Mujeres en los Ámbitos de Poder Económico
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
Con un poder adquisitivo mundial previsto de 18 billones de dólares, las mujeres son una fuerza cada vez más poderosa en la economía actual. Y en Estados Unidos, el poder adquisitivo de las mujeres se estima en 15 billones de dólares. La creciente participación de las mujeres en la fuerza de trabajo también ha impulsado la economía mundial. Desde 2017, por ejemplo, Nepal, Santo Tomé y Príncipe y Sudán del Sur han dado grandes pasos para eliminar las barreras legales de género. Asimismo, Arabia Saudí modificó sus leyes para proteger a las mujeres de la discriminación laboral y prohibir a los empleadores despedir a una mujer durante el embarazo o la baja por maternidad. Y los Emiratos Árabes Unidos modificaron su legislación para introducir la igualdad salarial y aumentar la representación femenina en los consejos de administración de las empresas. Los gobiernos también están tomando medidas para garantizar que las mujeres y los hombres puedan compaginar la paternidad con el trabajo.
En los dos últimos años, Fiyi ha ampliado el permiso de maternidad remunerado y, junto con Chipre, ha introducido el permiso de paternidad remunerado. Además, Estados Unidos ha aprobado recientemente una ley para introducir el permiso familiar remunerado para los empleados federales. Las políticas y los programas centrados en el género pueden permitir que las niñas y las mujeres desarrollen su potencial económico. Entre ellas se encuentran las inversiones dirigidas a fomentar la permanencia de las niñas en la escuela durante más tiempo, de manera que se les dote de la educación y las habilidades que necesitan para participar en la fuerza laboral como adultas. También es fundamental ampliar el acceso de las mujeres a la financiación. La Corporación Financiera Internacional (CFI), el brazo crediticio del Grupo del Banco Mundial para el sector privado, estima que, a nivel mundial, las empresas dirigidas por mujeres se enfrentan a un déficit de crédito de 1,5 billones de dólares. La Iniciativa para la Financiación de las Mujeres Empresarias (We-Fi), con sede en el Banco Mundial, está diseñada para ayudar a resolver esta escasez de financiación (o financiamiento) y ayudar a eliminar otros obstáculos a los que se enfrentan las mujeres empresarias.
Con el respaldo de los gobiernos de Estados Unidos, Alemania, Japón, Arabia Saudí y los Emiratos Árabes Unidos, entre otros, el plan pretende apoyar a 115.000 pequeñas y medianas empresas propiedad de mujeres en más de 50 países, y conseguir más de 2.600 millones de dólares de financiación (o financiamiento) de los sectores público y privado. Junto con la Directora Gerente del Fondo Monetario Internacional, Kristalina Georgieva, e Ivanka Trump, participé en la reciente Cumbre We-Fi en Dubai, donde debatimos con los ministros de los gobiernos de la región de Oriente Medio y el Norte de África cómo desbloquear las oportunidades para las mujeres, entre otras cosas, mejorando el acceso a la financiación. El aprovechamiento de la tecnología, incluyendo el cambio de las transacciones en efectivo a los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) digitales, puede dar a las mujeres un mayor control sobre sus propios recursos. Estas innovaciones también pueden aportar otros beneficios: un estudio realizado en 2016 en Kenia reveló que proporcionar a las mujeres acceso a servicios de dinero móvil aumentó el ahorro familiar en más de una quinta parte y ayudó a reducir la pobreza extrema entre los hogares encabezados por mujeres en un 22%.
Fuerza de trabajo
Cuando las mujeres participan activamente en la fuerza laboral, tienen más dinero con el que invertir, y lo vemos en forma de un impacto medible en el mercado.
