Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal (Contratación o Captación de Personal)
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. En inglés: Recruiting.
Nunca te pierdas una historia sobre derecho del trabajo y relaciones laborales, de esta revista de derecho empresarial:
Proceso de Reclutamiento de Personal: algunas Indicaciones
Cuando pasamos a la contratación en sí, nos damos cuenta de que a los empleadores les falta el bosque por los árboles: Obsesionados con las nuevas tecnologías y la reducción de costes, ignoran en gran medida el objetivo final: hacer las mejores contrataciones posibles. Así es como el proceso debe ser renovado:
No publique "trabajos fantasmas"
No cuesta nada publicar ofertas de empleo en el sitio web de una empresa, que luego son recogidas por Indeed y otras empresas en línea y enviadas a posibles solicitantes de empleo de todo el mundo.
Por lo tanto, no es de extrañar que algunos de estos trabajos no existan realmente. Es posible que los empleadores simplemente estén buscando candidatos. ("Veamos si alguien realmente genial está ahí fuera, y si es así, crearemos una posición para él o ella.") A menudo los anuncios de trabajo se mantienen incluso después de que se han llenado los puestos, para seguir recogiendo candidatos para futuras vacantes o simplemente porque se necesita más esfuerzo para tirar el anuncio hacia abajo que para dejarlo arriba. A veces los anuncios son publicados por reclutadores sin escrúpulos que buscan currículos para presentar a clientes en otros lugares. Debido a que estos trabajos fantasmas hacen que el mercado laboral se vea más apretado de lo que realmente es, son un problema para los responsables de las políticas económicas, así como para los que buscan trabajo con frustración.
Las empresas deben retirar los anuncios cuando se ocupen los puestos de trabajo.
Diseñe trabajos con requisitos realistas
Averiguar cuáles deben ser los requisitos de un puesto de trabajo -y los atributos correspondientes que deben tener los candidatos- es un reto mayor ahora, porque muchas empresas han reducido el número de reclutadores internos cuya función, en parte, es hacer retroceder las listas de deseos de los gerentes de contratación.
("Ese trabajo no requiere 10 años de experiencia", o "Nadie con todas esas calificaciones estará dispuesto a aceptar el salario que usted propone pagar"). Mi investigación anterior encontró que las compañías se amontonaban en los requisitos del trabajo, los horneaban en el software de seguimiento de solicitantes que clasificaba los currículos de acuerdo con las decisiones binarias (sí, tiene la palabra clave; no, no la tiene), y luego encontraron que prácticamente ningún solicitante cumplía con todos los criterios. Recortar a los reclutadores, que tienen experiencia en la contratación, y entregar el proceso a los gerentes de contratación es un buen ejemplo de cómo se puede ser un poco tonto.
Reconsidere su enfoque en los candidatos pasivos
El proceso de reclutamiento comienza con la búsqueda de personas con experiencia que no desean mudarse. Esto se basa en la noción de que algo puede estar mal con cualquier persona que quiera dejar su trabajo actual. (De los más de 20.000 profesionales del talento que respondieron a una encuesta de LinkedIn en 2015, el 86% dijo que sus organizaciones de reclutamiento se centraron "mucho" o "hasta cierto punto" en candidatos pasivos; sospecho que, en todo caso, ese número ha crecido desde entonces). Los reclutadores saben que la gran mayoría de la gente está abierta a mudarse al precio justo: Las encuestas a los empleados revelan que solo un 15% no está abierto a la mudanza.
Como dijo el economista Harold Demsetz cuando una universidad competidora le preguntó si era feliz trabajando donde estaba: "Hazme infeliz". La fascinante evidencia de la encuesta de LinkedIn citada anteriormente muestra que aunque los buscadores de empleo "pasivos" autoidentificados son diferentes de los buscadores de empleo "activos", no es de la manera en que podríamos pensar. El factor número uno que animaría a los primeros a mudarse es más dinero. Para los candidatos activos, el factor más importante es la mejora de las oportunidades de trabajo y de carrera. Los buscadores de empleo más activos que los pasivos (véase más en la plataforma (de Lawi) general) informan que están apasionados por su trabajo, comprometidos en mejorar sus habilidades y razonablemente satisfechos con sus trabajos actuales. Parecen interesados en mudarse porque son ambiciosos, no porque quieran un salario más alto. Los empleadores gastan una cantidad desproporcionada de sus presupuestos en reclutadores que persiguen a candidatos pasivos, pero en promedio solo llenan el 11% de sus posiciones con gente dirigida individualmente, según una investigación de Gerry Crispin y Chris Hoyt, de CareerXroads. No conozco ninguna prueba de que los candidatos pasivos (véase más en la plataforma (de Lawi) general) se conviertan en mejores empleados, y mucho menos de que el proceso sea rentable.
