Modelo de Negocios en la Economía Digital
Este artículo es una profundización de la información sobre comercio internacional, en esta revista del derecho de los negocios.
Nunca te pierdas una historia sobre comercio internacional, de esta revista de derecho empresarial:
Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del comercio exterior,, sobre este tema. Te explicamos, en relación a los aspectos jurídicos del comercio exterior, qué es, sus características y contexto. Asunto: regulacion-mundial-del-comercio-electronico.
El caso del Periodismo en Latinoamérica
Muchas empresas de periodismo latinoamericanas aún están luchando para llegar a un acuerdo con el mundo de los negocios digitales.
Necesitan hacerlo mejor en comparación con sus compañeros en otros continentes. La transformación no es una opción sino un requisito para poder competir y servir a su audiencia. Digital significa repensar los flujos de trabajo, las estructuras organizativas y la sala de redacción física, así como un profundo cambio cultural.
Necesita nuevas habilidades para producir el contenido correcto, para los lectores correctos, en el dispositivo correcto, en el momento adecuado.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Así que las empresas de medios necesitan nuevas fuentes de ingresos; confiar en los anuncios no es suficiente. Muchos han optado por instalar paywalls duros o blandos, o invertir en contenido especializado de nicho porque los medios digitales continuarán creciendo.
Para 2020, se espera que el 35% de los ingresos de la industria de los medios de comunicación provengan de fuentes digitales, según el informe de Media Flow of Funds de 2017. En la mayoría de los países latinoamericanos, la mayor parte del dinero aún proviene de plataformas tradicionales. Solo el 12%, según el informe, proviene de otras fuentes y solo crecerá un 4% en 2020. Eso está muy por debajo de otras regiones como América del Norte, Europa o Asia, y aún se centra en la venta de publicidad de empresa a empresa, no generando ingresos del consumidor. La cobertura móvil en los principales mercados de América Latina ha aumentado, pero las condiciones estructurales aún limitan otras formas de acceso digital. eMarketer informó que la penetración móvil regional fue de hasta 306.4 millones de usuarios en 2016. Con la excepción de Brasil y, en algunos casos, Argentina, las personas no están acostumbradas a pagar por las noticias digitales, por lo que el crecimiento de los suscriptores y la aceptación de los pagos son muy bajos. Los editores y los administradores de medios se muestran escépticos ante las posibilidades de que los pagos de los lectores alguna vez reemplacen a las "vacas publicitarias".
Ninguna bala de plata ha aparecido hasta ahora para resolver este problema. De hecho, América Latina sigue viendo un crecimiento en anuncios fuera de línea. El paradigma (modelo, patrón o marco conceptual, o teoría que sirve de modelo a seguir para resolver alguna situación determinada) de la venta de anuncios en los medios tradicionales, donde los precios determinan las ventas, en comparación con la tasa de llenado en los medios digitales, sigue siendo la norma en los equipos de ventas en las empresa. El Nuevo Día, en Puerto Rico, es una de las pocas empresas que lo han entendido correctamente.
En promedio, tienen el 60-70% de su inventario de anuncios web y móvil completo.
No hay asientos vacíos. Las empresas están migrando o adquiriendo nuevas herramientas de inteligencia de mercado que les permiten construir y entender segmentos de clientes, para poder ofrecerles productos más personalizados que se ajusten a sus hábitos. No muchas empresas de medios en la región estarán preparadas para aprovechar la espectacular tasa de crecimiento del 88% que se prevé en los ingresos en línea según el informe de flujo de fondos de medios para 2020, a menos que definan sus estrategias, estructuras, procesos e incentivos. Las salas de redacción resisten la transformación total de sus procesos debido a la falta de convicción, interés o falta de habilidades de liderazgo. Los líderes digitales nativos más jóvenes, que todavía están aprendiendo, cambiarán ese equilibrio con el tiempo. Sin embargo, en ese entorno, hay algunas empresas visionarias en la región que han logrado redefinir sus modelos de negocios con estrategias digitales coherentes, lo que les permite adelantarse a la tendencia negativa y mantenerse en su posición de liderazgo (véase también carisma) en el mercado. Puede centrarse en la empresa a empresa (B2B) o empresa a consumidor (B2C).