Sólo con el aumento de la participación de la mano de obra femenina en Estados Unidos, nuestra investigación muestra que la aceleración del crecimiento del PIB estadounidense podría añadir 5,87 billones de dólares a la capitalización del mercado mundial en los próximos 10 años. Ése es sólo el impacto potencial de la mayor participación de las mujeres en Estados Unidos; ¿cuáles son las implicaciones cuando pensamos en el empoderamiento financiero femenino a escala internacional? El control de la riqueza invertible por parte de las mujeres está aumentando, y es posible que alcance los 72 billones de dólares en todo el mundo en 2020, según el Boston Consulting Group. A la luz de esto, es de vital importancia considerar el enfoque que las mujeres adoptan con respecto a sus finanzas, y los temas que más les preocupan. Suiza, Australia, Francia, Alemania y Estados Unidos presentan la mayor discrepancia de género, donde el porcentaje de mujeres en mala situación financiera es entre 10 y 18 puntos superior al de los hombres. Asia representa un punto de luz en este sombrío panorama. Las mujeres surcoreanas, indias y chinas tienen la misma probabilidad de sentirse fiscalmente preparadas que sus homólogos masculinos. No es de extrañar, por tanto, que las mujeres se muestren en general más recelosas de los mercados que sus homólogos masculinos. Un porcentaje sorprendentemente alto de mujeres de casi todos los países afirmó que, si se quedaran sin trabajo, sólo podrían mantener su nivel de vida actual durante poco tiempo. Datos verificados por: Mix
Cómo las mujeres pueden sentirse cómodas "jugando a la política" en el trabajo
A estas alturas, ya es un estribillo muy repetido: Las mujeres, en particular las de color, son significativamente superadas en el nivel de liderazgo superior de las organizaciones.
Covid-19 empeoró este hecho: en 2021, el número de años que pasaría antes de que las mujeres alcanzaran la paridad con los hombres aumentó en un tercio. La pandemia borró esencialmente todos los avances logrados por las mujeres en la última década, y pueden pasar varias décadas hasta que se recuperen los niveles anteriores a Covid. Las causas de la brecha de género en el liderazgo son numerosas, al igual que las soluciones propuestas. Un área de investigación apunta a las diferencias relativas a la respuesta de las mujeres a la "política de oficina". La política, definida en términos generales como la capacidad de navegar con éxito por las reglas no escritas de "cómo se hacen las cosas y a través de quién", incluye la comprensión de las motivaciones de los demás en el trabajo y el uso de este conocimiento para influir de manera que mejore el interés personal y los objetivos de la organización. En nuestra experiencia como psicólogos y coaches, hemos comprobado que muchas mujeres tienen una reacción adversa, casi alérgica, a la política de la oficina. Numerosos estudios lo confirman; las mujeres tienden a verla como algo "sucio" o deshonesto, y como un aspecto estresante del trabajo que reduce su satisfacción laboral.
Y sin embargo, por naturaleza, los humanos somos seres relacionales y la habilidad política importa. Es una parte necesaria de la vida organizativa. Los estudios afirman que ser capaz de utilizar con éxito las habilidades políticas es fundamental para avanzar en la carrera. Reconocemos que participar en la política de la oficina puede ser estresante. A menudo obliga a las personas a ir más allá de sus preferencias y patrones naturales. Nuestro objetivo es ofrecer formas de participar en la política que reduzcan la incomodidad y maximicen el avance de la carrera. Este artículo identifica algunas de las creencias más comunes que subyacen a la aversión de las mujeres a la política en el trabajo.
A continuación, ofrece cambios de mentalidad que han ayudado a cientos de mujeres a utilizar las habilidades políticas en su beneficio.
Razones por las que a las mujeres no les gusta la política en la oficina
Mi trabajo debe hablar por sí mismo
Ser político contradice la creencia de muchas personas en la meritocracia. La idea de que hay que hacer algo más que destacar en el trabajo en sí mismo se considera un anatema para hombres y mujeres por igual.
Sin embargo, para las mujeres y otros grupos marginados que tienen que trabajar el doble para contrarrestar los prejuicios relacionados con su género y su raza, esto puede experimentarse como un insulto y una carga aún mayores.
