Motivación Laboral
Este artículo es una profundización de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. El 70% de los empleados en EEUU "no se sienten implicados" o están "activamente desconectados", según una encuesta reciente de Gallup. Así que, dados los niveles extraordinariamente bajos de implicación dentro de la fuerza laboral del país, muchos líderes empresariales están buscando soluciones. Algunos se apoyan en los beneficios materiales (los bonus, las salas de juegos, la comida gratis), con la esperanza de aumentar la felicidad de sus empleados.
Sin embargo, las investigaciones sugieren que, aunque estos esfuerzos se agradecen, no sirven para impulsar el bienestar a largo plazo de forma eficaz.
En lugar de esto, los líderes deberían ser conscientes de proporcionar tres cosas a sus empleados:
Inspiración
Sin importar la actividad principal de la empresa (ya ofrezca servicios o materiales de construcción) es importante que su cultura esté infundida de significado. Los estudios demuestran, que las personas que disponen de un sentimiento de propósito son más centradas, creativas y resistentes. Así que, los líderes deberían recordar a los empleados cómo su trabajo mejora la vida de la gente. Distribuir testimonios de clientes y anunciar la donación de beneficios corporativos a organizaciones benéficas son sólo un par de ejemplos de cómo hacerlo. Una investigación del investigador de la Universidad Wharton (EEUU), Adam Grant, demuestra que incluso los empleados insatisfechos se sienten mejor acerca de sus trabajos cuando dedican tiempo a las buenas causas, y que los programas de apoyo en entornos laborales son efectivos no sólo porque la gente recibe ayuda, sino porque también pueden proporcionarla. Los líderes empresariales también pueden ser una gran fuente de inspiración para los empleados. Los estudios demuestran que cuando se comportan de manera altruista y demuestran que les importa más el grupo que ellos mismos, los trabajadores confían más, son más cooperativos, dedicados, leales, colaboradores y comprometidos. Los jefes que demuestran que son justos también inspiran una dedicación, civismo y productividad mayores, como ha demostrado Wayne Baker de la Universidad de Michigan (EEUU). Asegúrese de trabajar junto a los miembros de su equipo a diario o semanalmente, demostrando su alianza con ellos y, más ampliamente, con la organización.
Amabilidad
Somos seres altamente sociales, pero las interacciones del entorno laboral a menudo no son más que intercambios transaccionales. Esto es un error.
Según un estudio de Reino Unido, el compañerismo y el reconocimiento son más importantes incluso que los altos salarios a la hora de promocionar la lealtad de los empleados. Otras investigaciones confirman que las relaciones positivas y cálidas representan uno de los indicadores más importantes del bienestar psicológico, así que los líderes han de cuidar la cultura que crean y los sentimientos que expresan en el trabajo.
Los fundamentos de una cultura amable incluyen la consideración y el respeto, que aumentan el producto creativo tanto a nivel de equipo como individual, como concluyeron Jane Dutton y sus compañeros de la Universidad de Michigan. La calidez del líder también importa. Una investigación de Dean Tjosvold, de la Universidad Lingnan (China), ha demostrado que puede aumentar la motivación y la productividad de los empleados, y Amy Cuddy de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU) sostiene que puede hacer que los mánagers resulten mucho más eficaces. Aunque las expresiones de enfado pueden tener algunos beneficios, (Daan Van Knippenburg ha demostrado que algunos seguidores responden favorablemente a ellas, y un trabajo de Lara Tiedens, de la Universidad de Stanford (EEUU), demuestra que en algunos casos demostrar enfado puede hacer que uno parezca más poderoso o competente), de forma general los estudios demuestran que las emociones negativas hacen que los mánagers sean percibidos como menos eficaces. Los líderes amables hacen cosas pequeñas para demostrar que les importa su plantilla como personas, no sólo como empleados. El simple acto de preguntar cómo está alguien a nivel personal y realmente escuchar su respuesta es un buen primer paso. Y estas prácticas se pueden institucionalizar.
