Proceso de la Negociación Colectiva
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. En inglés: Collective bargaining process.
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Proceso de la Negociación Colectiva
La negociación colectiva es un proceso de elaboración de normas negociadas entre un grupo de trabajadores sindicalizados y la administración de una o más empresas.
En teoría, el sistema es uno de los acuerdos voluntarios entre dos partes privadas, pero en realidad, tras mucha legislación de apoyo, y su aplicación vigorosa en muchos países, al menos durante una larga época, es esencial para la salud de este sistema.
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Noción de Proceso de la Negociación Colectiva
Con frecuencia, los sindicatos o grupos de empleados trabajan juntos como una unidad para comunicar y negociar intereses comunes con un empleador. Mientras están organizados y unificados, los trabajadores pueden ser más efectivos en las negociaciones de lo que serían como individuos. El término "proceso de la negociación colectiva" se refiere al proceso mediante el cual los trabajadores negocian con un empleador los términos y condiciones de trabajo.
Es, como otros procesos negociales, un intercambio de ofertas y contraofertas (usualmente en el seno de la comisión negociadora, en función de la entidad y tamaño); en este caso, entre la parte laboral y la parte empresarial, con el objetivo de firmar un convenio colectivo.
El proceso de negociación
El proceso de negociación colectiva comienza, generalmente, cuando la mayoría de los trabajadores de una organización votan a favor de ser representados por un sindicato específico. La negociación tiene lugar entre los trabajadores y la administración de la empresa, pero las negociaciones pueden incluir más de un grupo de trabajadores y más de un empleador. Los acuerdos de una sola planta y de un solo empleador son los más comunes.
Sin embargo, si un empleador tiene más de una planta o sitio de trabajo, se pueden negociar acuerdos múltiples con un solo empleador. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Varios grupos sindicales diferentes que representan a los trabajadores del mismo empleador pueden llegar a la mesa de negociación formando una coalición.
La negociación en toda la industria implica una negociación sindical nacional con varios empleadores de una industria específica. Se pueden usar muchos estilos diferentes de negociación cuando los representantes sindicales y laborales se sientan en la mesa de negociaciones.
Detalles
Los dos modos básicos de negociación son la negociación tradicional y la negociación de sociedad, aunque hay muchas variaciones de cada estilo. El estilo tradicional de negociación se ha utilizado desde que comenzó la negociación colectiva entre la gerencia y los primeros sindicatos de trabajadores (al menos en Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá). Es un estilo contradictorio de negociación, que enfrenta a un lado contra el otro con poca o ninguna comprensión respecto a la posición del otro por parte de cualquiera de las partes.
Cada lado coloca sus demandas y propuestas sobre la mesa, y el otro lado responde a ellas con contrapropuestas. El proceso es negativo e implica una lucha de dar y recibir en la mayoría de los problemas.
Sin embargo, incluso con sus connotaciones negativas, el estilo tradicional de negociación todavía se utiliza eficazmente en la negociación de muchos contratos sindicales. El estilo de asociación de la negociación es el enfoque más moderno de las negociaciones.
Se esfuerza por la comprensión mutua y la educación común por parte de los trabajadores y la administración, y se enfoca en los objetivos y preocupaciones comunes a ambas partes. Debido a su énfasis en que cada parte esté al tanto de los problemas relacionados con la otra parte, la negociación utilizando el estilo de asociación también se conoce como negociación basada en intereses.
En este proceso, el personal y la gerencia enumeran y explican sus necesidades, y la discusión que sigue gira en torno a las formas para satisfacer esas necesidades que no solo serían aceptables sino también beneficiosas para ambas partes. Este estilo de negociación es muy positivo e imparte una atmósfera mucho más agradable al proceso de negociación.
Muchos contratos modernos de gestión sindical se negocian con gran éxito utilizando el estilo de asociación. Una mezcla de los estilos tradicional y de asociación es ampliamente utilizada en las negociaciones de gestión laboral.
El enfoque de combinación se utiliza por muchas razones, incluido el hecho de que muchos líderes sindicales y de la gerencia están más familiarizados con el estilo tradicional.