Negocio a negocio significa publicidad y negocio a consumidor significa generar ingresos de los lectores.
Venta de anuncios
La publicidad programática como porcentaje del conjunto es una tendencia creciente, ya sea individualmente o por medio de consorcios con otras compañías de medios. Se calcula que la publicidad programática en 2017 alcanzó hasta el 20% de los ingresos digitales, centrándose principalmente en las ventas internacionales. Los gerentes de ventas de la compañía también ven los anuncios para celulares, en su mayoría videos, como una forma innovadora de adaptarse a la nueva plataforma. La demanda de video y publicidad nativa, son formatos que tienen un gran potencial en Argentina, por ejemplo.
Desarrollo
Los anuncios publicitarios tradicionales acaban de suceder. El móvil alcanzó el 8% de los ingresos digitales en 2016. El contenido de marca aún se encuentra en una etapa temprana, pero está ganando terreno dentro de las empresas, a través de equipos especializados vinculados a departamentos de marketing o agencias de marketing digital. El uso de datos con una mayor segmentación de un DMP ofrece suficientes anuncios dirigidos para los anunciantes sin tener que aumentar el desarrollo de productos verticales”. El B2B va a trabajar en grandes volúmenes de datos para hacer nuevos proyectos y generar ventas para los anunciantes: al comprender a la audiencia, puede ofrecer servicios mucho más efectivos a los anunciantes. La combinación de boletines de noticias por correo electrónico con la segmentación de la audiencia y el marketing de contenido es la forma en que El Comercio, en Perú, por ejemplo, impulsa los ingresos por publicidad. El uso de plataformas de distribución como Facebook, o agregadores de contenido editorial, se usa más para impulsar una marca que para monetizar directamente.
Venta directa a clientes
Los modelos de noticias pagadas son una opción muy atractiva, incluso si no son muy comunes en Sudamérica (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades).
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Brasil es el único país en la región en el que esto funciona en este momento, con uno de cada cinco habitantes urbanos brasileños listos para pagar el contenido de noticias hace tiempo, en 2016, según el Reuters Institute Digital News Report. Las empresas fomentan las suscripciones digitales con paywalls duros o blandos.
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Folha ya tiene 150,000 suscriptores en línea, a través de un muro de pago flexible (los primeros cinco artículos son gratuitos y para los próximos cinco debe registrarse). "Tenemos alrededor del 30% de suscriptores digitales", dice el gerente de B2C en RBS, la compañía de medios líder en Río Grande do Sul: "y estamos creciendo en un 50% en 2017. El 53% de nuestros ingresos digitales ahora viene desde B2C.
Nuestra estrategia es cada vez menos sobre el contenido local gratuito ”. En Infoglobo, "ya tenemos 45,000 suscriptores digitales y esperamos duplicar esa cifra para fines de 2017, con nuevos productos digitales y una segmentación de audiencia más precisa", dice uno de sus responsables.
Desarrollo
Las empresas están experimentando con freemium y algunas, como RBS en Brasil, cobran por el acceso en línea a sus columnistas.
Lecciones
Una transformación corta y aguda parece preferible a un proceso largo y prolongado. Un solo esfuerzo evita que la sala de redacción y los equipos corporativos se cansen o pierdan impulso y credibilidad. El proceso debe ser reinventivo, no correctivo. Tanto la sala de redacción como las operaciones comerciales deben cambiarse profundamente para alinearlas con la nueva era digital. Los flujos de trabajo, los recursos, la estrategia, el enfoque, la combinación de talentos, el periodismo digital y el cambio cultural son todos importantes. Los equipos de marketing y ventas deben reforzarse para poder ampliar las propuestas de valor a audiencias y anunciantes mejor segmentados. Los ingresos deben reinvertirse para producir un periodismo de mejor calidad. El periodismo digital de calidad exige inversión y eso significa tener suficientes ingresos para pagar por ello, que es lo que las principales publicaciones del mundo han entendido. El objetivo es ganarse a un público cada vez más grande, más específico.