En una empresa Fortune 100 de San Francisco (EEUU), si un empleado está gravemente enfermo o ha sufrido una pérdida personal, el CEO es notificado de inmediato para que pueda contactar con esa persona rápidamente.
En una ocasión, después de que una ejecutiva informara a su mánager de que le había sido diagnosticado un cáncer cerebral, el CEO le llamó a los 15 minutos para preguntar cómo él y la organización podrían ayudarla.
Autocuidados
Muchas organizaciones defienden, de cara al exterior, la idea del bienestar de sus empleados. Por ejemplo, se ofrecen a abonar la cuota del gimnasio, unas clases de yoga o de meditación, pero las intensas jornadas de trabajo no permiten que la gente las aproveche. Los programas de bienestar no funcionan a no ser que se haya creado una cultura en la que priorizar los autocuidados sea aceptable y hasta fomentado.
Si se lleva a cabo, los resultados son considerablemente buenos.
Según Sabine Sonnentag de la Universidad de Constanza (Alemania), el ejercicio, los descansos del trabajo, las prácticas de relajación y unos límites más estrictos entre el trabajo y la casa pueden reducir el estrés laboral y aumentar el bienestar y la implicación de los empleados. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También se puede animar a la gente a cuidar más un recurso básico: dormir. Una plantilla bien descansada es una plantilla más contenta y de más alto rendimiento. Numerosos estudios, incluido este, sobre pilotos de las fuerzas aéreas estadounidenses, demuestran que la privación del sueño perjudica seriamente las habilidades cognitivas y motoras, mientras que un trabajo de imágenes cerebrales de Mark Beenman de la Universidad Northwestern (EEUU) revela que las ideas y soluciones novedosas se producen cuando el cerebro se encuentre en modo alfa, ese nebuloso estado en el que nos adentramos mientras soñamos despiertos o justo antes de dormirnos. Así que anime a sus empleados a hacer ejercicio, a hacer pausas y a descansar más. Podrá seguir el ejemplo de algunas empresas alemanas y prohibir los correos electrónicos fuera de horario laboral salvo en caso de emergencia, o proporcionar a los empleados unos rastreadores de actividad o de sueño, como los Fitbits. Asegúrese de poner ejemplo al cuidar de sí mismo, también. Durante una ajetreada semana de trabajo, o estando sumergido en un importante proyecto, resulta fácil perder de vista lo que realmente impulsa el bienestar de los empleados. Los mejores líderes son capaces de hacer una pausa y mantener un toque humano en el entorno laboral al inspirar a los empleados, ser amables con ellos y animarles para que se cuiden. Fuente: HBR
Estimular a su equipo
Menos de un tercio de los estadounidenses se siente comprometido con su trabajo.
Esta conclusión se ha mantenido desde 2000, cuando Gallup empezó a medir y producir informes sobre el nivel de compromiso de la fuerza laboral estadounidense. Gallup define a los empleados comprometidos como aquellos que participan en su trabajo y se muestran entusiasmados en su entorno laboral.
Si, Pero: Pero la mayoría de los empleados son indiferentes, pasan como sonámbulos por sus jornadas laborales sin preocuparse por su propio rendimiento ni el de su organización. Este sentimiento hace peligrar algunos factores económicos vitales como el crecimiento y la innovación. El último informe de Gallup, El estado del mánager estadounidense, profundiza en las características de los mánagers excelentes y examina los vínculos entre el talento, el nivel de compromiso y algunos resultados vitales de negocio, como la rentabilidad y la productividad. La investigación demuestra que los mánagers son responsables de hasta el 70% de la diferencia entre las puntuaciones de compromiso de los empleados. Dado el preocupante estado actual del compromiso de los empleados en Estados Unidos, podría parecer que la mayoría de los mánagers no están creando entornos en los que los empleados se sientan motivados o ni siquiera cómodos. Una encuesta de Gallup realizada con la participación de 7.272 adultos estadounidenses reveló que, uno de cada dos, había dejado el trabajo para alejarse de su mánager y mejorar su calidad de vida en algún momento de su carrera. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tener un mal mánager a menudo representa un doble golpe: los empleados se sienten desgraciados en el trabajo, y esa desdicha les persigue hasta casa, lo que agrava su nivel de estrés y afecta negativamente su bienestar en general. Pero no se puede simplemente calificar a un mánager como "bueno" o "malo". Las organizaciones necesitan entender qué hacen los mánagers dentro del entorno laboral para crear o destruir el compromiso.