Sin embargo, con la relación más participativa de hoy entre el trabajo y la administración en el lugar de trabajo, el estilo de asociación es cada vez más aceptado y se utiliza con más frecuencia. El proceso de negociación también puede incluir ambos estilos de negociación debido a la variedad de temas que se están negociando. El estilo de asociación puede utilizarse para negociar ciertos problemas, mientras que el estilo tradicional puede emplearse al negociar otros términos y cuestiones.
La buena fe en la negociacion colectiva
La buena fe en la negociacion colectiva es un aspecto popular en este ámbito. Por lo general, la negociación de buena fe implica que el sindicato y el empresario se reúnan para intercambiar propuestas de convenio colectivo. Deben hacer un intento sincero de llegar a un acuerdo. Estar en desacuerdo con las propuestas de la otra parte o adoptar una postura muy firme en apoyo de las propias posiciones no es negociar de mala fe.
Sin embargo, adoptar una estrategia deliberada para impedir que se llegue a un acuerdo podría constituir un incumplimiento del deber de negociar de buena fe.
Negociación de buena fe con el representante sindical de los trabajadores en Estados Unidos
En Estados Unidos (artículo 8(d) y 8(a)(5)), los empresarios tienen la obligación legal de negociar de buena fe con el representante de sus empleados y de firmar cualquier convenio colectivo que se haya alcanzado. Este deber abarca muchas obligaciones, entre ellas la de no realizar determinados cambios sin negociar con el sindicato y la de no pasar por alto al sindicato y tratar directamente con los empleados a los que representa. Estos ejemplos apenas rozan la superficie. El artículo 8(d) de la Ley establece lo que abarca el deber de negociar colectivamente. El artículo 8(a)(5) de la Ley considera una práctica laboral desleal que un empleador "se niegue a negociar colectivamente con los representantes de sus empleados, con sujeción a las disposiciones del artículo 9(a)" de la Ley. (Un empresario que infringe el artículo 8(a)(5) también infringe el artículo 8(a)(1) de forma derivada). Por ejemplo, no se puede: Realizar cambios en los salarios, horarios, condiciones de trabajo u otros temas obligatorios de la negociación antes de negociar con el sindicato hasta llegar a un acuerdo o a un punto muerto general, a menos que (1) el sindicato impida que las partes lleguen a un acuerdo o a un punto muerto; (2) las exigencias económicas obliguen a actuar con rapidez; o (3) el cambio propuesto se refiera a un acontecimiento discreto y recurrente programado para repetirse en medio de la negociación (como una revisión anual de los salarios por méritos), y usted notifique al sindicato y le dé la oportunidad de negociar sobre ese asunto. No reunirse con el sindicato en horarios e intervalos razonables. No negociar de buena fe los temas obligatorios de la negociación. Negociar de mala fe, superficialmente o de forma fragmentada. Negarse a facilitar la información solicitada por el sindicato que sea relevante para el proceso de negociación o para las condiciones de trabajo de los empleados. Negarse a firmar un escrito que incorpore un acuerdo de negociación colectiva que haya alcanzado con el sindicato. Modificar cualquier término de un convenio colectivo sin el consentimiento del sindicato. Modificar unilateralmente las condiciones de trabajo durante la vigencia de un convenio colectivo, a menos que el sindicato haya renunciado de forma clara e inequívoca a su derecho a negociar o que el cambio sea demasiado pequeño para requerir una negociación. (No dé por sentado que un cambio que usted considere menor será considerado así por la Junta). Negarse a negociar los efectos de un cambio en el ámbito y la dirección de su empresa, aunque no sea necesario negociar el cambio en sí mismo porque se refiere a una cuestión fundamental para el control empresarial de su negocio. (La cuestión de si un cambio propuesto es un cambio de "alcance y dirección" no negociable o un tema obligatorio de negociación puede plantear una cuestión jurídica difícil.
