin embargo, de este gasto, una pequeña proporción se destina actualmente a la tecnología y a una auténtica mejora y reciclaje de las competencias. El 40% se destina generalmente al cumplimiento de las normas, el 30% a gastos auxiliares como los viajes, y una gran parte del resto se destina a contenidos de e-learning LMS.
Sólo 20.000 millones de dólares de los 240.000 millones se destinan a soluciones digitales de aprendizaje. El gasto medio total en formación por empleado es de algo menos de 1.500 dólares al año, menos de 2 meses del coste del alquiler de su oficina. Muchas de las soluciones existentes para el desarrollo de la mano de obra apenas están arañando la superficie en términos de penetración entre los clientes.
Cornerstone, uno de los mayores proveedores, cuenta con 75 millones de usuarios, Linkedin learning con 14 millones, Degreed sólo tiene 250 clientes y 4 millones de usuarios. Pensemos en los 85 millones de puestos de trabajo que se calcula que quedarán sin cubrir debido a la escasez de competencias de talento de aquí a 2030. Llenar este vacío sólo a través de WD requeriría 250.000 millones de dólares adicionales, una cifra que palidece en comparación con los 8,5 tn de dólares estimados en ingresos perdidos previstos.
Se necesita una media de 15.000 $ para mejorar o reciclar la cualificación de un empleado (la horquilla oscila entre 5.000 y 25.000 $ según el puesto). 85 millones de puestos de trabajo vacantes x 15.000 $ = 1.275 millones de dólares, o 250.000 millones de dólares anuales, suponiendo una vida útil de los puestos de 5 años.
Suponiendo que el gasto existente en desarrollo de la mano de obra se mantenga en 240.000 millones de dólares, el gasto adicional dirigido a la reconversión y mejora de las cualificaciones para eliminar las carencias de competencias podría duplicar fácilmente el tamaño del mercado para 2030.
Covid aceleró la tendencia ya existente hacia la formación en línea
Como demuestra Linkedin Learning en un informe de 2020, la proporción de gasto en formación digital frente a la presencial ha ido en aumento.
Se trata de un movimiento muy necesario si queremos pasar de un gasto ineficiente en formación a una mejora y recualificación más eficaces. La formación y el desarrollo han sufrido de presupuestos limitados y -a menudo- de una visión limitada en sus organizaciones. El cambio de la impartición física a la online representa una posibilidad real de que estemos avanzando hacia un futuro más innovador y centrado en los negocios para la industria. Algunos inversores están preocupados porque durante la última recesión el gasto en aprendizaje y desarrollo cayó, y dudan en invertir en el desarrollo profesional de la mano de obra. El corto plazo inmediato conllevará sus retos para el mercado en general, dados los presupuestos más ajustados y la mayor disponibilidad de talento.
A los empresarios les resulta más barato construir que comprar talento
No es controvertido que promocionar internamente puede ser menos costoso que contratar nuevos talentos, lo que puede costar hasta 6 veces más. El coste de contratar a un ingeniero de software a mitad de carrera (que gana entre 150.000 y 200.000 dólares al año) puede ser de 30.000 dólares o más, incluyendo los honorarios de contratación, la publicidad y la tecnología de contratación. Esta nueva contratación también requiere un proceso de incorporación y tiene una rotación potencial de dos a tres veces superior a la de un contratado interno. Por el contrario, el coste de formar y recualificar a un empleado interno puede ser de 20.000 dólares o menos, lo que supone un ahorro de hasta 116.000 dólares por persona a lo largo de tres años. Aunque el tiempo necesario para cubrir el puesto podría estar a favor de la contratación, el empleado interno tiene menos probabilidades de cambiar de puesto, es probable que rinda mejor antes y que requiera un salario más bajo. La nueva empresa de David Blake (ex fundador de Degreed), Learn In, una startup de upskilling-as-a-service, realizó un amplio análisis de costes y beneficios sobre este tema, en el contexto de la promoción de las "bajas por aprendizaje" frente a los despidos. Las investigaciones realizadas por el Foro Económico Mundial, BCG y las tecnologías Burning Glass también muestran que los empleadores por sí solos pueden volver a formar al 25% de los empleados y, con el apoyo del gobierno, al 77% de los empleados, con un balance coste-beneficio positivo.