En otro estudio con 7.712 adultos estadounidenses, Gallup pidió que puntuasen a sus mánagers en unos comportamientos concretos. Estos comportamientos, relacionados con la comunicación, la gestión del desempeño y sus puntos fuertes, están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados y proporcionan a las organizaciones mayores ideas acerca del desarrollo de sus mánagers y permiten elevar el nivel general de rendimiento del negocio.
Buena comunicación
La comunicación suele ser la base de cualquier relación sana, incluida la que se mantiene entre un empleado y su mánager. Gallup ha encontrado que las comunicaciones regulares, ya sea en persona, por teléfono o por correo electrónico, se relacionan con mayores niveles de compromiso. Por ejemplo, los empleados cuyos mánagers celebran reuniones regulares con ellos tienen casi tres veces más probabilidades de estar comprometidos que aquellos cuyos mánagers no lo hacen. Gallup también revela que el nivel de compromiso es más alto entre los empleados que mantienen algún tipo de comunicación diaria (cara a cara, telefónica o digital) con sus mánagers. Los responables que emplean una combinación de comunicaciones cara a cara, telefónicas y digitales tienen el mayor éxito a la hora de obtener el compromiso de sus empleados. Y cuando los empleados intentan contactar con su mánager, los empleados comprometidos informan de que su mánager devuelve sus llamadas o mensajes en 24 horas o menos. Estas transacciones regulares explican por qué los empleados comprometidos también tienen mayores probabilidades de informar de que su mánager conoce en qué proyectos o tareas trabajan. Pero las meras transacciones entre mánagers y empleados no bastan para maximizar el compromiso. Los empleados valoran las comunicaciones de parte de su mánager no sólo acerca de sus puestos y responsabilidades sino también acerca de lo que sucede en sus vidas fuera del trabajo.
El estudio de Gallup revela que los empleados que sienten que su mánager invierte en ellos como persona tienen mayores probabilidades de comprometerse. Los mejores responsables hacen un esfuerzo concertado por conocer a sus empleados y ayudarles a sentirse cómodos hablando de cualquier tema, tanto si está relacionado con el trabajo como si no.
En un entorno laboral productivo la gente se siente segura lo suficiente como para experimentar, poner las ideas a prueba, compartir informaciones y apoyarse mutuamente.Si, Pero: Pero nada de esto puede suceder si los empleados no perciben que les importan a sus mánagers. Los mánagers excelentes tienen el talento de motivar a los empleados y construir relaciones sinceras con ellos. Los que no están bien cualificados para este rol probablemente se sentirán incómodos con este aspecto "blando" de la gestión de empleados. Los mejores mánagers entienden que cada persona que gestionan es distinta.
Cada una tiene distintos éxitos y retos tanto en el trabajo como fuera de él. Al conocer primero a sus empleados como personas, estos responsables se adaptan a la naturaleza única de sus empleados mientras fomentan un alto rendimiento.
Objetivos claros
La gestión del desempeño a menudo es una fuente de gran frustración para los empleados que no entienden claramente sus objetivos ni lo que se espera de ellos en el trabajo.