Establecer contactos es una actividad extracurricular
Cultivar las relaciones políticas a menudo se siente como algo ajeno y que distrae del trabajo, como un elemento más de la lista de tareas. Y para las mujeres, que dedican, por término medio, un 37% más de tiempo que los hombres a las tareas domésticas y a los quehaceres, además de su trabajo a tiempo completo, la idea de que tienen que encontrar más espacio y tiempo para estas actividades adicionales parece poco razonable.
Es inauténtico
La política se ve a menudo como una postura, haciendo alianzas con los que tienen influencia o apoyando iniciativas que son populares simplemente para mantenerse cerca de la fuente de poder. Para muchos, esto puede parecer inauténtico y, a veces, engañoso.
No me gusta jugar duro
La política de la oficina suele ser un "juego de suma cero", que incluye cotilleos, puñaladas por la espalda, sabotaje e incluso intimidación. Las mujeres, y un buen número de hombres, tienen aversión a estas tácticas y prefieren el poder basado en la influencia, las relaciones y los enfoques en los que todos ganan.
Las penalizaciones son demasiado altas
Se penaliza a las mujeres por mostrar habilidad política. Los estudios demuestran que las mujeres son juzgadas con más dureza por ser asertivas o competitivas, dos características comunes de la política de oficina. Y, en consecuencia, son penalizadas por ello. ¿Sostiene usted alguna de estas creencias? Si es así, es comprensible.
Son válidas. Y sin embargo, si no las desafía, puede estar limitando su potencial. En nuestro trabajo, hemos descubierto que cultivar las siguientes cinco mentalidades es una forma eficaz de ayudar a contrarrestar estas creencias y a adoptar y desarrollar habilidades políticas.
Formas de cambiar la mentalidad en torno a "jugar a la política"
De "Mi trabajo debe hablar por sí mismo" a "Es mi responsabilidad mostrar a la gente cómo mi trabajo se conecta con el suyo"
Nadie es una isla.
Cuando las personas, hombres o mujeres, creen que su trabajo debe hablar por sí mismo, no reconocen la interdependencia de la vida organizativa.
Creer que tu trabajo debe hablar por sí mismo es una visión estrecha y funcional de un trabajo, que supone que los demás pueden apreciar y comprender plenamente el papel que desempeñas en el gran rompecabezas de la organización. Solemos ver esta creencia en dos grupos. El primero es el de los líderes muy técnicos, los que tienen un área de experiencia muy valorada y especializada. Para estos individuos es fácil ver cómo la organización depende de lo que ellos proporcionan, pero es menos obvio para ellos cómo su trabajo depende de otros. También hemos escuchado esta respuesta de quienes se sienten más cómodos con un estilo de liderazgo jerárquico y tienen una relación más deferente con la dirección.
Cuestionan la necesidad de abogar por sí mismos, considerando que es tarea de su jefe ver y evaluar su rendimiento. Cuando trabajamos con los líderes para que abandonen esta mentalidad, nos centramos en la transición de una mentalidad funcional o experta a una mentalidad empresarial, que permita a las personas conectar su área de experiencia con las necesidades más amplias de la empresa. En otras palabras, pensar en términos de lo que es mejor para toda la organización, no sólo para su pequeña parte. Uno de nosotros entrenó a una alta ejecutiva que ascendió rápidamente de directora a vicepresidenta en un campo muy técnico y dominado por los hombres. Navegó por la política en su ascenso a la cima aprendiendo a conectar su trabajo con el de los demás. Antes de cada conversación, de cada reunión y de cada presentación, se tomaba cinco minutos para anticiparse a las posibles reacciones o a la resistencia que podría encontrar. Hacía un cuidadoso inventario de su audiencia, considerando quiénes eran, cuáles eran sus necesidades y las prioridades a las que se enfrentaban. A continuación, estudiaba la forma de vincular sus contribuciones a sus necesidades, situándose como una parte necesaria e intrínseca del éxito de los demás. Al vincular cuidadosamente su trabajo con el de los demás y con los objetivos de la organización, vinculó su éxito al de los demás, asegurándose así de que vieran el valor de lo que ella ofrecía.