La industria y el gobierno reconocen y promueven cada vez más la importancia de la mejora y la reconversión de las cualificaciones
El 76% de los directivos que respondieron a una encuesta de Deloitte calificaron de importante la movilidad interna, y el 20% la consideraron uno de los tres asuntos más urgentes de su organización. Durante el Covid, un estudio de Linkedin mostraba que mientras los trabajadores dedican más tiempo al aprendizaje (aumento del 130%), los líderes de L&D dan prioridad a la recualificación (el 64% la considera más prioritaria ahora que nunca) y los CEOs defienden más el aprendizaje y desarrollo profesional (aumento del 159% de los CEOs defensores). Mostraba que los empresarios reconocían la necesidad de desarrollar competencias en respuesta a Covid-19. Al menos 60 países de todo el mundo cuentan con algún tipo de tasa de formación, en la que el gobierno obliga a los empresarios a destinar dinero a la formación de los empleados. Esto representa una oportunidad real para los proveedores de formación, ya que quedan grandes sumas sobre la mesa. En el Reino Unido, en virtud de la Tasa de Aprendizaje, todos los empleadores con una masa salarial superior a 3 millones de libras asignan aproximadamente el 0,5% de la nómina a un fondo que se destina a la oferta de formación certificada. En 2019, se ingresaron 2.800 millones de libras y, sin embargo, sólo se utilizó el 28% (800 millones de libras), lo que dejó 2.000 millones de libras sin tocar.
Entonces, ¿por qué el desarrollo de la mano de obra no es todavía una industria más grande?
A pesar del potencial del mercado y de las tendencias favorables, sigue habiendo obstáculos clave que impiden el auge del desarrollo de la fuerza laboral.
Las soluciones se han centrado en la infraestructura y los contenidos básicos de RR.HH., impulsadas por las necesidades administrativas y normativas, lo que ha creado barreras de entrada para los actores más pequeños Durante décadas, las principales soluciones en este espacio se han centrado en automatizar y simplificar las funciones básicas de RR.HH. Grandes actores como SAP, Oracle y Workday se han convertido en los motores centrales y guardianes de los datos de RR.HH., mientras que actores como Skillsoft y Cornerstone, se han adueñado de la infraestructura de gestión de contenidos y aprendizaje. Aunque ninguno de los dos actores ha perseguido con éxito el desarrollo profesional de los trabajadores, como guardianes de los datos han creado barreras de entrada para los actores más pequeños, centrados en casos de uso más especializados, que podrían beneficiarse de las integraciones de datos. El énfasis en el contenido y el aprendizaje ha descuidado la adquisición de habilidades y la obtención de resultados profesionales y empresariales medibles. El aprendizaje por el aprendizaje no suele cumplir los objetivos ni del empleador ni del empleado. El contenido y el aprendizaje pasivos están desvinculados del trabajo real y no consiguen motivar y apoyar a los empleados, mientras que las métricas de % de finalización y tiempo de consumo no consiguen ofrecer a los empleadores una supervisión significativa. Como resultado, la mayoría de las plataformas de mano de obra siguen considerándose desiertos de aprendizaje o lugares a los que los empleados acuden para completar ejercicios de última hora de marcar casillas. Para los empleadores, la mayor parte del desarrollo de la mano de obra sigue estando muy lejos del estándar de oro de la medición del impacto y el retorno de la inversión (ROI). En el mejor de los casos, las inversiones en este campo se realizan para mejorar la retención del personal, en lugar de para mover la aguja de los resultados empresariales. Las profesiones y líderes de aprendizaje y desarrollo profesional, y talento, aún carecen de influencia y habilidades. Las empresas carecen de estrategias claras para promover la AD. Aunque los líderes reconocen cada vez más la importancia de mejorar y reciclar las competencias, las estructuras de las empresas a menudo paralizan esta ambición. La falta de una estrategia descendente en toda la empresa y de incentivos dificulta el paso de la filosofía de "comprar" a la de "construir". Aunque algunos líderes del aprendizaje gozan del estatus y la importancia de Chief Learning Officer, la mayoría no. A diferencia de sus homólogos en funciones de CRO, CMO o CFO, estas funciones carecen de pruebas fehacientes del impacto de su trabajo en resultados empresariales tangibles.
