Plataformas Electrónicas
Este artículo es una profundización de la información sobre comercio internacional, en esta revista del derecho de los negocios.
Nunca te pierdas una historia sobre comercio internacional, de esta revista de derecho empresarial:
Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del comercio exterior,, sobre este tema. Te explicamos, en relación a los aspectos jurídicos del comercio exterior, qué es, sus características y contexto.
Bloques de plataformas
Normalmente pensamos en empresas que compiten por productos: el proverbial "construye una mejor ratonera".Si, Pero: Pero en la actual era de las redes, la competencia es cada vez más por las plataformas. Si construye una plataforma mejor, tendrá una ventaja decisiva sobre la competencia. En la construcción, una plataforma es algo que te eleva y sobre lo que otros pueden apoyarse. Lo mismo ocurre en los negocios.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al construir una plataforma digital, otras empresas pueden conectar fácilmente su negocio con el suyo, construir productos y servicios sobre él y co-crear valor. Esta capacidad de "conectar y jugar" es una característica definitoria del pensamiento de plataforma. Pensemos en el mercado de los smartphones.
Nokia y Blackberry son hoy una sombra de su antigua gloria. Su tecnología y sus productos van a la zaga de Apple y del ecosistema Android.Si, Pero: Pero el triunfo de Apple y Android no se debe a sus características y funciones. Es de la tienda de aplicaciones en la que los desarrolladores externos crean valor. Microsoft ha recibido excelentes críticas por la tecnología de sus nuevos teléfonos, pero es la capacidad de crear una plataforma de éxito lo que determinará su éxito final. El uso del pensamiento de plataforma se extiende más allá del sector tecnológico. Los minoristas están pasando de los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de distribución que venden productos a las plataformas de participación que co-crean valor. Minoristas en línea como eBay, Etsy y Amazon abrieron el camino, y ahora los minoristas tradicionales les siguen. Nike está pasando de los productos a las plataformas.
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Basándose en el éxito de sus productos de Digital Sport, Nike ha lanzado recientemente su Nike+ Accelerator para ayudar a las empresas a construir sobre la plataforma Nike+. El anuncio de Nike reflexiona el pensamiento de plataforma. "Buscamos gente que quiera crear empresas que se basen en el éxito de [Nike+] para hacer el mundo más activo". El auge de las plataformas está siendo impulsado por tres tecnologías transformadoras: la nube, lo social y lo móvil. La nube permite una infraestructura global para la producción, permitiendo a cualquiera crear contenidos y aplicaciones para una audiencia global. Las redes sociales conectan a las personas de forma global y mantienen su identidad en línea. El móvil permite conectarse a esta infraestructura global en cualquier momento y lugar. El resultado es una red globalmente accesible de empresarios, trabajadores y consumidores que están disponibles para crear negocios, contribuir con contenidos y comprar bienes y servicios. Los lectores reconocerán una serie de fundamentos intelectuales del pensamiento de plataforma. Estos van desde los ecosistemas de Geoffrey Moore hasta el enfoque de John Hagel y John Seely Brown sobre el "tirón". Donde los ecosistemas tradicionales empujan, estas nuevas plataformas tiran. Las plataformas también se basan en el poder de los efectos de red: a medida que atraen a más usuarios, se vuelven más valiosas para ellos. Y hay una creciente literatura académica que explora la calidad única de la creación de valor en lo que se llama "plataformas multilaterales". En opinión de una parte de la literatura en este ámbito, el éxito de una estrategia de plataforma viene determinado por tres factores:
Conexión: la facilidad con la que otros pueden conectarse a la plataforma para compartir y realizar transacciones
Gravedad: cómo atrae la plataforma a los participantes, tanto productores como consumidores
Flujo: cómo fomenta la plataforma el intercambio y la cocreación de valor.
Las plataformas de éxito logran estos objetivos con tres elementos básicos:
El imán crea un tirón que atrae a los participantes a la plataforma con una especie de gravedad social.
En las plataformas de transacciones, tanto los productores como los consumidores deben estar presentes para lograr una masa crítica.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Apple necesitaba atraer tanto a los desarrolladores como a los usuarios. Del mismo modo, eBay necesitaba tanto a los compradores como a los vendedores. Los creadores de plataformas deben prestar atención al diseño de incentivos, sistemas de reputación y modelos de precios. También deben aprovechar las redes sociales para aprovechar el efecto de red para un rápido crecimiento.
La caja de herramientas crea una conexión al facilitar que otros se conecten a la plataforma. Esta infraestructura permite las interacciones entre los participantes.