Sin embargo, la subcontratación que simplemente sustituye a un grupo de trabajadores por otro para realizar el mismo trabajo en condiciones de empleo similares no es un cambio de "alcance y dirección" no negociable). Negarse a reconocer y negociar con un sindicato que representa a los empleados de un empleador cuya empresa está adquiriendo si es un sucesor de Burns. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Véase NLRB v (consulte más sobre estos temas en la presente plataforma digital de ciencias sociales y humanidades). Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Burns International Security Services, 406 U.S. 272 (1972). Usted es un sucesor de Burns si contrata a la mayoría de sus empleados a partir de la plantilla de su predecesor y, desde su perspectiva, la vida cotidiana en el trabajo no cambia en gran medida. (Sin embargo, antes de contratar a su plantilla, puede establecer las condiciones iniciales de empleo sin negociar con el sindicato, a menos que sea un sucesor de Burns "perfectamente claro"). Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Véase más adelante). Establecer las condiciones de empleo iniciales antes de negociar con el sindicato si es un sucesor de Burns "perfectamente claro", es decir, si deja perfectamente claro que planea mantener a todos los empleados del predecesor, o al menos a un número suficiente de ellos para que sea evidente que el estatus de mayoría del sindicato continuará, sin informarles de que se espera que trabajen en condiciones diferentes. Negarse a reconocer y negociar con un sindicato que represente a los empleados de un empleador cuyo negocio está adquiriendo, si se niega a contratar a los empleados del predecesor porque están sindicados. En otras palabras, si discrimina en la contratación para evitar convertirse en un sucesor de Burns, se convierte en un sucesor de Burns, y en uno "perfectamente claro". Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Véase más abajo. Establezca las condiciones iniciales de empleo antes de negociar con el sindicato, si adquiere una empresa y se niega a contratar a empleados del predecesor para evitar convertirse en un sucesor de Burns. Establecer los términos y condiciones iniciales de empleo antes de negociar con el sindicato, si usted es un sucesor de Burns y les dice a sus empleados que no les permitirá ser representados por el sindicato. Evadir sus obligaciones de negociación o contractuales en virtud de la ley transfiriendo las operaciones a una entidad empresarial nominalmente diferente que no es más que la continuación encubierta o "alter ego" de su antigua empresa sindicalizada. Evitar el sindicato y tratar directamente con los empleados. (Sin embargo, puede comunicar a sus empleados información precisa sobre sus propuestas de negociación). Negarse a facilitar, o retrasar injustificadamente la entrega de información que el sindicato solicite y que sea relevante y razonablemente necesaria para el desempeño de sus funciones de representación, con ciertas excepciones. Insistir hasta el punto muerto en una propuesta relativa a un tema permisivo de negociación, o exigir un acuerdo sobre un tema permisivo como condición previa a la negociación posterior. Los temas permisivos incluyen, por ejemplo, el alcance de la unidad, la selección de un representante en la negociación, los asuntos internos del sindicato y la resolución de cargos por prácticas laborales injustas. Insistir hasta el punto muerto en una propuesta relativa a un tema ilegal de negociación, o incluir una cláusula ilegal en un contrato laboral.
Los temas ilegales incluyen, por ejemplo, una propuesta para hacer que el contrato sea rescindible a voluntad o para dar al empleador el derecho de despedir a los empleados por su actividad sindical. Bloquear a los empleados para apoyar un objetivo inadmisible, por ejemplo, para presionar al sindicato para que acepte una propuesta de negociación ilegal, una posición de negociación de mala fe o unas condiciones aplicadas unilateralmente sin que exista un impasse válido. Bloquear a los empleados para presionar al sindicato para que acepte una modificación del contrato a medio plazo. Bloquear a los empleados por un tema de negociación permisivo. Bloquear a los empleados sin informarles claramente de las condiciones que deben cumplir para ser reincorporados. Declarar un impasse y negarse a negociar cuando no se ha llegado a un impasse válido. Declarar un impasse y aplicar las condiciones cuando no se ha llegado a un impasse válido. Declarar el impasse y aplicar las condiciones no incluidas en una oferta previa al impasse. Implementar, tras el impasse, una propuesta salarial que le confiera una discreción ilimitada sobre futuros aumentos salariales, o cualquier otra propuesta que sería ilegal según el razonamiento de la Junta en McClatchy