Pueden sentirse en conflicto con sus responsabilidades y desconectados de la visión general. Para estos empleados, las revisiones anuales y las conversaciones sobre su desarrollo parecen forzadas y superficiales, y es imposible que piensen en los objetivos del próximo año cuando ni siquiera están seguros de lo que les traerá el mañana. Pero cuando la gestión del desempeño se realiza correctamente, los empleados se vuelven más productivos, rentables y creativos. Gallup concluye que los empleados cuyos mánagers sobresalen en las actividades de gestión del desempeño están más comprometidos que los empleados cuyos mánagers luchan con estas mismas tareas. En nuestra investigación Q12, Gallup ha descubierto que la claridad de las expectativas es, tal vez, el componente más esencial en las necesidades de los empleados, y resulta vital para el rendimiento. Ayudar a los empleados a entender sus responsabilidades puede que parezca una asignatura de primero de carrera, pero los empleados necesitan más que una descripción escrita del puesto para realmente entender sus roles. Los mánagers excelentes no sólo transmiten a sus empleados lo que se espera de ellos, también hablan frecuentemente con ellos sobre sus responsabilidades y progresos. No se guardan esas conversaciones críticas para una única sesión anual de revisión del desempeño. Los empleados comprometidos tienen mayores probabilidades de afirmar que sus mánagers les ayudan a fijar prioridades profesionales y objetivos de rendimiento. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También tienen mayores probabilidades de confirmar que sus mánagers les rinden cuentas de su propio rendimiento. Para estos empleados, la rendición de cuentas significa que todos los empleados son tratados de manera justa o están sometidos a los mismos estándares, lo cual permite destacar a los que mejor rinden.
Puntos fuertes
Los investigadores de Gallup han estudiado el comportamiento y los puntos fuertes de los humanos durante décadas y han descubierto que el fomento y desarrollo de los puntos fuertes de un empleado constituye un enfoque mucho más eficaz que una fijación en sus puntos débiles. Una cultura basada en los puntos fuertes permite que los empleados se aprenden sus roles con mayor rapidez, generan más trabajo y de una calidad significativamente mejor, permanezcan más tiempo en su empresa y estén más comprometidos.
En el estudio actual, una vasta mayoría (el 67%) de los empleados que se muestran muy de acuerdo en que su mánager se centra en sus puntos fuertes o características positivas están comprometidos, en contraposición con sólo un 31% de los empleados que afirman que su mánager se centra en sus puntos débiles. Cuando los mánagers ayudan a los empleados a crecer y desarrollarse, mediante sus puntos fuertes, tienen más del doble de probabilidades de implicar a sus compañeros de trabajo.
Lo más poderoso que podemos hacer es colocarles en puestos que les permitan emplear lo mejor de sus talentos naturales, añadiendo habilidades y conocimientos para desarrollar y aplicar sus puntos fuertes. Fuente: HBR
Nunca te pierdas una historia sobre derecho del trabajo y relaciones laborales, de esta revista de derecho empresarial:
Repartir la carga de trabajo entre su equipo de forma equitativa
Una parte importante de su trabajo como mánager consiste en asegurarse de que todos los miembros de su equipo tengan una cantidad de trabajo adecuada (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Resulta tentador asignar más proyectos al buey de carga que a los demás (especialmente si sabe que los ejecutará más rápidamente) o aligerar la carga de alguien que lucha por rendir bien, pero también debe de ser justo. ¿Cómo puede asegurarse de que el trabajo de su equipo esté repartido uniformemente? ¿Qué puede hacer respecto a la persona a la que se le da fenomenal decir que no y la que no es capaz de negarse?
Los consejos de los expertos
Delegar el trabajo a su equipo puede sonar como una sencilla tarea de gestión, pero de hecho es complicado.
Se "hace malabares con múltiples intereses" en búsqueda de un rendimiento de equipo óptimo, según Liane Davey, la cofundadora de 3COze Inc. y la autora de You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done. "Como mánager, piensas en qué les importa a nuestros clientes y accionistas; cómo se pueden lograr los mejores resultados; cómo hacerlo de una manera que no queme a mi gente; cómo utilizar los recursos de manera sabia; y cómo sacar más de mis recursos de rendimiento subóptimo". No distribuir el trabajo de manera equitativa conlleva riesgos reales, según la experta en productividad y autora de Never Check E-Mail in the Morning, Julie Morgenstern. "Si sobrecargas a tu gente de mayor rendimiento, la perderás porque empezará a resentirse por hacer más que los demás", señala. De forma similar, "si quitas trabajo a gente más lenta", perderá interés. "La gente acude al trabajo motivada para triunfar, crecer y ser reconocida.