Por ejemplo, Apple proporciona a los desarrolladores el sistema operativo y las librerías de código subyacentes; YouTube proporciona la infraestructura de alojamiento a los creadores; Wikipedia proporciona a los escritores las herramientas para colaborar en un artículo; y JC Penney proporciona tiendas a sus socios de boutique.
El intermediador fomenta el flujo de valor estableciendo conexiones entre productores y consumidores.
Detalles
Los datos están en el centro del éxito de la búsqueda de pareja, y distinguen a las plataformas de otros modelos de negocio. El intermediador capta ricos datos sobre los participantes y los aprovecha para facilitar las conexiones entre productores y consumidores.
Por ejemplo, Google pone en contacto la oferta y la demanda de contenidos en línea, mientras que los mercados como eBay ponen en contacto a los compradores con los productos pertinentes.
No todas las plataformas ponen el mismo énfasis en los tres componentes.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Amazon Web Services se ha centrado en la construcción de la caja de herramientas.
Por su parte, eBay y AirBnB se han centrado más en el papel de imán y de casamentero.
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Facebook se ha centrado en la caja de herramientas y el imán, y está construyendo activamente su capacidad de emparejamiento. En el futuro, veremos cómo cada vez más empresas pasan de los productos a las plataformas. Incluso las que se dedican a la exterminación pueden preocuparse menos de construir mejores ratoneras y más de construir plataformas para atrapar ratones.
Por ejemplo, imaginemos una ratonera inteligente con sensores que se comunican de forma inalámbrica con un servicio MouseCatcher basado en la nube. Los propietarios de viviendas y los exterminadores podrían controlar el estado de la trampa en sus teléfonos inteligentes, recibiendo un mensaje de texto cuando se agote el cebo o haya que revisarlo. Ya existen trampas inteligentes.Si, Pero: Pero el paso de los productos a las plataformas se centraría en la creación de un servicio que permitiera a cualquiera que tuviera una trampa inteligente conectarse y comunicarse. Hoy en día, todas las empresas se enfrentan a la pregunta fundamental que subyace al pensamiento de plataforma: ¿Cómo puedo permitir que otros creen valor? Construir una mejor trampa para ratones puede que no haga que el mundo se dirija a su puerta.Si, Pero: Pero la plataforma adecuada podría servir para ello. Datos verificados por: Conrad
Las Plataformas Multilaterales
En la entrada sobre las Plataformas Multilaterales se ofrece un análisis y un extenso resumen sobre el libro de David S. Evans y Richard Schmalensee, "Intermediadores".
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aquí se ofrece un resumen mucho menos ambicioso, para los que sólo deseen tener una idea general sobre las plataformas multilaterales: Muchas empresas que tienen nombres familiares, como Uber, Visa, Airbnb, la revista Vogue y OpenTable, son intermediarios que ofrecen plataformas que facilitan la interacción entre miembros de diferentes grupos. Este modelo de negocio se ha vuelto atractivo para muchos empresarios y empresas establecidas que buscan nuevas oportunidades.
Sin embargo, es importante reconocer que estas plataformas de múltiples lados funcionan en base a un conjunto diferente de las normas económicas que las empresas tradicionales.
Economía y Tecnologías
Una mesa para cuatro a las ocho
En 1998, las personas reservaban reservas de restaurantes principalmente a través del teléfono. Chuck Templeton, sin embargo, pensó que debe haber una mejor manera a través de la tecnología.
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Fundó OpenTable, un sistema basado en la web para vincular a comensales y restaurantes. La compañía primero construyó un sistema de gestión de mesas, pero cuando Templeton descubrió que los restaurantes no querían comprar ese tipo de sistema, se mudó a un modelo de alquiler mensual. El sitio web del consumidor, donde la gente podía hacer reservaciones gratis y los restaurantes pagaban $ 1 por cada persona que se sentaba en una mesa reservada a través de OpenTable, se lanzó en marzo de 1999. Lograr que tanto los restaurantes como los comensales participen fue lento y difícil. OpenTable finalmente se dio cuenta de la importancia de tener una masa crítica de restaurantes en una ciudad determinada, por lo que la compañía inicialmente se enfocó en reclutar restaurantes en San Francisco y Chicago. Esta fue la clave para atraer a los comensales.
