La (Teoría de la) Negociación Integrativa o Basada en Principios o Intereses, o Negociación "Ganar-Ganar"
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. En inglés: theory of principled negotiation. La negociación basada en principios es un enfoque de la negociación basado en intereses que se centra principalmente en la gestión y resolución de conflictos. La negociación basada en principios utiliza un enfoque integrador para encontrar un resultado mutuamente compartido. Explicada por primera vez en el libro "Getting to Yes", la negociación basada en principios se utiliza principalmente en Norteamérica y es más popular entre los académicos y los mediadores que en las empresas. Los vendedores han criticado con razón a los académicos que proponen la negociación basada en principios como una panacea para la negociación.
Los compradores profesionales tildan a estos Académicos de idealistas que no entienden los desafíos que plantea el mundo real al negociar con los profesionales de la negociación de ventas mejor capacitados. Negociación Integrativa o Basada en Principios se ha convertido en sinónimo de la frase más popular "Win Win o "ganar-ganar", tomada originalmente de la Teoría de Juegos. Aunque Fisher y Ury se basaron en varias disciplinas en su libro de 1981 "Getting to Yes" (incluyendo la PNL), muchos Profesionales y Académicos de la Mediación han contribuido posteriormente a responder a la desafiante pregunta: ¿cuál es la mejor manera de lograr la Negociación Basada en Principios en muchos contextos diferentes?. Este enfoque de la negociación se centra en los intereses de las partes y hace hincapié en la gestión y resolución de conflictos. Debido a que el objetivo de la negociación basada en principios es encontrar un resultado mutuamente compartido, a veces se denomina "ganar-ganar". Esto representa un enfoque muy diferente de la visión estereotipada de una negociación dura en la que una de las partes pierde inevitablemente, mientras que la otra gana. (Una negociación en la que todos salen ganando es aquella en la que el acuerdo no puede mejorarse mediante discusiones posteriores. No queda ningún valor sobre la mesa y todas las opciones creativas han sido exploradas a fondo.)
Elementos de la (Teoría de la) Negociación Integrativa o Basada en Principios
En su libro, Fisher, Ury y Patton describen los cuatro elementos principales de la negociación basada en principios. Aprendiendo estos elementos, el negociador puede mejorar significativamente sus habilidades de negociación. 1.
Separar a la gente del problema.
Las emociones fuertes pueden verse envueltas con los temas sustantivos de una negociación y complicarla aún más.
En la negociación de principios, los negociadores trabajan para tratar las cuestiones de emociones y personalidad por separado de las cuestiones en juego. Por ejemplo, si dos jefes de departamento se ven envueltos en una acalorada batalla por los recursos, ellos o sus líderes se enfrentarán a las fuertes emociones que subyacen a su disputa a través de la escucha activa y otras técnicas de comunicación.
El objetivo no es "ganar", sino llegar a una mejor comprensión de las preocupaciones de cada parte. 2.
Concéntrate en los intereses, no en las posiciones. Los negociadores a menudo pierden el tiempo discutiendo sobre quién debe salirse con la suya o, alternativamente, tratando de encontrar un punto de compromiso entre las dos posiciones firmes que han adoptado.
En la negociación de principios, los negociadores miran más allá de tales posiciones duras y rápidas para tratar de identificar los intereses subyacentes - sus necesidades básicas, deseos y motivaciones. Imagine que dos hermanos no están de acuerdo en dónde celebrar la fiesta de aniversario de sus padres. Una quiere tenerlo en un restaurante, mientras que la otra quiere tenerlo en su casa.
Sólo avanzan cuando identifican sus intereses más profundos: el primero no tiene mucho tiempo para dedicarse a la preparación, mientras que el segundo se preocupa por el costo. Armados con esta comprensión de los intereses del otro, investigan un poco y deciden organizar la fiesta en un restaurante relativamente barato. Este tipo de negociación basada en intereses puede permitir soluciones que satisfagan las necesidades de cada parte. 3. Inventar opciones para el beneficio mutuo. Los negociadores a menudo se conforman con el primer acuerdo al que llegan, aliviados por haber llegado a un resultado con el que ambas partes pueden vivir.
En una negociación basada en principios, los negociadores dedican un tiempo considerable a intercambiar ideas sobre una amplia gama de opciones posibles antes de elegir la mejor.
En la negociación, las opciones se refieren a cualquier opción disponible que las partes puedan considerar para satisfacer sus intereses, incluyendo condiciones, contingencias y operaciones. Por ejemplo, imagínese una negociación de trabajo en la que el candidato valora un salario más alto, mientras que la organización contratante está preocupada por estar totalmente dotada de personal.