De "Crear conexiones es una actividad extracurricular" a "Crear conexiones es un multiplicador de fuerza"
El trabajo se hace con y a través de las personas. Y cuanto más se asciende, más se cumple esto. En el mundo interdependiente del trabajo, en el que necesitas que otros te ayuden a alcanzar tus objetivos, alimentar continuamente las relaciones y aprender de los demás es clave para tu éxito. Por ejemplo, asistir a una conferencia de mujeres puede duplicar la probabilidad de que una mujer reciba un ascenso en el plazo de un año, triplicar la probabilidad de un aumento de sueldo superior al 10% en el plazo de un año y aumentar su sensación de optimismo hasta en un 78%, de forma inmediata.
Cuando la gente se relaciona con los demás, ocurre algo poderoso. La gente está más inspirada. Aprenden nuevas estrategias para avanzar en su carrera.
Se exponen a nuevas ideas. Adquieren confianza para pedir lo que necesitan y tal vez incluso encuentren la forma de compartir su sabiduría con los demás. Cuando trabajamos con los líderes para que abandonen esta mentalidad, les ayudamos a ver los beneficios, y no sólo la carga, de establecer conexiones. Organizamos programas de desarrollo del liderazgo de seis meses de duración dentro de las organizaciones, en los que las participantes tienen la oportunidad de reunirse, repetidamente, como cohortes. Las mujeres que buscan nuevas oportunidades, las que están atascadas en su trayectoria profesional o las que luchan contra las tensiones de liderazgo encuentran productivo escuchar a otras en posiciones similares, aprender nuevos enfoques para promocionarse y ver alternativas para gestionar sus retos. En la última sesión, los participantes hacen una presentación de cinco minutos sobre un tema con grandes implicaciones para su carrera, después de haber ensayado y revisado sus presentaciones en pequeños grupos. Estos ensayos generales dan a los participantes la oportunidad de perfeccionar sus historias, articular más claramente sus hechos y reforzar su presencia en el escenario para lograr la máxima eficacia. Numerosos participantes atribuyen a los comentarios de su nueva red el haberles ayudado a ajustar y perfeccionar sus presentaciones hasta el punto de conseguir financiación, impulsar una nueva estrategia y galvanizar a sus seguidores. En varios casos, las mujeres también se ayudaron mutuamente a encontrar nuevos puestos, a hacer la transición a otros departamentos y a acceder a redes nuevas e influyentes. En otras palabras, las relaciones construidas en el programa y las perspectivas obtenidas de esas relaciones ayudan a nuestras participantes a amplificar su impacto.
De "Es inauténtico" a "Me pagan por tener un punto de vista y compartirlo"
La investigación sobre la autenticidad (véase qué es, su concepto; y también su definición como "authentication" en el contexto anglosajón, en inglés) muestra que requiere dos cosas: conciencia (saber quién eres, tus motivos y lo que estás aportando a la situación actual) y expresión (alinear conscientemente tu comportamiento con tu conciencia).
Significa actuar de acuerdo con tus verdaderos sentimientos, pensamientos y máximas intenciones de una manera que sirva al contexto. La autenticidad (véase qué es, su concepto; y también su definición como "authentication" en el contexto anglosajón, en inglés) requiere discernimiento, valor y autodeterminación. No es una reacción a lo que ocurre a tu alrededor; es relacionarse con los actores y la situación desde un sentido fundamentado de quién eres. La política de la oficina te afecta más negativamente si no sabes lo que defiendes o no tienes el valor de defenderlo. Para ser político -y auténtico- debes saber cuáles son tus valores e intenciones para poder hacer avanzar los proyectos y los equipos de forma que se alineen contigo y con los objetivos de la organización. En cierto modo, es más fácil para la gente estar en contra de la política que tener claro lo que defiende y defenderlo. Cuando trabajamos con las personas para que abandonen esta mentalidad, les ayudamos a discernir su propósito y sus valores para que puedan tomar decisiones en consonancia con ellos. Uno de nosotros entrenó a una mujer que se sentía desanimada por el comportamiento de liderazgo de los altos cargos de su unidad de negocio.