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Hoy, 16 millones de personas utilizan el sitio web de OpenTable para hacer reservas cada mes. En el año 2000, los académicos identificaron negocios de plataforma de múltiples lados como OpenTable como un tipo único de organización. Las plataformas de múltiples lados deben atraer dos o más tipos de clientes al permitirles interactuar en condiciones favorables; en otras palabras, son un tipo de "intermediario". Las plataformas pueden ser de naturaleza virtual o física.
Por ejemplo, un centro comercial es una plataforma de múltiples lados que conecta a compradores y minoristas.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aunque las plataformas de varios lados han existido durante milenios, Internet ha impulsado lo que pueden lograr.
La falacia de "Agarrar todos los globos oculares"
Uno de los precursores del trabajo académico en plataformas de múltiples lados fue la investigación realizada por economistas sobre los efectos en red. Este trabajo identificó el fenómeno del efecto red directo. Un ejemplo del efecto directo de la red es el teléfono: el sistema es más valioso cuando hay más personas conectadas a él.
En la década de 1980, los investigadores centraron su atención en el sector de alta tecnología y la adopción de estándares tecnológicos. Llegaron a la conclusión de que la "ventaja del primer motor" es importante en las industrias con efectos de red: los efectos de red significan que más grande es mejor para que una empresa o estándar controle el mercado; y para ser el ganador que se lleve todo, las empresas deben comenzar primero y mantener su liderazgo. Sin embargo, este modelo no siempre es válido para negocios de plataformas de múltiples lados. Las plataformas de múltiples lados aprovechan los efectos de red indirectos, que surgen cuando el valor de un intermediador para un grupo de clientes depende de cuántos miembros de un grupo diferente participen. Con los negocios de plataformas de múltiples lados, no se aplican las teorías de "primer ganador" y las teorías de "todos los ganadores".
En su lugar, debe haber suficientes participantes en ambos lados para beneficiarse de la reunión. En los negocios convencionales, rara vez tiene sentido establecer precios al precio o por debajo del costo de crear una unidad adicional de producción. Esta regla no se aplica, sin embargo, a plataformas de múltiples lados. Los intermediadores deben elegir una estructura de precios para equilibrar los intereses de todos los participantes para mantenerlos a bordo e interactuar entre ellos.
En muchos casos, las empresas de plataformas de múltiples lados cobran a un grupo de participantes un precio bajo o nada. Este es el lado subsidiado de la plataforma. Las compañías compensan las pérdidas del lado de los subsidios al cobrar a los participantes por el lado del dinero de la plataforma. Las plataformas de múltiples lados deben considerar varios temas importantes:
Las oportunidades de negocios generalmente surgen cuando varios tipos de fricción impiden que los participantes del mercado interactúen de manera fácil y directa.
Antes de que las plataformas de múltiples lados puedan tener éxito, deben asegurar una masa crítica de participantes en todos los lados.
La estructura de precios correcta es fundamental para lanzar una plataforma de múltiples caras y garantizar que sea rentable.
Las plataformas de múltiples lados típicamente existen dentro de un ecosistema más amplio que requiere atención.
Las plataformas de múltiples lados deben diseñar lugares físicos o virtuales donde los participantes puedan interactuar.
Los intermediadores deben prestar atención a cómo interactúan los participantes.
Turboalimentación
Aunque las plataformas de múltiples lados han existido durante milenios, se han vuelto más poderosas porque las tecnologías de la información y la comunicación han reducido el costo de conexión y aumentado el alcance de las plataformas. Seis tecnologías en particular han ayudado a impulsar la innovación en las empresas de emparejamiento: chips más potentes, Internet, la World Wide Web, comunicaciones de banda ancha, lenguajes de programación y sistemas operativos, y la nube. Tienen, en efecto, plataformas de múltiples caras turboalimentadas. A principios de la década de 1990, las personas comenzaron a distinguir entre los mundos en línea y fuera de línea.
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Hoy, estos dos mundos están convergiendo. El resultado es un mundo único en el que un espacio físico puede tener muchas conexiones a la nube.
Construcción, encendido y operación de intermediarios
Luchadores de fricción
Las empresas de plataforma múltiple no pueden tener éxito si no reducen una cantidad significativa de fricción en el mercado.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Alibaba.com es un ejemplo de una compañía que ha prosperado reduciendo la fricción. La empresa se fundó en 1999 en China, cuando numerosas fricciones dificultaron la realización de negocios entre compradores globales y vendedores chinos. Inicialmente, Alibaba no cobraba tarifas a ningún participante. Su objetivo era construir una masa crítica de compradores y vendedores.
En 2001, la compañía lanzó International TrustPass para proporcionar servicios de autenticación y documentación para empresas chinas.