Si es así, el solicitante de empleo podría estar dispuesto a hacer una concesión en los días de vacaciones a cambio de la promesa de un salario más alto. 4. Insistir en el uso de criterios objetivos. Es común en la negociación que las partes discutan de un lado a otro acerca de qué "hechos" son correctos. Es probable que este tipo de argumento acabe en un punto muerto o en un compromiso ineficaz. ¿Una forma mejor? En la negociación basada en principios, los negociadores se basan en criterios objetivos -un estándar justo e independiente- para resolver sus diferencias. Por ejemplo, podrían acordar acatar normas como el valor de mercado, la opinión de expertos, el protocolo de la industria o la ley. Es importante que las partes se pongan de acuerdo de antemano sobre los criterios objetivos a consultar y se comprometan a acatar el resultado. Revisor: Lawrence
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¿Qué es la negociación integradora o basada en intereses?
La negociación integradora (también llamada "negociación basada en intereses", "win-win bargaining") es una estrategia de negociación en la que las partes colaboran para encontrar una solución "win-win" a su conflicto. Esta estrategia se centra en el desarrollo de acuerdos mutuamente beneficiosos basados en los intereses de los litigantes. Los intereses incluyen las necesidades, los deseos, las preocupaciones y los miedos que son importantes para cada lado.
Son las razones subyacentes por las que la gente se involucra en un conflicto. La integración se refiere a la posibilidad de que los intereses de las partes se[combinen] de manera que se cree valor conjunto o se amplíe el pastel. El potencial de integración solo existe cuando hay múltiples cuestiones involucradas en la negociación.
Esto se debe a que las partes deben ser capaces de hacer equilibrios en todas las cuestiones para que ambas partes estén satisfechas con el resultado.
¿Por qué es importante?
La negociación integradora es importante porque generalmente produce resultados más satisfactorios para las partes involucradas que la negociación posicional. La negociación posicional se basa en puntos de vista (posiciones) fijos y opuestos y tiende a dar como resultado un compromiso o ningún acuerdo. A menudo, los compromisos no satisfacen eficazmente los verdaderos intereses de los contendientes.
Indicaciones
En cambio, los compromisos simplemente dividen la diferencia entre las dos posiciones, dando a cada lado la mitad de lo que quieren.
Por otro lado, las soluciones creativas e integradoras pueden dar a todos lo que quieren. A menudo hay muchos intereses detrás de una misma posición.
Si las partes se centran en identificar esos intereses, aumentarán su capacidad para desarrollar soluciones que beneficien a todos. El ejemplo clásico de negociación basada en intereses y de creación de valor conjunto es el de una disputa entre dos niñas por una naranja. Ambas chicas toman la posición de que quieren la naranja entera.
Su madre sirve como moderadora de la disputa y, basándose en sus posiciones, corta la naranja por la mitad y le da a cada niña una mitad. Este resultado representa un compromiso.
Sin embargo, si la madre hubiera preguntado a cada una de las niñas por qué quería la naranja, cuáles eran sus intereses, podría haber habido un resultado diferente y beneficioso para ambas partes. Esto se debe a que una chica quería comer la carne de la naranja, pero la otra solo quería la cáscara para usarla en el horneado de algunas galletas.
Si su madre hubiera conocido sus intereses, ambos podrían haber conseguido todo lo que querían, en lugar de solo la mitad. Las soluciones integrales son generalmente más gratificantes para todos los involucrados en la negociación, ya que las verdaderas necesidades y preocupaciones de ambas partes serán satisfechas hasta cierto punto. Es un proceso de colaboración y, por lo tanto, las partes terminan ayudándose mutuamente. Esto previene la continua mala voluntad después de que concluya la negociación.
Indicaciones
En cambio, la negociación basada en intereses facilita relaciones constructivas y positivas entre adversarios anteriores.
Identificación de intereses
El primer paso en la negociación integradora es identificar los intereses de cada parte. Esto requerirá cierto trabajo por parte de las partes negociadoras, ya que los intereses son a menudo menos tangibles que las posiciones y a menudo no se revelan públicamente. Un enfoque clave para determinar los intereses es preguntarse "¿por qué?" ¿Por qué quieres eso? ¿Por qué necesitas eso? ¿Cuáles son sus preocupaciones? ¿Miedos? ¿Esperanzas? Si no puede hacer estas preguntas directamente, pida a un intermediario que las haga. La conclusión es que hay que averiguar por qué la gente se siente de la manera en que lo hace, por qué está exigiendo lo que está exigiendo. Asegúrese de dejar claro que está haciendo estas preguntas para que pueda entender mejor sus intereses (necesidades, esperanzas, miedos o deseos), no porque los esté desafiando o tratando de averiguar cómo vencerlos. A continuación, puede que te preguntes cómo percibe la otra parte tus demandas. ¿Qué se interpone en el camino para que ellos estén de acuerdo con usted? ¿Conocen sus intereses subyacentes? ¿Sabe cuáles son sus propios intereses subyacentes? Si usted puede entender sus intereses y los suyos propios, es mucho más probable que encuentre una solución que beneficie a ambas partes. También debe analizar las consecuencias potenciales de un acuerdo que está defendiendo, tal como lo vería la otra parte. Este es esencialmente el proceso de sopesar los pros y los contras, pero usted intenta hacerlo desde la perspectiva del otro lado. Realizar un análisis empático le ayudará a entender los intereses de su adversario. Entonces estarán mejor equipados para negociar un acuerdo que será aceptable para ambos. Hay algunos otros puntos a recordar sobre la identificación de intereses. Primero, debe darse cuenta de que cada parte probablemente tendrá múltiples intereses que está tratando de satisfacer. No solo una sola persona tendrá múltiples intereses, sino que si usted está negociando con un grupo, debe recordar que cada individuo en el grupo puede tener intereses diferentes. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También es importante el hecho de que los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.