Como tales, se les otorgan niveles de responsabilidad menos significativos y luchan por atraer a los mejores talentos. Los compradores a menudo no comprenden qué habilidades necesita la empresa y cómo evaluar mejor las soluciones tecnológicas. Además, las expectativas de los líderes de aprendizaje y desarrollo profesional para innovar son desafiantes cuando se enfrentan al reto de apoyar a 1.000 personas de media por persona con un tiempo muy limitado.
¿Cómo es el presente y el futuro?
La historia hasta ahora
Mientras que los 30 años transcurridos desde la década de 1980 trajeron consigo una innovación tecnológica limitada, la década 2010-2020 ha aportado mucho, y la siguiente, con la inteligencia artificial rápidamente en expansión, superará probablemente con creces lo que hayamos visto. Los principales líderes tecnológicos en RRHH como SAP, Oracle y Workday no han realizado movimientos significativos en este espacio. Los antiguos actores que una vez lideraron esta categoría se están quedando obsoletos (p. ej., en junio de 2020 Skillsoft, pionera en contenidos, se declaró en quiebra) o no consiguen mantener su relevancia (p. ej., Cornerstone OnDemand ha tenido un éxito limitado expandiéndose más allá de su oferta básica de LMS, mientras que el precio de sus acciones alcanzó un máximo a principios de 2014). Oleadas de nuevas soluciones han surgido para satisfacer las crecientes necesidades de los empleadores, incluyendo plataformas LXP (Learning Experience Platforms), MOOCs (Massive Open Online Courses), proveedores de formación, evaluación, gestión del rendimiento y soluciones de mercado de talento.
El presente y el futuro
Esto es sólo el principio de la evolución en este espacio. A continuación esbozamos los temas y las oportunidades que desempeñarán un papel en la próxima década de la AD. Algunas oportunidades serán aprovechadas por los actores existentes, mientras que otras probablemente serán abordadas por nuevas soluciones. . Una tendencia general será ver soluciones que cubran una gama más amplia de problemas de los clientes de forma integrada. En otro lugar se cubre estas oportunidades con más detalle, se destacan algunos de los actores emergentes y se profundiza en las estrategias específicas que pueden adoptar estas nuevas empresas.
Evaluación de competencias objetivas
Las soluciones de evaluación actuales son a medida, centradas en la contratación, subjetivas y basadas en grandes pruebas
Consultoras como Korn Ferry y DDI han construido grandes negocios de éxito centrados en apoyar a las empresas en la creación de marcos de competencias. Empresas como Pymetrics, Codility y Code Signal ayudan con éxito a los reclutadores a tomar decisiones de contratación más objetivas basadas en la aptitud y las habilidades técnicas. Organismos externos como CFA, ACCA y corporaciones como Salesforce y Tableau han creado sus propias evaluaciones estandarizadas, mientras que Credly permite a los empleadores crear sus propias insignias para señalar el progreso y motivar a los empleados.
Las soluciones de evaluación futuras serán más objetivas, flexibles y alineadas con los resultados empresariales
Hay espacio en el mercado para soluciones escalables que permitan a los empleadores comprender cómo progresan objetivamente los empleados existentes en sus esfuerzos de mejora y reciclaje de las competencias y cómo cumplen con los resultados empresariales. Aunque la autoevaluación y la acreditación interna pueden ser soluciones útiles, carecen de objetividad, lo que limita la confianza para la toma de decisiones en materia de personal. Las pruebas existentes bien establecidas pueden ser inflexibles, mientras que se carece de una evaluación autorizada para las competencias en áreas como las ventas y la gestión de productos. Evaluar sin vincular los resultados a los resultados empresariales intermedios y finales tiene un valor limitado.
Itinerarios profesionales apoyados
Las soluciones actuales desentrañan las competencias, al tiempo que ofrecen contenidos e itinerarios profesionales
Las soluciones actuales definen y desentrañan las competencias, al tiempo que ofrecen contenidos y vías de aprendizaje basados en los itinerarios profesionales. Los pioneros en este espacio, como Burning Glass, EMSI e IBM, han ayudado a los empleadores y a los gobiernos a desmitificar las competencias existentes y las necesidades futuras de competencias gracias a extensas bases de datos y taxonomías de competencias. Los proveedores y conservadores de contenidos han creado contenidos e itinerarios de aprendizaje informados sobre las competencias que ayudan a llevar a los alumnos de cero a un conocimiento limitado, como los nanotítulos de Udacity o los itinerarios de EdX.
