Racionalización de Plantillas
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre racionalización de plantillas. Puede asimismo consultarse "Rotación de Plantillas" y ajuste de plantillas, como la adaptación del número o cualificación de los empleados a nuevas condiciones de la organización productiva. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También un análisis sobre la remuneración en función del rendimiento, que, en algunos casos, tiene por objeto recompensar a los individuos por su contribución y motivarlos para que se incorporen a la organización, permanezcan en ella y den lo mejor de sí mismos. Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
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Racionalización de Plantillas
Irónicamente, rara vez discutido en el contexto de la reingeniería y de hecho negado, pero sin embargo, una consecuencia común, el recorte de personal se refiere a una reducción de personal que suele ocurrir como resultado de los intentos de lograr cambios radicales en la productividad frente a la disminución o desaceleración de las ventas. Estas transformaciones han tendido a resultar en recortes de plantilla de alrededor del 25% frente a objetivos iniciales de estiramiento del 40%. En particular, la reducción de plantilla se ha producido con los trabajadores de cuello blanco como resultado de la mejora de la tecnología de la información, lo que ha llevado a una reducción salvaje del personal de las empresas. En 2007, casi un millón de empleados perdieron su empleo en programas de despidos masivos (más de 50 empleados) en Estados Unidos. Más del 85% de las empresas de la lista Fortune 1000 redujeron su plantilla entre 1987 y 1991, y más del 50% sólo en 1990, cuando casi un millón de directivos estadounidenses perdieron su empleo. En Europa también se han producido tendencias similares.
Sólo en Japón se ha mantenido en gran medida la filosofía del empleo permanente, aunque incluso allí las presiones han ido en aumento, se ha recortado drásticamente la selección de personal, se ha transferido el exceso de trabajadores a filiales o proveedores y las empresas se han visto obligadas a diversificar en un esfuerzo por mantener el empleo. No obstante, la reducción de plantilla no es necesariamente un fenómeno reactivo y negativo, sino que, más bien, puede formar parte del proceso de "dimensionamiento correcto", por el que el número de empleados es el adecuado para que la empresa obtenga o mantenga una ventaja competitiva. Este es el resultado de la práctica japonesa kaizen, en la que los costes se reducen continuamente y la mano de obra se reasigna a nuevas actividades. Desgraciadamente, sin embargo, cuando una empresa sufre un grave descenso de sus beneficios, la reducción de plantilla se produce como primera respuesta de recorte de costes. A menudo no es necesariamente la respuesta más adecuada, pero se produce porque la empresa no ha vigilado los cambios en su entorno externo y se enfrenta a presiones inesperadas sobre los costes, derivadas de la mala calidad, la inflexibilidad, las estrategias obsoletas, el fracaso en el desarrollo de nuevos productos, las desviaciones tecnológicas y el fracaso en la vigilancia de los competidores adecuados. La mano de obra, por lo tanto, tiende a sufrir como resultado de los fallos de la dirección más que por culpa propia. Además, el ejercicio de reducción de plantilla en sí no aborda las causas subyacentes del fracaso estratégico y, por otra parte, la reducción de la moral provocada por la reducción de plantilla, la probable resistencia futura al cambio y la pérdida de fe en la dirección pueden superar con creces a largo plazo la reducción de costes a corto plazo. El proceso en sí también puede resultar costoso, sobre todo en aquellos países en los que la legislación social encarece especialmente las condiciones de despido.
▷ RRHH y derecho laboral en Francia" box_color="#242256. Según la legislación francesa, el despido es una medida disciplinaria adoptada contra un trabajador que ha cometido una falta.
Suspende la ejecución del contrato de trabajo.