Como resultado, en lugar de buscar la promoción al siguiente nivel, estaba considerando renunciar. A través del coaching, se dio cuenta de que su decisión era una reacción al comportamiento de sus colegas; sin embargo, no había definido el comportamiento de liderazgo que valoraba. Al ayudarla a aclarar su propio punto de vista sobre el liderazgo, se sintió inspirada para modelar nuevos comportamientos y abrir conversaciones dentro de su unidad de negocio sobre el papel que desempeñan los líderes en la creación de la cultura. Esto cambió su actitud hacia su trabajo actual, y se sintió más inspirada y motivada para permanecer en el puesto, e incluso solicitar un ascenso. En lugar de reaccionar ante lo que no le gustaba, tomó la decisión consciente de ser un modelo de comportamiento de liderazgo que quería ver presente en su organización.
De "No soy alguien que juega duro" a "Mi táctica de liderazgo tiene que estar a la altura de la situación"
El comportamiento político puede desanimar, especialmente cuando implica tácticas de poder duro: coerción, intimidación y sabotaje. Para muchas personas, tanto hombres como mujeres, esto es lo que significa "ser político", en contraposición a utilizar tácticas de poder más suaves como la persuasión, la creación de alianzas y el ofrecimiento de ayuda. Sin embargo, el poder, duro o blando, no es ni bueno ni malo. Lo que hace que el uso del poder sea bueno o malo es la motivación que hay detrás de su uso y el impacto que tiene en los demás. Mientras que es fácil ver las aplicaciones negativas del poder duro, el poder blando también puede ser mal utilizado, o usado con fines malvados. Pensemos en cómo Bernie Madoff, Jeffrey Skilling y Jim Jones emplearon la persuasión, el carisma y la creación de relaciones. Cuando trabajamos con los líderes para que abandonen esta mentalidad, les ayudamos a entender que la aplicación de tácticas de poder duro o blando debe ser situacional, no una cuestión de preferencia o estilo. Algunas situaciones requieren un poder duro y otras un poder blando. En concreto, las tácticas de poder duro pueden ser necesarias para hacer que la gente rinda cuentas, tomar decisiones duras e impopulares, establecer límites o imponer consecuencias a un comportamiento inadecuado en el lugar de trabajo.
Uno de nosotros entrenó a una líder que tenía una decidida preferencia por las tácticas de poder blando. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Trabajaba en un sector creativo en el que su estilo de colaboración funcionaba bien al principio. Pero a los pocos meses de dirigir un nuevo equipo, los miembros del mismo empezaron a quejarse de agotamiento. Poco después, algunos miembros del equipo senior renunciaron debido al conflicto. Esto la llevó a analizar la dinámica del equipo y cómo su liderazgo era un factor. A través de conversaciones con cada miembro del equipo, se dio cuenta de que su enfoque de colaboración había dado lugar a que las reuniones del equipo estuvieran dominadas y desbaratadas por unos pocos miembros ruidosos. Los órdenes del día solían ser secuestrados por discusiones tangenciales y las reuniones solían terminar sin claridad ni dirección, obligando a la gente a pasar horas de discusión para recapitular y repetir los resultados. Nuestra clienta aprendió a incorporar tácticas de poder duro para adaptarse a la dinámica del equipo. Empezó a intervenir, a establecer límites, a crear reglas de conversación y a responsabilizar a la gente si no seguía las directrices de la reunión (se puede examinar algunos de estos asuntos en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades). Fue una revelación para ella darse cuenta de que el liderazgo colaborativo tenía sus límites, y que las tácticas de poder más duras también pueden tener un lugar.
De "Las penalizaciones son demasiado grandes" a "Priorizo mi crecimiento"
A las mujeres se les penaliza por ser ambiciosas y mostrar habilidad política. La investigación es clara: los estereotipos negativos tienen consecuencias negativas para la carrera profesional. Es cierto que las mujeres y las minorías pagan un precio muy alto por mostrar ambición. Sin embargo, para muchos, la alternativa puede ser peor.