Las soluciones futuras mostrarán las relaciones entre las habilidades y los roles
Las soluciones futuras mostrarán las relaciones entre las habilidades y los roles, a la vez que proporcionarán itinerarios profesionales y transiciones alineados con los roles facilitados. Hoy en día todavía no está muy claro cómo se relacionan los roles entre sí, cómo se relaciona el contenido X con el contenido Y, ni cómo el contenido y los itinerarios de aprendizaje facilitan la progresión de los roles. Para demostrar un mayor impacto y experimentar una mayor aceptación, las taxonomías de competencias tendrán que mostrar cómo están cambiando las demandas de los roles y cómo se relacionan entre sí. Las soluciones de formación utilizarán esta información para trasladar a las personas de A a B. Esto significa resolver los problemas de los empleados que quieren pasar de la función A (por ejemplo, administrador de bases de datos) a la función B (analista de datos) y de los empresarios que tienen empleados en el grupo A (por ejemplo, diseñadores de productos) que necesitan pasar al grupo B (por ejemplo, gestores de productos).
Aprendizaje a medida
Hoy en día los empleados tienen acceso a todos los contenidos del mundo
Nunca ha habido más contenido de aprendizaje empresarial en el mundo. Los principales actores de MOOC, como Coursera, han popularizado el contenido de las instituciones de ES, mientras que Udacity se ha asociado con expertos del sector para crear contenido. La solución de microcontenidos impulsada por expertos de Lynda se vendió con éxito a Linkedin. Grandes LMS como Cornerstone sirven como depositarios de contenidos corporativos y LXP como Degreed ayudan a aflorar, recomendar y personalizar contenidos y aprendizaje. La inteligencia artificial aumentará el contenido disponible y su personalización.
Mañana los empresarios tendrán acceso a un aprendizaje hecho para ellos
Los grandes proveedores de contenidos generalistas y los motores de recomendación de IA mitigan los problemas relacionados con el acceso y el compromiso. Los proveedores especializados, sin embargo, pueden crear ventajas adaptando completamente sus entornos de aprendizaje. Por ejemplo, Pluralsight, una plataforma hecha por y para desarrolladores, tiene una ventaja de marca y experiencia frente a los actores generalistas en los que la codificación es una de las muchas ofertas. Las soluciones de aprendizaje del futuro parecerán hechas específicamente para su sector, su profesión e incluso su empresa.
Aprendizaje social y aplicado
El aprendizaje de hoy es más práctico y flexible
El sector ha pasado lentamente del aprendizaje pasivo al activo con experiencia práctica. El 30% del modelo de aprendizaje de Simplilearn incluye trabajo práctico aplicado y basado en proyectos. Los "bootcamps" llevan mucho tiempo probando filosofías de "aprender haciendo", como Trilogy Education en EE.UU. y Makers en el Reino Unido, con incursiones más recientes en B2B. Walk Me apoya el aprendizaje sobre la marcha a través de transformaciones digitales, mientras que Edcast ha sido uno de los primeros pioneros del aprendizaje en el flujo de trabajo.
El aprendizaje del futuro será más aplicado, inmersivo e inclusivo
La próxima generación de proveedores de desarrollo de la mano de obra pasará del aprendizaje a través de ejemplos al aprendizaje mediante la realización de tareas reales o simulaciones. Aunque aprender mediante ejercicios es un buen punto de partida, aprender de la experiencia real y de los errores es aún más motivador y poderoso. Las mejores empresas reconocerán el modelo 70/20/10 para el aprendizaje y el desarrollo y apoyarán más el 70 (aprendizaje a partir de tareas desafiantes y experiencias en el puesto de trabajo), en lugar de sólo el 10 (aprendizaje a partir de cursos y formación), al tiempo que crearán entornos en los que los empleados puedan colaborar, compartir opiniones y aprender unos de otros. Revisor de hechos: Murray Asunto: trabajo-y-empleo.
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Recursos
Traducción de Cualificación obsoleta
Inglés: Skill obsolescence Francés: Qualification obsolète Alemán: überholte Berufsqualifikationen Italiano: Qualifica obsoleta Portugués: Qualificação obsoleta Polaco: Kwalifikacje przestarzałe
Tesauro de Cualificación obsoleta
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Véase También
Obsolescencia de las cualificaciones
Aprendizaje, Cualificación Profesional, Desarrollo Profesional, Empleo, Formación Profesional, Mano de Obra, Mercado Laboral, Trabajo y Empleo