Newspapers, 321 NLRB 1386 (1996). Presentar una petición de elecciones (RM) si no tiene una incertidumbre razonable y de buena fe de que el sindicato actual todavía goza de un apoyo mayoritario. Encuestar a sus empleados representados sobre su apoyo al sindicato titular si no tiene una incertidumbre razonable y de buena fe de que el sindicato aún goza de un apoyo mayoritario. Retirar el reconocimiento a un sindicato que goza de un apoyo mayoritario. Retirar el reconocimiento de un sindicato que ha perdido el apoyo mayoritario si usted ayudó al esfuerzo de petición antisindical de los empleados o socavó su apoyo al sindicato mediante prácticas laborales injustas. Presentar una petición de elecciones (RM), encuestar a sus empleados representados o retirar el reconocimiento de un sindicato certificado por la Junta durante el año de certificación del sindicato o la prórroga ordenada por la Junta. Presentar una petición de elecciones (MR), encuestar a sus empleados representados o retirar el reconocimiento de un sindicato (1) que haya reconocido voluntariamente, o (2) con el que la Junta le haya ordenado negociar, o (3) con el que haya aceptado negociar como parte de un acuerdo de conciliación, o (4) con el que haya adquirido una relación de negociación de un predecesor sindicalizado antes de que haya transcurrido un tiempo razonable para la negociación. Presentar una petición de elecciones (RM), encuestar a sus empleados representados o retirar el reconocimiento de un sindicato durante la vigencia de un convenio colectivo, hasta tres años. Rescindir o modificar un convenio colectivo sin notificarlo por escrito al sindicato al menos 60 días (90 días si se trata de un empleador del sector sanitario) antes de la fecha de vencimiento del contrato. Rescindir o modificar un convenio colectivo sin avisar a los mediadores federales y estatales en un plazo de 30 días (60 días si es un empleador del sector sanitario) tras notificar por escrito al sindicato que va a rescindir o modificar el contrato. Bloquear a los empleados antes de que pasen 60 días (90 días si se trata de un empleador del sector sanitario) después de notificar por escrito al sindicato que va a rescindir o modificar el contrato o antes de la fecha de vencimiento del contrato, lo que ocurra más tarde. Dejar sin trabajo a los empleados si usted es la parte iniciadora de una modificación o rescisión del contrato y no avisa a los mediadores federales y estatales en un plazo de 30 días (60 días si es un empleador del sector sanitario) después de notificar por escrito al sindicato que va a rescindir o modificar el contrato. Rescindir o modificar un convenio colectivo sin ofrecer reunirse y negociar un contrato nuevo o modificado. Modificar el statu quo desde el momento en que se nombra una comisión de investigación en virtud del artículo 213 de la Ley de Relaciones Laborales y Administrativas hasta 15 días después de que emita su informe (sólo se aplica a las empresas del sector sanitario). Sin embargo, se puede, por ejemplo: Adoptar o asumir el convenio colectivo de un predecesor sindicalizado cuando adquiera su negocio, continúe con sus operaciones sin apenas cambios y contrate a la mayoría de sus empleados de la plantilla del predecesor. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También puede negarse a adoptar o asumir el convenio colectivo de su predecesor y establecer las condiciones iniciales de empleo sin negociarlas. El derecho a fijar las condiciones de empleo iniciales finaliza una vez que haya contratado a una plantilla sustancial y representativa, la mayoría de la cual procede de la plantilla del predecesor. (Sin embargo, no puede fijar las condiciones iniciales sin negociar si es un sucesor de Burns "perfectamente claro", es decir, si deja perfectamente claro que planea mantener a todos los empleados del predecesor, o al menos a un número suficiente de ellos para que sea evidente que la condición de mayoría del sindicato se mantendrá, sin informarles de que se espera que trabajen en condiciones diferentes). Negociar con el sindicato por separado o a través de una asociación multiempresarial (si todos los miembros del grupo multiempresarial aceptan estar vinculados y el sindicato lo consiente). Negociar a fondo, siempre que se busque de buena fe llegar a un acuerdo. Negociar con el sindicato sobre temas permisivos de la negociación, pero sin llegar a un punto muerto. Bloquear a sus empleados cuando su único objetivo sea ejercer presión económica en apoyo de una posición negociadora legítima. Aplicar las condiciones incluidas en una oferta previa al impasse si las negociaciones con el sindicato han llegado a un impasse válido. Realizar cambios en el ámbito y la dirección de su empresa -cuestiones que constituyen el núcleo del control empresarial de su negocio- sin negociar el cambio.