Si usted puede ocuparse de las necesidades básicas de ambas partes, el acuerdo será más fácil. Usted debe hacer una lista de los intereses de cada lado a medida que se hacen evidentes. De esta manera podrá recordarlas y también evaluar su importancia relativa.
Creación de opciones
Una vez identificados los intereses, las partes deben trabajar conjuntamente para tratar de encontrar la mejor manera de satisfacerlos. A menudo, mediante la "lluvia de ideas", que consiste en enumerar todas las opciones en las que cualquiera puede pensar sin criticar o descartar nada en un principio, las partes pueden presentar nuevas ideas creativas para satisfacer intereses y necesidades que antes no se le habían ocurrido a nadie. El objetivo es un resultado en el que todos salgan ganando, dando a cada lado tanto de sus intereses como sea posible, y lo suficiente, como mínimo, para que vean el resultado como una victoria, en lugar de una derrota.
Usando la Negociación Integrativa y Distributiva Juntos
Aunque la negociación distributiva es frecuentemente vista como lo opuesto a la negociación integrativa, ambas no son mutuamente excluyentes. La negociación distributiva desempeña un papel en la negociación integradora, porque en última instancia "el pastel" tiene que ser dividido. La negociación integradora es una buena manera de hacer que el pastel (valor conjunto) sea lo más grande posible, pero en última instancia las partes deben distribuir el valor que se creó a través de la negociación.
Deben ponerse de acuerdo sobre quién se queda con qué. La idea detrás de la negociación integrativa es que este último paso no será difícil una vez que las partes alcancen esa etapa. Esto se debe a que se supone que el enfoque basado en los intereses debe ayudar a crear una relación de trabajo cooperativa. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Teóricamente, las partes deben saber quién quiere qué para cuando se repartan el pastel. Revisor: Lawrence
La negociación basada en principios no es adecuada para todas las situaciones
El enfoque de negociación basado en principios es más popular entre los académicos y los mediadores. No se utiliza a menudo en las negociaciones comerciales. Es importante tener en cuenta que el compromiso no es lo mismo que ganar-ganar.
En una situación de compromiso, ambas partes hacen algunos sacrificios para encontrar un resultado agradable.
Con win-win, ambas partes logran los resultados deseados, pero ninguna se sacrifica por hacerlo. Ciertos escenarios no se prestan a una negociación basada en principios:
Casos en los que una de las partes asume una estrategia competitiva y se centra en ganar a expensas de la otra parte.
Situaciones en las que la negociación involucra un producto básico ampliamente disponible que es barato o que no juega un papel estratégico en el negocio.
Revisor: Lawrence
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Revisión y Crítica
William McCarthy (en "El Papel del poder y de los principios para llegar al sí", en el libro "Teoría y práctica de la negociación" de Breslin y Jeffery Z. Rubin, de la Harvard Law School, 1991) se basa en su amplia experiencia en disputas laborales en el Reino Unido para criticar la teoría de la negociación basada en los principios.
En su mayor parte, apoya los elementos de la negociación basada en principios.
Sin embargo, señala excepciones a varios de los principios y concluye con dos críticas centrales al enfoque de Fisher y Ury.
Áreas de acuerdo
McCarthy está de acuerdo con muchos de los elementos básicos de la negociación basada en principios.
Cada parte debe tratar de ponerse en el lugar de la otra parte, a fin de entender la posición e intereses de la otra parte. Las negociaciones deben centrarse en los intereses de las partes y no en sus posiciones. El negociador debe centrarse en el futuro y no en el pasado. Las partes deben desarrollar y considerar tantas opciones de solución como sea posible. Deben suponer que es posible obtener beneficios mutuos y no que una de las partes debe sufrir para que la otra se beneficie. El concepto de Fisher y Ury de la BATNA (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) del partido también es muy útil. La BATNA se utiliza para definir el resultado negociado mínimo aceptable de cada parte. Las Partes deben identificar su BATNA, y no deben revelarla a la otra parte a menos que sea mejor de lo que la otra parte cree que es.