El empleado suspendido ya no tiene acceso a su lugar o medios de trabajo, ya no realiza las tareas que le han sido asignadas y deja de percibir un salario. La legislación laboral distingue dos tipos de despido: el despido disciplinario, que es una sanción que implica la exclusión temporal, y el despido cautelar, que tiene por objeto mantener al trabajador alejado de la empresa mientras se instruye el procedimiento disciplinario. (Revisor de hechos: Henry FR)
Los recortes profundos, conocidos como "recortes extremos", pueden acumular problemas más adelante para las empresas. Por ejemplo, Alcoa recortó 30.000 de los 90.000 puestos de trabajo en 2009-2010 con ganancias inmediatas de beneficios y expectativas de éxito a más largo plazo, pero algunos comentaristas no estuvieron de acuerdo citando graves consecuencias para la moral de los empleados, la seguridad y el sacrificio inconsciente de las cualidades competitivas y de competencia que se requieren en los mercados difíciles (véanse las referencias más abajo para el debate sobre los efectos en la moral). Por lo tanto, es importante conseguir el compromiso de los empleados, más que su conformidad, con la necesidad de una reducción continua de los costes. Las empresas japonesas lo han conseguido gracias a su política de empleo permanente. Aunque las políticas kaizen son habituales, la respuesta de la mano de obra japonesa al endaka, la rápida apreciación del yen, ha sido redoblar los esfuerzos para reducir costes; por ejemplo, aumentando drásticamente las sugerencias de los empleados. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También existen alternativas a la reducción de plantilla. Al igual que en Japón, la mayoría de las empresas occidentales dejan de contratar. Muchas fomentan la jubilación anticipada, no sustituyen a los que se van, y cosas por el estilo. Otras estrategias pueden ser la subcontratación, el reparto del trabajo, la restricción de las horas extraordinarias, la jornada reducida y el paso al trabajo a tiempo parcial. Los recortes salariales se utilizan con poca frecuencia (pero no para los altos directivos en Japón). Cuando la reducción de personal se hace inevitable, es importante que se lleve a cabo de forma eficaz.
Se han identificado una serie de conclusiones sobre cómo lograrlo:
prestar especial atención tanto a los empleados que pierden su empleo como a los que no lo pierden;
asegurarse de que se avisa con suficiente antelación e implique a los trabajadores en el proceso;
reducir el personal no sólo dentro de la empresa sino también en la red externa de la misma;
mantener la cabeza -y el corazón y el alma- durante una crisis de este tipo;
acoplar la reestructuración productiva con la reducción de plantilla, ya sea simultáneamente o en secuencia inmediata;
continuar con la reducción de plantilla de arriba abajo y de abajo arriba;
asegurarse de que existen sistemas de alerta temprana para evitar futuros puntos ciegos;
crear y mantener una organización con gran cantidad de información;
utilizar la evaluación comparativa de la competencia para asegurarse de que no se despierta de repente y descubre que ya no es competitivo.
Revisor de hechos: Summers
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Racionalización de Plantillas en la Administración Pública
El objetivo de racionalizar la plantilla de una organización es hacerla más eficaz y eficiente para que pueda adaptarse mejor a su entorno. Las decisiones se toman para garantizar que el número óptimo de empleados, puestos y competencias profesionales estén directamente relacionados con las necesidades de la organización. Sin embargo, la reducción de plantilla se considera a menudo como una estrategia de reducción de costes más que como un enfoque para aumentar el valor añadido de la organización (Trudel, Saba y Guérin, 2005). Aunque el fenómeno se viene observando desde principios de la década de 1980, la reducción de plantilla cobró impulso en la década de 1990. No se limita a las empresas en dificultades que intentan sobrevivir, ya que las empresas de éxito, las que tienen un balance positivo de beneficios, intentan no obstante racionalizar su organización. La racionalización es ahora una práctica común de gestión, asociada a los avances técnicos, organizativos o de productividad, y ya no sólo una acción vinculada a las dificultades financieras. Es en este sentido en el que Nicolson, Audia y Pillutla (2005), al igual que Angwin (2005), afirman que la reducción de personal se ha convertido en una preocupación central para las organizaciones desde principios de la década de 1980, percibiéndose las reducciones de personal como un signo de eficacia y éxito. De hecho, casi tres cuartas partes de las empresas estadounidenses y europeas (medianas y grandes) han reducido su plantilla, y casi dos tercios de ellas lo han hecho más de una vez. Por lo tanto, es imposible vincular inmediatamente la racionalización, o reducción de plantilla, con el declive organizativo.
Se trata más bien de una decisión de gestión destinada a mejorar la organización. Implica tanto una reducción de personal como reajustes cualitativos dentro de la organización. Desde un punto de vista teórico, el término racionalización del personal es impreciso; las palabras racionalización, reestructuración y reingeniería se utilizan a menudo para designar las mismas acciones. Existen muchos discursos diferentes. Nadeau (1999) asocia la reducción de plantilla a la redimensión, que define como un método de organización de un proceso de producción según principios metódicos de gestión basados en el estudio científico de las tareas con vistas a aumentar la eficacia y la eficiencia y utilizar mejor el capital y la mano de obra. Riopel y Croteau (2008) señalan que la racionalización estuvo inicialmente vinculada a la ingeniería industrial y tenía como objetivo mejorar los procesos de producción de forma racional basándose en conceptos científicos.