Cuando no se les proporciona la oportunidad de hacer eso, es veneno". Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tanto si divide la carga de trabajo del próximo año como la próxima semana, aquí hay unas estrategias que le podrán ayudar.
Tener un plan
Repartir las tareas entre los miembros de su equipo requiere reflexión y planificación, según Morgenstern. "Estás gestionando las energías y potencia cerebral de un grupo al completo", dice. No es algo que se pueda hacer "durante los huecos entre tareas cotidianas. Has de dedicarle tiempo". Morgenstern recomienda reservar una o dos horas al final de cada semana para "estrategias y revisión de delegación".
Sugiere que piense en "¿Qué intentamos lograr?; ¿quiénes son mis actores?; ¿quién hace eso bien?; y ¿quién necesita desarrollo y en qué áreas?" Esas preguntas le ayudarán a identificar la mejor manera de asignar esas tareas.
Sin un plan deliberado, Davey asegura que "los mánagers a menudo hacen lo que resulta fácil a corto plazo y piden a la persona más talentosa" acarrear con el trabajo duro. El problema es que "entonces nadie más aprende a hacer [esas tareas] y no está desarrollando las capacidades del equipo".
Aclarar los roles
Un elemento clave de su estrategia de delegación consiste en asegurarse de que "los miembros de su equipo tengan una claridad cristalina sobre sus roles", según Morgenstern. "Cada persona es un actor, y cuanto más claro tengáis [tanto ellos como tú] sus roles y responsabilidades, más fácil te resultará asignar tareas, revisar el trabajo y exigir la excelencia".
Sugiere hacer una lista de todo el trabajo que ha de ejecutarse y después asignar las tareas en base a la función, posición y fuerzas específicas de cada trabajador.
Este ejercicio también le ayudará a descubrir cualquier brecha de talento ya que "se puede tener 10 mediocampistas y ningún delantero", señala Morgenstern. "Coloque las tareas que no correspondan a ningún rol específico en una lista y después averigüe, con la ayuda de su equipo, cómo abordarlas". Podría necesitar asignar temporalmente determinados trabajos a los demás. Podría necesitar contratar a alguien nuevo. Necesita "ser deliberado" en la manera en la que asigne el trabajo, añade Davey.
Fijar expectativas
Articular constantemente los objetivos que intenta lograr además de hacer hincapié en el nivel de esfuerzo y participación que espera le ayudará a centrar al equipo, según Morgenstern. "Tiene que haber un valor claramente articulado y repetido que todos deberían estar aportando equitativamente sus talentos, capacidades y energías", dice. Hága saber que "la gente debe de hacer su parte" y estar dispuesta a ayudarse, aconseja. Una de las dificultades para asegurarse de que una carga de trabajo sea justa y equitativa es que no todos los empleados trabajan al mismo ritmo; lo que le podría llevar una hora a Marian podría llevarle todo el día a Jim.
En otras palabras, incluso cuando la carga de trabajo es "homogénea", podría no parecerlo. "Es importante asegurarse de que sus empleados entiendan que no iguala horas con productividad", señala Davey. La mejor manera de hacer eso, explica, consiste en alabar abiertamente el rendimiento fuerte, al margen de las horas empleadas. "Si José logró unas grandes cifras la semana pasada – incluso si se va a las 16:30 todos los días – debe alabarle en un foro público", afirma. "Si la gente se queja [del horario de José] o escucha chismorreos, córtelos de raíz", aconseja. "Diga: «Te animo a prestar atención a lo que estás logrando y aportando a la gente en lugar de fijarme únicamente el número de horas que trabaja'".
Comunicar uno a uno
Mantener conversaciones individuales con miembros del equipo sobre su parte de la carga de trabajo colectivo es crítico para asegurarse de que los empleados sigan motivados e involucrados. "Tiene que reservar tiempo para conversaciones individuales", afirma Morgenstern. "Ha de ser accesible".