Sin embargo, debe negociar con el sindicato los efectos del cambio en los empleados de la unidad. (La cuestión de si un cambio concreto es un cambio de "alcance y dirección" no negociable o un tema obligatorio de negociación puede plantear una cuestión jurídica difícil.
Sin embargo, la subcontratación que simplemente sustituye a un grupo de trabajadores para realizar el mismo trabajo en condiciones de empleo similares no es un cambio de "alcance y dirección" no negociable). Realice cambios unilaterales de poca importancia o cuando el sindicato haya renunciado de forma clara e inequívoca a la negociación. (No dé por sentado que un cambio que usted considere menor será considerado así por la Junta). Retirar el reconocimiento de un sindicato después de la expiración del convenio colectivo. Esto se aplica únicamente a los empleadores del sector de la construcción cuya relación de negociación con el sindicato se rige por el artículo 8(f) de la ley, no por el artículo 9(a). Retirar el reconocimiento a un sindicato que ha perdido realmente el apoyo mayoritario si la presunción de mayoría del sindicato es refutable. (Un sindicato goza de una presunción irrefutable de condición mayoritaria (1) durante el año de certificación y sus prórrogas; (2) durante un "período razonable" tras el reconocimiento voluntario, la sucesión de Burns, un acuerdo de conciliación en el que se acepta negociar o la emisión de una orden de negociación afirmativa por parte del Consejo; y (3) durante la vigencia de un convenio colectivo, hasta 3 años). Realice un sondeo entre sus empleados sobre su apoyo al sindicato actual si la presunción de mayoría del sindicato es refutable (véase más arriba), y usted tiene una incertidumbre razonable y de buena fe de que el sindicato sigue gozando de un apoyo mayoritario. El sindicato debe ser avisado con una antelación razonable de la hora y el lugar del sondeo, y éste debe realizarse de acuerdo con ciertas garantías. No debe haber incurrido en prácticas laborales desleales ni haber creado una atmósfera coercitiva. Además, debe (1) comunicar a los empleados que el objetivo del sondeo es determinar si el sindicato goza de un apoyo mayoritario (y ese debe ser, en realidad, su objetivo); (2) dar a los empleados garantías contra las represalias; y (3) realizar el sondeo mediante votación secreta. Negarse a discutir o acordar cualquier modificación de los términos de un contrato existente. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También puede consentirlo. Datos verificados por: DP y Mix
La dinámica del proceso de negociaciones y las huelgas
Aquí se examina el proceso mediante el cual los sindicatos y los empleadores negocian acuerdos de negociación colectiva, continuando el análisis del nivel medio (funcional) de la actividad de relaciones laborales.
Véase en esta entrada un examen de la dinámica de las negociaciones y los factores que llevan a las huelgas. Las negociaciones y las huelgas son las partes más visibles de un sistema de negociación colectiva. Las presiones de una fecha límite del contrato y, quizás, la amenaza de una huelga, centran la atención y aclaran qué tan importante se siente cada parte acerca de los problemas críticos y sobre la necesidad de alterar o preservar las prácticas actuales. De vez en cuando, las negociaciones pueden producir huelgas. Si, Pero: Pero las negociaciones no son independientes de las actividades que ocurren con el tiempo en el lugar de trabajo o en los niveles estratégicos de la relación de negociación.
Es probable que las estrategias y tácticas que cada lado utiliza en las negociaciones reflejen el nivel de confianza que tienen los representantes de los trabajadores y la gerencia entre sí al comienzo de las negociaciones, y los resultados de las negociaciones a su vez afectarán la confianza que se transmite a la relación del partes durante el término del acuerdo.
Por lo tanto, las negociaciones son un evento fundamental que puede reforzar o cambiar las relaciones futuras de trabajo y administración de la empresa. Muchas de las partes en la negociación colectiva hoy intentan aportar un nuevo enfoque a las negociaciones, a menudo etiquetadas como negociación basada en intereses o negociación mutua de ganancias. Los nuevos enfoques buscan alejarse de la negociación posicional más tradicional como una manera de aumentar el potencial de resolución de problemas durante las negociaciones.