Sin embargo, subrayan que la racionalización no debe confundirse con la reducción de plantilla, que conlleva una reducción de la mano de obra. En su opinión, la diferencia radica en que la racionalización se basa en principios metódicos de gestión, mientras que el downsizing está vinculado a causas económicas y financieras. Mahé de Boislandelle (1998) combina los términos racionalización, reingeniería y reducción de plantilla.
Según él, al reducir su tamaño, una organización busca mejorar su rendimiento organizativo, mientras que el downsizing conduce a una reducción de la plantilla y es perjudicial para la organización del trabajo.
Se trata, por tanto, de una búsqueda de eficacia que se desvincula de las crisis financieras de ciertas organizaciones. La racionalización implica una mirada crítica sobre un proceso de producción para hacerlo más eficaz y eficiente.
Sin embargo, añade una dimensión menos racional cuando escribe que la racionalización es la provisión de una explicación lógica para una elección o un comportamiento que es irracional, incoherente o muy cuestionable en un principio. Para O'Connell (2005), la reducción de plantilla consiste ante todo en aumentar la eficacia mediante la reestructuración de la organización. El término es sinónimo aquí de reducción de plantilla, reingeniería o reestructuración. La racionalización implica la reducción del personal no esencial, el cese de las operaciones no rentables y la maximización de la viabilidad a largo plazo. Por su parte, Heery y Noon (2001) proponen otro término asociado al concepto de racionalización de la plantilla, la retardación, que se refiere a la reducción del número de niveles jerárquicos. A medida que la organización se hace más plana, el poder real se toma desde abajo como resultado de la descentralización, pero a expensas de los mandos intermedios, cuyo número disminuye en el proceso. Para estos autores, la reducción de los niveles jerárquicos es un elemento central de la racionalización. Angwin (2005) añade que la mayor parte de la reducción de personal tuvo lugar entre el personal administrativo y directivo. Entre 1987 y 1991, el 85% de las empresas de la lista Fortune 1000 redujeron su plantilla, la mitad de ellas sólo en 1990. La reducción de plantilla también se está produciendo en Japón, pero la tendencia es reubicar a los empleados en otro lugar de la organización para mejorar la eficacia, a diferencia de lo que ocurre en otros países, donde los trabajadores son cazados furtivamente. Es difícil no establecer paralelismos entre la reducción de plantilla y el despido o la caza furtiva de personal, a pesar de las advertencias de los numerosos autores citados anteriormente. Estos discursos reflejan diferentes puntos de vista teóricos sobre el significado de la reducción de plantilla. La reducción de plantilla, al igual que otras formas de cambio importante, puede socavar la cohesión organizativa. Las personas que permanecen en su puesto tras estos grandes cambios, también conocidas como "supervivientes" (término tomado del vocabulario de los campos de concentración nazis), es un tema que se aborda a menudo en la literatura sobre la reducción de plantilla. Este trabajo se centra en los síntomas que sufren los trabajadores que han visto cómo sus compañeros perdían su empleo. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Trudel, Saba y Guérin (2005) y Ouimet (2005) se han ocupado de este tema. Los primeros sostienen que el éxito de las racionalizaciones depende de las actitudes y los comportamientos adoptados por los trabajadores.
El segundo, en cambio, destaca la importancia de preparar a los empleados que permanecen en la organización. Komio (2005) sostiene que la reducción de plantilla debe planificarse con suficiente antelación como parte del proceso de planificación de los recursos humanos, para evitar que se convierta en una solución rápida por las desventajas que conlleva. Los resultados de la racionalización de la plantilla no son necesariamente positivos.
Según los estudios de Whetten y Cameron (1994), los efectos negativos de la reducción de plantilla incluyen la disminución de la innovación, la destrucción de las redes informales, el aumento de los conflictos internos y el sabotaje. En cuanto a los individuos, los investigadores han observado un mayor cinismo y escepticismo entre los trabajadores, así como un aumento del agotamiento. Revisor de hechos: Kasey Tema: gestion-de-rrhh-en-el-sector-publico.
¿Qué piensas sobre este tema? ¿Tienes alguna experiencia o ejemplo que quieras compartir? ¿Cuál es tu opinión?
Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Notas y Referencias
Concepto sobre ajuste de plantillas originariamente publicado por la Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas y S&M, Ltd,; adaptado luego por Antonio Martín V. et al. para FEMCVT, Irlanda
Véase También
Flexibilidad laboral
Gestión, Relaciones laborales, Comportamiento organizativo, Empresa, Relaciones laborales