Generar noticias y contenido a esa densidad y volumen no es barato.
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Ha habido una caída muy fuerte en los ingresos por publicidad, lo que no ayuda. La relación directa con los lectores, convirtiendo a los lectores en clientes leales, es la opción más atractiva para todas las compañías de medios en la región.
El desafío es diseñar productos editoriales que sean lo suficientemente poderosos para alentar a las personas a suscribirse y lo suficientemente interesantes como para brindar valor a los anunciantes y audiencias segmentadas.
EL MODELO DE NEGOCIO
Pero empecemos por el principio. ¿Qué es el modelo de negocio y por qué es más relevante hoy en día? Todas las empresas tienen un modelo de negocio, siempre lo han tenido. El modelo de negocio es «la lógica de la empresa, la forma en que esta crea y captura valor para sus stakeholders».
Por tanto, siempre ha habido, y siempre habrá, modelos de negocio. Pensemos en un ejemplo de otra época para facilitar la comprensión de este concepto, de esta lógica subyacente a cómo «gana dinero» una empresa.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Analicemos los inicios de la fotografía y en particular la empresa Kodak. Estamos en una época incipiente, donde la fotografía se encuentra en manos de profesionales que eran capaces de reproducir imágenes en blanco y negro sobre un soporte de cristal.
George Eastman logró una importante innovación en 1883, o al menos así lo entendió él mismo, cuando fue capaz de traspasar este complejo proceso químico a un soporte más cómodo: el carrete, primero de papel y pronto de plástico. Y así aparece el carrete de fotos tal como lo conocíamos hasta la revolución de la fotografía digital.Si, Pero: Pero este gran invento del carrete no tuvo demasiado éxito. La calidad de la fotografía era menor que la que se obtenía por el método tradicional y los profesionales no querían adoptar esta nueva tecnología. Gracias a su persistencia, Eastman se dio cuenta de que su novedad no era adecuada para estos clientes establecidos, pero sí tenía potencial para otros clientes que no estaban bien atendidos hasta el momento.
Pensó entonces que muchas familias estarían deseosas de poder tener recuerdos familiares más fáciles de realizar y más económicos, hechos por ellos mismos, en lugar de tener que recurrir, y solo en contadas ocasiones, a la fotografía profesional.Si, Pero: Pero para vender a este público se necesitaba otro modelo de negocio distinto.
Primero hacía falta una máquina de fotografiar asequible y fácil de usar gracias al nuevo soporte (carrete). Eastman logró desarrollarla.Si, Pero: Pero después era necesario establecer una cadena de establecimientos donde estas familias pudieran adquirir la máquina, el carrete y luego las fotografías, gracias al revelado.
Para llevar a cabo estas ideas, fundó Kodak en 1888 y estableció una gran cadena de servicio que con los años alcanzó un amplio territorio en todo el mundo.
Podías encontrar carretes y servicio en puntos de todo el globo. Con este nuevo modelo de negocio, el invento de Eastman cambió el mundo, al menos en lo que respecta a la fotografía.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A su vez, Kodak desarrolló unas increibles capacidades distintivas en el mundo de la química, de la óptica, del servicio… Hasta la aparición de la fotografía digital. Muchas personas creen que Kodak perdió el tren de la fotografía digital y no supo desarrollar su tecnología, pero nada está más alejado de la realidad. Kodak desarrolló las primeras cámaras digitales e hizo grandes inversiones en tecnología digital durante muchos años.
Sin embargo, su problema radica en que esta tecnología hacía obsoleto su modelo de negocio, que era muy difícil de cambiar.
En el mundo digital, la química ya no es relevante, no hay película, no hay revelado, los elementos que eran básicos en el modelo de negocio de Kodak.