Si usted se enfoca en candidatos pasivos, piense cuidadosamente en lo que eso realmente le aporta. Mejor aún, compruebe sus datos para averiguarlo.
Comprender los límites de las referencias
El canal más popular para encontrar nuevas contrataciones es a través de referencias de empleados; hasta un 48% proviene de ellos, según la investigación de LinkedIn. Parece una forma barata de hacerlo, pero, ¿produce mejores contrataciones? Muchos empleadores piensan que sí.
Sin embargo, es difícil saber si eso es cierto, ya que no lo comprueban. Y la investigación de Emilio Castilla y sus colegas sugiere lo contrario: Encuentran que cuando las referencias funcionan mejor que otras contrataciones, es porque sus referentes las cuidan y esencialmente las incorporan.
Si un referido se va antes de que comience la nueva contratación, el desempeño de este último no es mejor que el de los no referidos, razón por la cual tiene sentido pagar las bonificaciones por referidos seis meses después de que la persona sea contratada, más o menos, si aún está allí. Una desventaja de las referencias, por supuesto, es que pueden conducir a una fuerza laboral homogénea, porque las personas que conocemos tienden a ser como nosotros. Esto es muy importante para las organizaciones interesadas en la diversidad, ya que el reclutamiento es la única vía permitida por la ley de los Estados Unidos para aumentar la diversidad en una fuerza laboral.
El Tribunal Supremo ha dictaminado que los criterios demográficos no pueden utilizarse ni siquiera para romper los vínculos entre los candidatos.
Mida los resultados
Pocos empleadores saben qué canal produce los mejores candidatos al menor costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) porque no hacen un seguimiento de los resultados. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tata es una excepción: Durante mucho tiempo ha hecho lo que yo defiendo. Para la contratación universitaria, por ejemplo, calcula qué escuelas envían a los empleados que tienen el mejor rendimiento, se quedan más tiempo y reciben el salario inicial más bajo. Otros empleadores deberían hacer lo mismo y supervisar los canales (véase qué es, su definición, o concepto, y su significado como "canals" en el contexto anglosajón, en inglés) de reclutamiento y el desempeño de los empleados para identificar qué fuentes producen los mejores resultados.
Persuadir a menos personas para que lo soliciten
El sector de la contratación presta mucha atención al "embudo", en el que los lectores de los puestos de trabajo de una empresa se convierten en solicitantes, son entrevistados y, en última instancia, se les ofrecen puestos de trabajo.
Contrariamente a la creencia popular de que el mercado laboral de los EE.UU. es extremadamente restringido en este momento, la mayoría de los trabajos todavía tienen muchos solicitantes. El reclutamiento y la contratación de consultores y proveedores estiman que alrededor del 2% de los solicitantes reciben ofertas. Desafortunadamente, el principal esfuerzo para mejorar el alquiler -virtualmente siempre dirigido a hacerlo más rápido y barato- ha sido el de palear a más solicitantes en el embudo. Los empleadores lo hacen principalmente a través de la comercialización, tratando de hacer correr la voz de que son buenos lugares para trabajar. No está claro si hacer esto es una forma equivocada de tratar de atraer a mejores empleados o simplemente hacer que la organización se sienta más deseable. Es mucho mejor ir en la otra dirección: Crear un grupo de candidatos más pequeño pero mejor cualificado para mejorar el rendimiento. Aquí está el por qué: Cada solicitante le cuesta dinero, especialmente ahora, en un mercado laboral donde los solicitantes han comenzado a "fantasmas" de los empleadores, abandonando sus solicitudes a mitad del proceso.
Cada solicitud también expone a una empresa a riesgos legales, porque la empresa tiene obligaciones para con los candidatos (no discriminar, por ejemplo) al igual que para con los empleados. Y recoger muchos solicitantes en un amplio embudo significa que muchos de ellos no encajan en el trabajo o en la empresa, por lo que los empleadores tienen que confiar en el siguiente paso del proceso de contratación -la selección- para eliminarlos.
Como veremos, los empleadores no son buenos en eso. Una vez que las personas son candidatas, pueden no ser completamente honestas acerca de sus habilidades o intereses -porque quieren ser contratadas- y la capacidad de los empleadores para averiguar la verdad es limitada. Hace más de una generación, el psicólogo John Wanous propuso dar a los solicitantes una visión realista de cómo es el trabajo.
Eso todavía tiene sentido como una manera de evitar a aquellos que terminarían siendo infelices en el trabajo.