Por lo tanto, el proceso de negociación implica tomar decisiones sobre cómo negociar y tomar decisiones tácticas sobre cómo llevar a cabo negociaciones con el fin de representar mejor los intereses separados y conjuntos de las partes. Algunos autores utilizan el marco desarrollado por Richard Walton y Robert McKersie para comparar y contrastar estos dos enfoques de las negociaciones.
Consideran que el marco de Walton y McKersie es particularmente útil para identificar la gran variedad de presiones y los intereses en conflicto de los negociadores durante el proceso de negociación.
Subprocesos de las negociaciones
A pesar de que Walton y McKersie originalmente desarrollaron su marco para describir y analizar el enfoque tradicional de la negociación que era bastante común en los años cincuenta y sesenta, su trabajo también sirvió como base teórica en las técnicas basadas en el interés que se desarrollaron en los años ochenta. Resumiremos su marco de trabajo primero y luego analizaremos cómo varía la dinámica de la negociación según el enfoque adoptado. Walton y McKersie argumentaron que hay cuatro subprocesos de negociación en la negociación de cualquier acuerdo de negociación colectiva:
negociación distributiva,
negociación integradora,
negociación intraorganizacional y
estructuración actitudinal.
No analizaremos cada subproceso; resulta más conveniente leer a los autores, al igual observar sus descripciones de las interrelaciones entre los distintos subprocesos. Pero, como ejemplo, explicaremos el subproceso de la negociación distributiva. La negociación distributiva involucra los aspectos de las negociaciones en los que la ganancia de un lado es la pérdida del otro. La negociación distributiva es ganar o perder, o suma cero, en la negociación.
Los ejemplos de problemas que con mayor frecuencia son de naturaleza distributiva incluyen el incremento de los salarios y de los beneficios complementarios. La mano de obra obtiene más ingresos de un salario más alto, mientras que la administración de la empresa cede parte de las ganancias para pagar el salario más alto. De manera similar, los trabajadores pierden cuando se reduce un beneficio complementario (por ejemplo, vacaciones pagadas), mientras que la administración de la empresa obtiene mayores ganancias con la reducción de los pagos del tiempo de vacaciones. Estos problemas llevan a conflictos en la mesa de negociaciones. La determinación de cómo se resuelven los problemas distributivos implica el ejercicio del poder de negociación.
El sindicato, por ejemplo, trata de convencer a la administración de la empresa para que acepte su solicitud de un salario más alto amenazando con una huelga si la administración no cede a esta demanda. Mientras tanto, la administración corporativa puede amenazar al sindicato con un cierre patronal seguido de la contratación de trabajadores de reemplazo o con el cierre de una planta si ocurriera una huelga y también podría indicar al sindicato que un aumento salarial implicaría costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) adicionales para la fuerza laboral en forma de reducciones en el número de empleados.
Por lo tanto, los componentes del poder de negociación, el apalancamiento de la huelga y la elasticidad de la demanda de trabajo son los determinantes críticos de cómo se resuelven los conflictos distributivos. Las cuestiones distributivas están en el centro de la negociación de un acuerdo de negociación colectiva, ya que el desacuerdo sobre la distribución del producto laboral está en el centro de las relaciones laborales-de gestión.
Sin embargo, sería un error perder de vista el hecho de que existen otras dimensiones en la negociación.
Nunca te pierdas una historia sobre derecho del trabajo y relaciones laborales, de esta revista de derecho empresarial:
Fases
La negociación colectiva es una técnica para alcanzar un acuerdo mutuo entre el empleador y el empleado. Aquí los representantes de ambas partes, el sindicato y el empleador, se reúnen y discuten las cuestiones económicas, como el salario, las bonificaciones, el número de horas de trabajo y otros términos de empleo. El proceso de negociación colectiva comienza con algún tipo de desacuerdo laboral, cuando un sindicato o grupo de trabajadores no está de acuerdo con un empleador en un tema de empleo en particular. La primera etapa del proceso implica la preparación, donde cada lado elige a un representante para que represente su interés respectivo en las negociaciones. A continuación, las partes se reúnen para la discusión sobre el desacuerdo.