Considere estas conversaciones como una oportunidad de hablar con los miembros de su equipo sobre sus objetivos profesionales, recopilar conocimientos sobre la dinámica del equipo y resolver problemas. Aquí hay unas sugerencias de qué decir. A su buey de carga incapaz de decir que no: "No quiere que su plantilla se sienta abusada", dice Davey. "Necesita demostrar hasta qué punto reconoce y depende de esta persona". Antes de apoyarse en esa persona para otro proyecto importante o urgente más, debe reconocer que "podría tener ya mucha carga de trabajo". Entonces diga: "Por motivos A, B y C, quiero asignarte esto. Hablemos de las otras cosas que tienes en curso" y qué proyectos podrían ser desplazados. Después, cumpla con sus palabras. A la persona que lucha por rendir: "Es su obligación como mánager" lidiar con empleados que no están cumpliendo con su carga de trabajo, según Davey.
Sea sincero con sus comentarios. "Diga: «Me he fijado en que no estás sacando el trabajo adelante tan rápidamente como tus compañeros. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te lleva tres días escribir este informe mientras que a tus compañeros les lleva un día»". Indague un poco. "Pregunte: «¿Cuál es el problema aquí?; ¿necesitas más formación o más apoyo?»" Tal vez puede ofrecer algunas intervenciones.Si, Pero: Pero la verdad es que "algunas personas no deberían ocupar los puestos que tienen y podrías tener que tomar la difícil decisión de desplazar a alguien". A su empleado estrella: Muchos trabajadores de alto rendimiento están constantemente "buscando cargas de trabajo más pesadas, más exposición y más oportunidades", señala Davey. Normalmente es algo bueno, pero construir las capacidades de su equipo y asegurarse de que el trabajo se reparta de modo equitativo requiere que compartas la riqueza de los mejores proyectos. "Sea transparente" respecto a sus prioridades.
Si, por ejemplo, ofrece una asignación especialmente atractiva a alguien que no sea su estrella, "diga: «La razón por la que no te estoy asignando este trabajo es que necesito disponer de múltiples personas en este equipo que sepan hacer X»". Podría pedir a su estrella que haga de mentor para el compañero al que se lo ha asignado: "Involucre a esa persona en otro rol". A la persona que no está motivada para cumplir con su parte del peso: "Algunas personas trabajan para vivir, en lugar de vivir para trabajar", señala Davey. Esas personas pueden ser inteligentes e incluso muy buenos en sus trabajos, pero rara vez arriman el hombro cuando el equipo necesita ayuda. "Tiene que ser claro con esta persona sobre cómo su nivel de esfuerzo tiene consecuencias para sus posibilidades de ascenso, incentivos financieros y asignaciones preferentes", aconseja Morgenstern. "Aquí es donde entra la equidad en juego".
Sea directo sobre cómo no está cumpliendo con sus expectativas, dice Morgenstern. "Diga: «Somos un equipo y necesitamos compartir el trabajo de manera equitativa»", sugiere. "Después sea claro y específico respecto a lo que quiere que esa persona asuma y haga".
Sea flexible
Por supuesto, incluso con los planes mejor trazados y una comunicación regular con su equipo, surgen proyectos que pueden cambiar las prioridades instantáneamente. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tiene que ser flexible mientras también contemple "qué significa la justicia" para usted, según Davey. "Hay momentos en los que la justicia ha de ser fuertemente ponderada" en términos de cómo se distribuye la carga de trabajo, pero hay otras veces "cuando necesitas un resultado determinado" para completar un proyecto concreto en un corto plazo y no tendrá el lujo de "ser justo". Dicho sencillamente, por mucho que se esfuerce en lograr que la carga de trabajo sea equitativa, podría no siempre suceder de la manera que le gustaría. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También es importante tener en cuenta que la carga de trabajo de su equipo no es estática. "Va a oscilar entre diferentes estrategias en situaciones diferentes en función de las circunstancias", dice. Determinados miembros del equipo podrían necesitar hacer largas horas en un proyecto, mientras otros disfruten de una carga más llevadera. El próximo trimestre podría ser una historia distinta. El objetivo es que "durante el transcurso de un año, todo se vea compensado". Fuete: HBR