En los años siguientes, la compañía incorporó más características en sus sitios B2B para atender a compradores y vendedores.
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Finalmente, Alibaba se trasladó a sistemas que facilitan las transacciones minoristas. Alibaba tuvo éxito en el espacio de intercambio B2B al crear mercados gruesos para categorías de productos estrechos. Esto contrasta fuertemente con los intercambios B2B estadounidenses que proliferaron a principios de la década de 2000. Estas plataformas de múltiples lados tenían mercados delgados con pocos compradores y vendedores y, como los sistemas de transporte, financieros, de comunicaciones y legales estaban bien desarrollados en los EE. UU., Simplemente no redujeron la fricción suficiente para crear mucho valor.
Estrategia inicial
En 2005, Chad Hurley, Steven Chen y Jawed Karim crearon un sitio web para compartir videos.
En el transcurso de un año, el trío determinó cómo asegurar una masa crítica de personas para subir y ver videos, de modo que los usuarios que atrajeron al público atrajeron a más espectadores, los usuarios atrajeron a más usuarios y se inició un crecimiento explosivo. El resultado fue YouTube (examine más sobre estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades).
Resolver el problema del “huevo y la gallina” asociado (véase qué es, su concepto jurídico; y también su definición como "associate" en derecho anglo-sajón, en inglés) con el ensamblaje de la masa crítica es uno de los obstáculos más desafiantes para las empresas de plataformas de múltiples lados. Las empresas pueden usar tres estrategias principales para asegurar una masa crítica:
La estrategia en zigzag: YouTube utilizó este enfoque, lo que impulsó la participación de ambos lados simultáneamente.
La estrategia de dos pasos: algunas organizaciones convencen a un grupo para unirse a la plataforma. Una vez que se alcanza la masa crítica en esa población, convencen al otro grupo a unirse.
La estrategia de compromiso: este enfoque es útil para plataformas en las que un grupo debe hacer una inversión para participar en la plataforma.
En algunos casos, las organizaciones utilizan una combinación de estas estrategias. El mejor enfoque depende del negocio de la empresa y de las circunstancias únicas. Hay varias tácticas que se pueden usar para implementar estas estrategias, como ganar clientes de marca, dar forma a las expectativas y aprovechar la reputación empresarial del empresario.
Para obtener suficientes participantes en ambos lados, a menudo es necesario enfocar los esfuerzos de manera limitada.
Largo plazo
La mayoría de los conductores de camiones de larga distancia utilizan una "tarjeta de flota" para pagar el combustible en las paradas de camiones, y las flotas pueden controlar fácilmente los gastos de combustible. Las compañías de tarjetas de flotas deben ofrecer los precios correctos a ambos lados de la plataforma de múltiples lados (es decir, paradas de camiones y flotas) para obtener ambos a bordo.
Por ejemplo, cobrar un precio más alto a las paradas de camiones resulta en una red de combustible menos atractiva para las flotas, mientras que cobrar un precio más alto para las flotas resulta en menos clientes de flotas y una propuesta de valor menos atractiva para las paradas de camiones.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al establecer los precios, las compañías de tarjetas de flota deben abordar la sensibilidad y la demanda de ambas partes, y los cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que los cambios en la estructura de precios sean óptimos. Las decisiones de precios añaden complejidad al desarrollo de una plataforma de múltiples lados. Es importante que las empresas consideren: • ¿Qué tan sensible es cada grupo al precio? • ¿Quién necesita a quién, por qué y cuánto? • ¿Un grupo controla si una transacción tiene lugar? Las respuestas a estas preguntas pueden ayudar a establecer tarifas de acceso y uso.
En industrias establecidas, la situación puede ser más simple que para las plataformas pioneras: los intermediadores pueden seguir a todos los demás.
Sin embargo, las circunstancias pueden cambiar con el tiempo, lo que puede afectar los precios. Más allá de las murallas El ecosistema en el que opera una plataforma de múltiples lados suele incluir personas, empresas e instituciones. Comprender el ecosistema es importante porque puede ser necesario desarrollar incentivos para alentar el apoyo necesario. También es importante para las empresas decidir cuántos lados tendrán sus plataformas.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Agregar lados puede aumentar los efectos de red indirectos, pero también complica el modelo de negocio. Apple y Google ilustran dos enfoques diferentes para construir plataformas móviles y los ecosistemas asociados. Con el iPhone, Apple inicialmente mantuvo el control total sobre sus teléfonos y el sistema operativo móvil iOS.