En la fotografía digital, el ingreso pasa de la película a la máquina, ya que no requiere suministro ni revelado.
Por tanto, todos los centros de servicios y toda la tecnología química se quedan en barbecho.Si, Pero: Pero el cambio fue incluso más drástico: ahora ni siquiera se venden demasiadas máquinas fotográficas; el consumo masivo de fotografías se produce a través de los móviles y las tabletas, que además facilitan compartir esta información con otras personas. La transformación que debía hacer Kodak no era un cambio tecnológico, era un drástico cambio en el modelo de negocio. Y no pudo hacerlo.
Sin embargo, sí que hay ganadores en el mundo de la fotografía digital, pero son aquellos que han ayudado a compartir (lo social y en movilidad) fotografías y los que venden y distribuyen imágenes. Modelos de negocio donde las capacidades de Kodak eran poco útiles. El ejemplo de Kodak no solo muestra el concepto de modelo de negocio y su importancia, también el impacto que tiene la tecnología en nuestra forma de utilizar las cosas. La fotografía era el recuerdo, aparecía tiempo después del viaje o la fiesta, se compartía en grupos pequeños, era costosa su distribución… Ahora no solo es instantánea, es fácil de distribuir a otros lugares y a otras personas casi de manera simultánea. Se pueden colgar fotos en redes sociales abiertas o enviar a grandes grupos. Un mundo distinto. Si Kodak fue en su momento el futuro, lo perdió con este cambio tecnológico.
Sin embargo, algunos son capaces de ver futuro donde otros lo están perdiendo.
Pensemos si no en el caso de Zara (Inditex), que emerge en la década de 1970 cuando la industria textil en España está en claro declive, afectada por la fabricación en países de bajo coste.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Amancio Ortega tiene una visión distinta.
No se trata del gran volumen fabricado a bajo coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) en lugares con salarios bajos, sino de servir más rápidamente lo que la mujer desea, aunque cueste más la producción, ya que así se logrará un precio neto4 superior. Y con esta idea ha desarrollado todo un imperio de marcas y establecimientos en todo el mundo. El producto al final son prendas de vestir, pero el modelo de negocio es radicalmente distinto. Consiste en tener buenas antenas para detectar qué prenda se desea, diseñarla, fabricarla y distribuirla lo más rápidamente posible para que pueda estar en manos de esta compradora ahora que sabemos que desea comprarla.
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Hoy en día, con su volumen de ventas, con su expansión internacional y con tantos puntos de venta, se tienen que hacer las cosas muy bien para ser capaz de hacer lo que hace Zara: servir lo que la mujer quiere en dos o en cuatro semanas desde que se detecta el deseo hasta que sale a la venta. La velocidad permite reducir o eliminar la publicidad, permite un precio neto superior, y estos incrementos de margen compensan sobradamente un coste (o costo, como se emplea mayoritariamente en América) más alto de fabricación.
Y así, Zara es un modelo de negocio que se estudia en todo el mundo, el de la moda rápida o pronto moda. Vemos pues la importancia del modelo de negocio, de esta lógica subyacente de cómo creamos y capturamos valor para nuestros stakeholders. Y siempre han emergido oportunidades de crear modelos de negocio distintos, disruptivos, que han cambiado las reglas de juego del sector, como hicieron Kodak y Zara.
Sin embargo, hoy en día, la combinación de los elementos indicados en el cambio tecnológico, junto a los cambios en globalización, desregulación, demográficos y de uso que el cambio tecnológico conlleva o acompaña, hacen posible hacer las cosas de formas radicalmente distintas.
No solo un poco mejor o un poco más eficientemente, sino de forma absolutamente distinta.
Por ello, las oportunidades de innovación en el modelo de negocio, o las amenazas que creen las innovaciones de otro en el modelo de negocio, aumentan de manera exponencial. Es una revolución en marcha. Fuente: Joan Enric Ricart.