Si bien el contragolpe de mostrar ambición es duro, también lo es el peaje personal y psicológico de no esforzarse por desarrollar su potencial y no esforzarse por alcanzar sus objetivos. Para muchas mujeres y minorías, esperar a que el mundo cambie para hacerse valer es un precio más alto que el de ser ambicioso. La mentalidad aquí es la de priorizar el crecimiento. Pero esto no debe hacerse de forma ingenua. Es importante estar preparado y tener en cuenta las consecuencias a las que puede enfrentarse. Es posible que tengas que reunir recursos y aliados, y asegurarte de que tienes el apoyo en tu vida personal y profesional antes de emprender cualquier acción. Y sobre todo, es importante tener un plan B, o incluso un plan C.
Considera, de forma realista, las sanciones a las que puedes enfrentarte. ¿Tienes pensadas alternativas si las cosas no funcionan como se han planeado? ¿Está preparado para cambiar de unidad de negocio o incluso de empresa si es necesario? Una mentalidad de crecimiento (la creencia de que los talentos pueden desarrollarse mediante el trabajo duro, las buenas estrategias y la aportación de los demás) protege contra los estereotipos negativos. Por ejemplo, un estudio descubrió que cuando se enseñaba a los estudiantes universitarios negros a tener una mentalidad de crecimiento, era menos probable que interiorizaran el estereotipo negativo dirigido a ellos y, por tanto, tenían mejores resultados en sus estudios. En cambio, los estudiantes con una mentalidad fija, que se ven a sí mismos como incapaces de cambiar, eran más propensos a sufrir los efectos del estereotipo negativo. Una de nosotras entrenó a una mujer que describió a su jefe como alguien que sofocaba su ambición, le negaba el acceso a los altos cargos y se atribuía sistemáticamente el mérito de su trabajo.
Se sintió expulsada por su jefe y no tuvo más remedio que dejar la empresa. A través del coaching se dio cuenta de que, de hecho, había dominado su papel. No había espacio para aprender nuevas habilidades, crear más impacto o conocer a nuevas partes interesadas.
Su falta de oportunidades tenía tanto que ver con el limitado alcance de su función como con su despectivo jefe. Al reconocer su necesidad de crecimiento, decidió buscar intencionadamente un nuevo puesto con mayor alcance y potencial de impacto fuera de su empresa. En lugar de sentirse "expulsada", se dio cuenta de que su antiguo puesto era más limitante que su líder. Este cambio de mentalidad la convirtió en la heroína de la historia en lugar de la víctima. La dura realidad es que las mujeres y las minorías racializadas se enfrentan a la discriminación, los estereotipos negativos y la hostilidad. Pero hay elecciones que hacer, elecciones que proporcionan más flexibilidad y resiliencia, o menos. Prepararse, reunir aliados y recursos, tener un plan B y desarrollar una mentalidad de crecimiento que enmarque el desafío como una oportunidad para aprender y crecer, puede ser una poderosa protección para la reacción que se pueda enfrentar.
La política de la oficina y las mujeres
La política de la oficina influye en tu experiencia laboral y en tus proyectos, tanto si participas en ellos como si no. Defendemos que es mejor ser un jugador que un peón. Las mujeres a las que entrenamos quieren liderar en los niveles más altos y, sin embargo, muchas no han examinado sus creencias limitantes sobre el uso de las habilidades políticas para avanzar en sus carreras. La mentalidad con la que se afronta cualquier situación, especialmente una que puede ser experimentada como negativa y aversiva, es fundamental para el éxito. La política de la oficina es importante porque, como seres relacionales, salir adelante tiene que ver tanto con las personas y las relaciones como con las habilidades y la experiencia. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tu capacidad de participar en la política y de emplear tus habilidades políticas no sólo es fundamental para avanzar en tu carrera, sino que es igualmente importante para tu bienestar en el trabajo.