Por último, los negociadores deben separar a las personas del problema. McCarthy ve estos elementos como parte de un ejercicio o modelo útil que los posibles negociadores deben practicar y memorizar.
Excepciones y Reservas
McCarthy expresa un acuerdo limitado con otros principios. Los negociadores de principios tienen instrucciones de tratar siempre de mantener o mejorar las relaciones a largo plazo (véase más detalles en la plataforma (de Lawi) general) con la otra parte.
En las disputas laborales, como en el mundo de los negocios en general, las preocupaciones y limitaciones a corto plazo (véase más detalles en la plataforma (de Lawi) general) a menudo pueden invalidar las cuestiones a largo plazo. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También señala que "a menudo lo que las partes quieren es una salida de un impasse inmediato, y las consideraciones a largo plazo (véase más detalles en la plataforma (de Lawi) general) lo hacen más difícil".
Si bien los mejores acuerdos pueden tratar de mejorar las relaciones a largo plazo, este no siempre es un objetivo práctico o deseable. A los negociadores de principios también se les dice que dejen de lado la confianza, es decir, que empleen un modelo de negociación que no dependa de la confianza entre las partes. Argumenta que este enfoque subestima la importancia de la confianza en las negociaciones. La confianza es necesaria para que las partes corran el riesgo de exponer sus intereses y alternativas. La confianza fomenta el contacto informal entre los negociadores, lo que a su vez facilita un contacto más formal. Fisher y Ury subrayan además la importancia de tener en cuenta los intereses de la comunidad a la hora de elaborar un acuerdo. McCarthy señala que en las disputas laborales ambas partes afirman que sus posiciones son las mejores para la comunidad en general.
En las disputas laborales, la naturaleza de los mejores intereses de la comunidad es objeto de controversia, por lo que centrarse más estrechamente en los intereses de las partes puede ser la mejor manera de llegar a un acuerdo. Otro principio advierte a los negociadores que deben evitar posiciones de apertura extremas.
Señala que las posiciones de apertura extremas se han convertido en parte del ritual de las negociaciones laborales.
Los sindicatos utilizan sus demandas de apertura para aumentar la solidaridad sindical. Aunque se espera que así sea, ninguna de las partes se toma en serio estas posiciones extremas. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También tiene reservas sobre el uso de sesiones de lluvia de ideas.
En su experiencia, la lluvia de ideas es a menudo una forma de evitar tomar decisiones difíciles. Él observa que "es la espantosa tarea de llegar a este tipo de trabajo lo que lleva a alguna chispa brillante a sugerir otro punto de lluvia de ideas". El buen negociador es el que sabe cuando esto se ha "convertido en un sustituto de la acción".
Críticas centrales
McCarthy tiene dos críticas principales al enfoque de negociación de Fisher y Ury.
En primer lugar, no proporcionan un análisis adecuado del papel del poder. Por ejemplo, McCarthy observa que su noción de jujitsu de negociación no devuelve el poder a la otra parte, como se afirma.
En su lugar, anima a los partidos a ignorar simplemente los trucos sucios y los juegos de poder menores. Fisher y Ury abordan la cuestión del poder de negociación a través del concepto de la BATNA; una mejor BATNA transmite más poder. Lo que falta, según el crítico, es una discusión de los factores que mejoran la BATNA de un partido y que afectan la fuerza relativa de las BATNA de los partidos. El equilibrio de poder entre las partes es el elemento clave para determinar los límites de una solución mutuamente aceptable. McCarthy concluye que, "al menos en el área de la negociación colectiva, no conozco ningún conjunto de máximas o principios que nos permitan a cualquiera de nosotros escapar de los límites establecidos por una situación de poder dada". Para llegar al SÍ se utilizan ejemplos extraídos de áreas de conflicto muy diferentes: de las disputas familiares a las negociaciones internacionales, del regateo del mercado a la regulación gubernamental. La segunda crítica de McCarthy es que Fisher y Ury "asumen, en lugar de argumentar, que los factores que hacen que la negociación sea efectiva en todas estas circunstancias son los mismos". Las negociaciones laborales, por ejemplo, incluyen la representación y las circunscripciones electorales. Hay un fuerte componente político e ideológico en la relación subyacente de los partidos. Las relaciones entre el trabajo y la empresa son un "juego" que continúa a lo largo del tiempo, por lo que las estrategias a largo plazo (véase más detalles en la plataforma (de Lawi) general) son posibles. Estos factores influyen significativamente en las negociaciones, pero no están presentes en todas las disputas. Argumenta que la asunción de un modelo común de negociación es prematura, y que el efecto de las diferencias entre las disputas necesita ser estudiado más a fondo. Revisor: Lawrence