Pormenores
Las aplicaciones de terceros no estaban permitidas. Con el tiempo, Apple decidió permitirles. La compañía lanzó un kit de desarrollo de software en marzo de 2008 y la tienda de aplicaciones en julio de 2008. El iPhone se convirtió en una plataforma de dos caras, que conecta usuarios y desarrolladores de aplicaciones. Google promovió un sistema operativo móvil de código abierto llamado Android.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Android es un marco para organizar el ecosistema para teléfonos inteligentes Android.
Google ha organizado una coalición de fabricantes de teléfonos móviles, operadores móviles y desarrolladores de software. Todos acuerdan mantener una versión estándar de Android, y Google ha desarrollado un sistema de certificación para garantizar el cumplimiento.
Diseño
Cada intermediario debe determinar cómo diseñar una plataforma que aumente la posibilidad de que los participantes puedan encontrarse e interactuar. La nueva economía asociada con las plataformas de múltiples lados demuestra que casi siempre se aplican las siguientes pautas de diseño: • Hacer mercados gruesos. Esto ocurre cuando una plataforma recibe un gran número de participantes en todos los lados que desean interactuar entre sí. • Recuerda que lo pequeño puede ser bello.
En algunos casos, las plataformas agregan valor al limitar su tamaño y enfocarse en reclutar ciertos tipos de participantes para que sea más probable que quieran interactuar. Esto se puede lograr a través de un dispositivo de selección de plataforma. • Facilitar la búsqueda y el emparejamiento. El diseño de la plataforma debe ayudar a promover las interacciones entre los participantes. Esto se puede hacer usando un estándar, como kits de desarrollo de software o directrices, como el límite de 140 caracteres de Twitter. • Equilibrar las externalidades.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Algunas plataformas de múltiples lados coinciden con los participantes que normalmente no querrían reunirse, como las empresas de medios que ofrecen contenido como compensación por recibir también mensajes publicitarios.
Fakesters y Fraudsters
Con plataformas de múltiples lados, se pueden generar externalidades como resultado del comportamiento de los participantes. Dado que los miembros de la comunidad pueden imponer externalidades de comportamiento a otros miembros de la comunidad, algunas plataformas imponen leyes y regulaciones. El objetivo es desalentar a los participantes de comportarse mal. El castigo final para los miembros de la plataforma que se comportan mal a menudo debe ser prohibido de la comunidad.
Fizzle o Sizzle
Antes de embarcarse en el desarrollo de una nueva plataforma de múltiples lados, los empresarios deben considerar varias preguntas clave: 1. ¿Qué es la fricción, qué tan grande es y quién se beneficia al resolverla? Cuando existen fricciones importantes, las plataformas tienen el potencial de proporcionar mayor valor.
En ausencia de fricciones significativas, no hay razón para invertir en una plataforma de múltiples lados. 2. ¿El diseño de la plataforma reduce la fricción, equilibra los intereses de los participantes en todos los lados y lo hace de manera más efectiva que otros participantes del mercado? La respuesta a esta pregunta, desafortunadamente, suele ser no.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Analizar cómo está diseñada la plataforma para reducir la fricción puede indicar qué tan probable es que tenga éxito. 3. ¿Qué tan difícil es el problema de ignición y el empresario tiene un plan sólido para alcanzar una masa crítica? Si bien puede ser posible diseñar una plataforma que pueda ofrecer un valor significativo con una participación significativa en todos los lados, puede que no sea posible desarrollar una masa crítica para llegar a la ignición y, por lo tanto, atraer a suficientes participantes. 4. ¿Los precios necesarios para la ignición y el crecimiento permiten a la plataforma ganar dinero? Si un intermediador crea suficiente valor con su plataforma, el "pastel de valor" debe ser lo suficientemente grande como para financiar los subsidios necesarios para ganar el Participantes más deseables y también para ganar dinero. 5. ¿Cómo trabajará el intermediador con otros en el ecosistema? ¿Se enfrenta a riesgos relacionados, y ha tratado con ellos? La importancia de un ecosistema más amplio varía según las diferentes empresas de plataforma. Los empresarios deben determinar si otros miembros del ecosistema podrían ayudar o dificultar el encendido y el crecimiento de la plataforma. 6. ¿Está preparado el empresario para modificar rápidamente la estrategia de diseño e ignición en respuesta a las reacciones del mercado? Aprender del mercado y tomar medidas es esencial para lograr un equilibrio entre múltiples dimensiones. Si las plataformas no tienen éxito en el primer par de años de sus vidas, casi nunca lo hacen. Cuando las plataformas luchan por alcanzar una masa crítica, enfrentan un riesgo significativo de desmoronarse.