No es de extrañar que Google haya encontrado una manera de hacer esto con la gamificación: Los buscadores de empleo ven cómo sería el trabajo al jugar una versión de juego del mismo. Marriott ha hecho lo mismo, incluso para los empleados de bajo nivel.
Su juego My Marriott Hotel está dirigido a jóvenes de países en vías de desarrollo que pueden haber tenido poca experiencia en hoteles para mostrarles cómo es y dirigirlos al sitio de reclutamiento si consiguen un buen resultado en el juego. La clave para cualquier compañía, sin embargo, es que la vista previa debe dejar en claro lo que es difícil y desafiante sobre el trabajo, así como por qué es divertido para que los candidatos que no encajan no se presenten. Debería ser fácil para los candidatos aprender sobre una compañía y un trabajo, pero hacer que sea realmente fácil de aplicar, solo para llenar ese embudo, no tiene mucho sentido. Durante el boom de las punto com, Texas Instruments introdujo ingeniosamente una prueba de preempleo que permitió a los solicitantes ver sus puntajes antes de presentar su solicitud.
Si sus puntajes no eran lo suficientemente altos para que la empresa tomara en serio sus solicitudes, tendían a no proceder, y la empresa ahorró el costo (o coste, como se emplea mayoritariamente en España) de tener que procesar sus solicitudes. Si el objetivo es conseguir mejores contrataciones de una manera rentable, es más importante ahuyentar a los candidatos que no encajan que atascar a más candidatos en el embudo de reclutamiento.
Pruebe las habilidades estándar de los candidatos
Cómo determinar qué candidatos contratar -lo que predice quién será un buen empleado- ha sido rigurosamente estudiado al menos desde la Primera Guerra Mundial. Los psicólogos del personal que investigaron esto han aprendido mucho sobre la predicción de buenas contrataciones que las organizaciones contemporáneas han olvidado desde entonces, como por ejemplo que ni las calificaciones universitarias ni las entrevistas secuenciales no estructuradas (saltando de oficina en oficina) son un buen pronosticador, mientras que el desempeño pasado sí lo es. Dado que puede ser difícil (si no imposible) obtener suficiente información sobre el desempeño pasado de un solicitante externo, ¿qué otros predictores son buenos? Hay muy poco consenso, incluso entre los expertos. Esto se debe principalmente a que un trabajo típico puede tener muchas tareas y aspectos, y diferentes factores predicen el éxito en diferentes tareas. Sin embargo, hay acuerdo general en que las pruebas para ver si los individuos tienen habilidades estándar es lo mejor que podemos hacer. ¿El candidato puede hablar francés? ¿Puede hacer tareas sencillas de programación? Y así sucesivamente.Si, Pero: Pero no basta con hacer las pruebas. Los economistas Mitchell Hoffman, Lisa B. Kahn y Danielle Li descubrieron que incluso cuando las empresas realizan estas pruebas, los gerentes de contratación a menudo las ignoran, y cuando lo hacen, empeoran las contrataciones. El psicólogo Nathan Kuncel y sus colegas descubrieron que incluso cuando los gerentes de contratación utilizan criterios y pruebas objetivas, la aplicación de su propio peso y juicio a esos criterios los lleva a elegir candidatos peores que si hubieran utilizado una fórmula estándar.
Sin embargo, solo el 40% de los empleadores hacen pruebas de destrezas o habilidades generales, incluyendo el coeficiente (ratio) intelectual. ¿Qué están haciendo en su lugar? Setenta y cuatro por ciento se hacen pruebas de drogas, incluyendo el uso de marihuana; incluso los empleadores en los estados donde el uso recreativo es ahora legal parecen hacerlo.
Desconfíe de los vendedores que llevan regalos de alta tecnología
En el vacío de las pruebas ha llegado un nuevo grupo de empresarios que o bien son científicos de datos o bien los tienen a remolque. Aportan un nuevo enfoque al proceso de contratación, pero a menudo con poca comprensión de cómo funciona realmente la contratación.
John Sumser, de HRExaminer, un boletín informativo en línea que se centra en la tecnología de RRHH, estima que, en promedio, las empresas reciben de cinco a siete propuestas cada día -casi todas ellas sobre contratación- de proveedores que utilizan la ciencia de datos para abordar cuestiones de RRHH. Estos proveedores tienen todo tipo de evaluaciones que suenan bien, como juegos de computadora que se pueden puntuar para predecir quién será un buen empleado. No sabemos si alguno de ellos conduce realmente a mejores contrataciones, porque pocos de ellos están validados en comparación con el rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) real del trabajo.