Con frecuencia, el proceso de negociación puede ser intenso y cargado de emociones. Por esa razón, las partes generalmente acuerdan ciertas reglas básicas antes de comenzar, a fin de evitar conflictos que podrían hacer que el proceso falle. Una vez que los detalles de la disputa han sido discutidos, las partes intercambian propuestas de opciones para resolver el conflicto. A esto le sigue el proceso de negociación, mediante el cual las partes exploran diversos compromisos potenciales. A medida que las partes se acercan a un acuerdo final, se redacta, revisa y desarrolla un acuerdo de negociación colectiva por escrito. Una vez que todos los términos son firmes, el acuerdo de negociación colectiva final es revisado y firmado por ambas partes, y se convierte en un contrato vinculante. Se pueden resumir las fases de la siguiente forma:
Preparación: En el primer paso, los representantes de cada parte preparan las negociaciones que se llevarán a cabo durante la reunión.
Cada miembro debe estar bien versado en los temas que se plantearán en la reunión y debe tener un conocimiento adecuado de las normas laborales aplicables al conflicto. La gerencia debe estar bien preparada con las propuestas de cambio requeridas en los términos de empleo y estar preparada con las cifras estadísticas para justificar su posición.
Por otro lado, el sindicato debe reunir información adecuada sobre la situación financiera de la empresa junto con su capacidad de pago y preparar un informe detallado sobre los problemas y los deseos de los trabajadores.
Discusión: aquí, ambas partes deciden las reglas básicas que guiarán las negociaciones y el negociador principal del equipo de administración que dirigirá la discusión.
Además, los temas para los cuales se lleva a cabo la reunión, se identifican en esta etapa.
Propuestas: En esta etapa, el negociador principal comienza la conversación con una declaración de apertura y luego ambas partes exponen sus demandas iniciales. Esta sesión se puede describir como una lluvia de ideas, donde cada parte da su opinión que conduce a argumentos y contra argumentos.
Negociación: la negociación comienza en esta etapa, donde cada parte trata de convencer a la otra. La negociación puede durar días hasta que se llegue a un acuerdo final. A veces, ambas partes llegan pronto a una solución amistosa, pero a veces, para resolver el conflicto, un tercero interviene en la negociación en forma de arbitraje o adjudicación.
En algunos paises, tratándose de negociaciones a escala nacional, puede intervenir el Gobierno.
Liquidación: esta es la etapa final del proceso de negociación colectiva, en el que ambas partes acuerdan una solución común al problema discutido hasta ahora.
Por lo tanto, se forma un acuerdo mutuo entre el empleado y el empleador que debe ser firmado por cada parte para dar a la decisión una aceptación universal.
El proceso de liquidación
Si la membresía del sindicato rechaza los términos del acuerdo, los equipos de negociación de trabajo y administración de la empresa regresan a la mesa de negociaciones y continúan negociando. Este ciclo puede repetirse varias veces.
Si no se puede llegar a un acuerdo entre los dos equipos, se dice que las negociaciones se han roto y que hay varias opciones disponibles. La mediación suele ser la primera alternativa cuando las negociaciones están en un punto muerto. Las dos partes acuerdan voluntariamente que un tercero imparcial escuche las propuestas de ambas partes. El trabajo del mediador es lograr que las dos partes acuerden los términos de un acuerdo. Una vez que el mediador entiende dónde se encuentra cada lado, él o ella hace recomendaciones para resolver sus diferencias. El mediador simplemente hace sugerencias, da consejos e intenta que los trabajadores y la gerenencia se comprometan con una solución.
El acuerdo es todavía voluntario en este punto. El mediador no tiene poder para obligar a ninguna de las partes a liquidar el contrato, aunque a menudo los trabajadores y la gerencia llegan a un acuerdo mediante la mediación. Si la mediación no logra un acuerdo, el siguiente paso puede ser el arbitraje, que puede ser obligatorio o voluntario. El arbitraje obligatorio no se utiliza a menudo en las negociaciones de gestión laboral en los Estados Unidos. Ocasionalmente, sin embargo, el gobierno federal del país exige que el sindicato y la administración se sometan al arbitraje obligatorio.
En el arbitraje voluntario, ambas partes acuerdan utilizar el proceso de arbitraje y acuerdan que será vinculante.
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Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.