Creación, Destrucción y Transformación
Dinero en movimiento
A mediados de la década de 1990, los primeros operadores de redes móviles entraron en Kenia.
Para 2006, aproximadamente 7,3 millones de los 20,7 millones de adultos kenianos tenían suscripciones a teléfonos móviles, y alrededor del 73 por ciento usaba Safaricom. Safaricom adoptó una plataforma de dinero móvil desarrollada por Vodafone que permitía a las personas enviar y recibir dinero electrónico a través de sus teléfonos móviles. Esta filial de Safaricom se llama M-PESA. Para que M-PESA sea un éxito, Safaricom tuvo que crear una red de ubicaciones físicas donde las personas pudieran depositar dinero en el sistema y retirarlo. Construir una red de cash-in, cash-out (CICO) desde cero no era práctico, por lo que la empresa trabajó con las tiendas de conveniencia existentes. M-PESA tuvo que cultivar dos plataformas de dos lados que se cruzan: una con agentes de CICO y usuarios de M-PESA y otra con remitentes y receptores de dinero.
En el momento de su lanzamiento en 2007, M-PESA tenía 307 tiendas y agentes en las 70 oficinas centrales del distrito en Kenia. Tenía que equilibrar tener agentes suficientes para atender a los clientes, pero no tantos que las bajas ganancias desalentaran a los agentes.
Para atraer usuarios, M-PESA desarrolló un modelo de precios que alentaba a los remitentes a reclutar receptores. La clave del éxito de M-PESA fue reducir dramáticamente la fricción asociado con el envío de dinero a casa. Una vez que M-PESA ganó una masa crítica de usuarios, desarrolló otros servicios basados en su plataforma.
Por ejemplo, las empresas de servicios públicos y las escuelas comenzaron a aceptar pagos a través de M-PESA. También desarrolló su propio sistema de pago, lo que permite a los comerciantes de ladrillo y mortero tomar pagos de los usuarios de M-PESA.
Nunca te pierdas una historia sobre comercio internacional, de esta revista de derecho empresarial:
Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A fines de 2015, M-PESA comprendía cuatro plataformas de dos lados que se cruzaban: una plataforma de transferencia de dinero de remitente-receptor, una plataforma de agente CICO de usuario registrado, una plataforma de usuario registrado de servicios financieros y una plataforma de usuario registrada registrada por comerciante.
Desaparecido
Las plataformas de múltiples lados están llevando a la destrucción creativa del negocio minorista en los Estados Unidos. Mientras que los centros comerciales de lujo siguen atrayendo clientes, los centros comerciales de bajo nivel están sufriendo.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aunque la mayoría de las ventas minoristas todavía se realizan en tiendas físicas, los consumidores ahora visitan muchas menos tiendas que en el pasado. Los clientes ahora van a las tiendas en línea para ver qué productos están disponibles y comparar precios. Como resultado, las tiendas de ladrillo y mortero tienen menos compradores de ventanas y navegadores casuales. Las tiendas minoristas tradicionales están amenazadas por el lado subsidiado de las plataformas de múltiples lados.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aunque algunas empresas han sucumbido, otras se han adaptado.
Nunca te pierdas una historia sobre comercio internacional, de esta revista de derecho empresarial:
Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Algunos integran enfoques físicos y en línea para atender a los clientes, conocidos como marketing omnicanal. Otras innovaciones incluyen el sistema de retiro móvil de la Tienda Apple, en el que los clientes pueden pagar a los asociados con un iPad, así como las "tiendas de guías" de Bonobos, donde los clientes prueban la mercancía y luego la piden en línea. El enfoque de Bonobos elimina la necesidad de altos niveles de inventario en la tienda y combina las ventajas de las tiendas físicas con la eficiencia del comercio en línea.
Desarrollo
Los autores predicen que la transformación del comercio minorista se producirá lentamente, a lo largo de muchos años.
Más lento y más rápido de lo que piensas
Los fabricantes de hoy en día están utilizando la moderna tecnología de la información y las comunicaciones para impulsar el modelo de negocios de plataforma múltiple. Están transformando la forma en que se hacen los negocios, pero esta transformación ocurrirá lentamente a lo largo de décadas, marcada por estallidos de cambios rápidos. La historia sugiere que los intermediarios actuales no serán los últimos en impulsar el mundo de los negocios. Autor: Williams