Aparte de eso, estas evaluaciones han generado una contra ola de proveedores que ayudan a los candidatos a aprender a puntuar bien en ellas. Lloyds Bank, por ejemplo, desarrolló una evaluación del potencial de los candidatos basada en la realidad virtual, y JobTestPrep ofrece enseñar a los candidatos potenciales cómo hacerlo bien. Especialmente para trabajos de TI y técnicos, hacer trampas en las pruebas de habilidades e incluso en las entrevistas de vídeo (donde los colegas fuera de la cámara dan ayuda) es una preocupación tal que eTeki y otros proveedores especializados ayudan a los empleadores a averiguar quién está haciendo trampas en tiempo real.
Revise su proceso de entrevistas
La cantidad de tiempo que los empleadores dedican a las entrevistas casi se ha duplicado desde 2009, según un estudio de Glassdoor. Es imposible determinar qué parte de ese aumento representa retrasos en la organización de esas entrevistas, pero proporciona al menos una explicación parcial de por qué se tarda más tiempo en cubrir los puestos de trabajo ahora.
Las entrevistas son posiblemente la técnica más difícil de acertar, porque los entrevistadores deben atenerse a las preguntas que predicen las buenas contrataciones -principalmente sobre el comportamiento o desempeño pasado que es relevante para las tareas del trabajo- y preguntarles consistentemente a todos los candidatos.
Sólo improvisar y pedir lo que se te ocurra es casi inútil. Más importante aún, las entrevistas son las que muestran más fácilmente los sesgos, porque los entrevistadores suelen decidir sobre la marcha qué preguntar a quién y cómo interpretar la respuesta. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Todo el mundo conoce a algún ejecutivo que está absolutamente seguro de que conoce la única pregunta que realmente va a predecir buenos candidatos ("Si estuvieras varado en una isla desierta...."). El examen de una socióloga de las entrevistas para puestos de élite, como los de las empresas de servicios profesionales, indica que los pasatiempos, en particular los relacionados con los ricos, ocupan un lugar destacado como criterio de selección. Las entrevistas son muy importantes para evaluar el "encaje con nuestra cultura", que es el criterio de contratación número uno que utilizan los empleadores, según un estudio de la Fundación Rockefeller. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También es uno de los atributos más delicados de medir, porque pocas organizaciones tienen una visión precisa y coherente de su propia cultura, e incluso si la tienen, comprender qué atributos representan un buen ajuste no es sencillo. Por ejemplo, ¿el hecho de que un solicitante pertenezca a una fraternidad refleja la experiencia de trabajar con otros o el elitismo o malas actitudes hacia las mujeres? ¿Debería ser completamente irrelevante? Dejar que alguien sin experiencia o entrenamiento haga tales llamadas es una receta para las malas contrataciones y, por supuesto, para el comportamiento discriminatorio. Piense bien si sus protocolos de entrevista tienen algún sentido y resista la tentación de traer aún más gerentes al proceso de entrevista.
Reconocer las fortalezas y debilidades de los modelos de aprendizaje automático
La cultura es otra área en la que los nuevos vendedores están abarrotando. Por lo general, recopilan datos de los empleados actuales, crean un modelo de aprendizaje automático para predecir los atributos de los mejores y luego utilizan ese modelo para contratar a candidatos con los mismos atributos. Como con muchas otras cosas en esta nueva industria, eso suena bien hasta que se piensa en ello; entonces se vuelve repleto de problemas. Dados los mejores resultados del pasado, es casi seguro que el algoritmo incluirá las variables blancas y masculinas como variables clave.
Si se le restringe el uso de esa categoría, se le ocurrirán atributos asociados con el hecho de ser un hombre blanco, como, en el caso de Estados Unidos, jugar al rugby. Los modelos de aprendizaje automático tienen el potencial de encontrar relaciones importantes pero antes desconsideradas. Los psicólogos, que han dominado la investigación sobre la contratación, han querido estudiar los atributos relevantes para sus intereses, como la personalidad, en lugar de plantearse la pregunta más amplia "¿Qué identifica a un potencial buen empleado? Sus resultados pasan por alto el hecho de que a menudo solo tienen una capacidad trivial para predecir quién será un buen intérprete, especialmente cuando hay muchos factores involucrados. El aprendizaje automático, en cambio, puede dar lugar a factores altamente predictivos. La investigación realizada por un pionero del análisis de la fuerza laboral encontró que la distancia esperada para llegar al trabajo del candidato era muy buena.Si, Pero: Pero esa no es una pregunta que los modelos psicológicos pensaron en hacer. (E incluso esa pregunta tiene problemas.) Los consejos para la selección son sencillos: Examen de habilidades. Pida a los proveedores de evaluaciones que muestren evidencia de que pueden predecir quiénes serán los buenos empleados. Haga menos entrevistas, más consistentes. Revisor: Lawrence