Reclutamiento, Contratación o Captación de Personal
Este artículo es una ampliación de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. En inglés: Recruiting.
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Noción de Reclutamiento de Personal
En materia de empleo y relaciones laborales en la Unión Europea y/o España, se ha ofrecido [1], respecto de reclutamiento de personal, la siguiente definición: Conjunto de actividades que tienen por objeto atraer candidatos potencialmente aptos para ocupar las vacantes de la empresa. El reclutamiento interno (entre los miembros de la plantilla), que se lleva a cabo en el mercado interno de trabajo y que ofrece oportunidades de promoción y carrera a los empleados, ha sido el método prioritario en las empresas españolas.
En los últimos años, sin embargo, se ha incrementado la tendencia al reclutamiento externo, bien sea a través de anuncios en la prensa, bien sea mediante el uso de las oficinas públicas de empleo (particularmente para el reclutamiento de trabajadores manuales en ciertos sectores: construcción, industria del automóvil e industria química), de las empresas de selección de personal y, en los supuestos de trabajos ocasionales o temporales, de las empresas de trabajo temporal.
Enfoque empresarial de la contratación de personal
Las empresas nunca han contratado tanto como lo hacen hoy en día. Nunca han gastado tanto dinero haciéndolo. Y nunca han hecho un trabajo peor. Durante la mayor parte de la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, las grandes empresas se dedicaron a contratar de esta manera: Los expertos en recursos humanos prepararon un análisis detallado del puesto para determinar qué tareas requería el puesto y qué atributos debería tener un buen candidato. Luego hicieron una evaluación del trabajo para determinar cómo encajaba el trabajo en el organigrama y cuánto debía pagar, especialmente en comparación con otros trabajos.
Se publicaron anuncios y los solicitantes presentaron su candidatura. Luego vino la tarea de clasificar a los solicitantes. Esto incluía pruebas de habilidades, comprobaciones de referencias, quizás pruebas de personalidad y coeficiente (ratio) intelectual, y entrevistas extensas para aprender más sobre ellos como personas. William H. Whyte, en The Organization Man, describió este proceso como un proceso que se prolonga hasta una semana antes de que se ofrezca el puesto al candidato ganador. La gran mayoría de las aperturas que no eran de nivel de entrada se llenaron desde el interior. El enfoque de hoy no podría ser más diferente.
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Los datos del censo muestran, por ejemplo, que la mayoría de las personas que aceptaron un nuevo empleo el año pasado no lo buscaban: Alguien vino y los cogió. Las compañías buscan llenar su embudo de reclutamiento con tantos candidatos como sea posible, especialmente "candidatos pasivos", que no están buscando mudarse. A menudo los empleadores anuncian trabajos que no existen, con la esperanza de encontrar personas que puedan ser útiles más adelante o en un contexto diferente. La función de reclutamiento y contratación ha sido destruida. Muchas empresas estadounidenses -alrededor del 40%, según un estudio de Korn Ferry- han subcontratado gran parte, si no la totalidad, del proceso de contratación a "outsourcers de procesos de contratación", que a su vez suelen recurrir a subcontratistas, típicamente de la India y Filipinas. Los subcontratistas buscan en LinkedIn y en los medios sociales para encontrar candidatos potenciales. A veces se ponen en contacto directamente con ellos para ver si pueden ser persuadidos de solicitar un puesto y negociar el salario que están dispuestos a aceptar. Para contratar programadores, por ejemplo, estos subcontratistas pueden escanear sitios web que los programadores pueden visitar, rastrear su "escape digital" a partir de cookies y otras medidas de rastreo de usuarios para identificar quiénes son, y luego examinar su currículum vitae. En las empresas que todavía hacen su propio reclutamiento y contratación, los gerentes que tratan de cubrir los puestos vacantes se quedan en gran medida con la tarea de averiguar qué requieren los puestos de trabajo y qué deben decir los anuncios.
Cuando llegan las aplicaciones -siempre de forma electrónica-, el software de seguimiento de los candidatos las examina en busca de palabras clave que los gerentes de contratación quieren ver. Luego el proceso se traslada al Salvaje Oeste, donde una nueva industria de proveedores ofrece una asombrosa variedad de herramientas que suenan inteligentes y que afirman predecir quién será un buen empleado. Utilizan el reconocimiento de voz, el lenguaje corporal, pistas sobre los medios sociales y, especialmente, algoritmos de aprendizaje automático: todo menos hojas de té. Publicaciones enteras están dedicadas a lo que estos vendedores están haciendo. El gran problema con todas estas nuevas prácticas es que no sabemos si realmente producen contrataciones satisfactorias.
Sólo alrededor de un tercio de las empresas de EE.UU. informan que monitorean si sus prácticas de contratación conducen a buenos empleados; pocas de ellas lo hacen con cuidado y solo una minoría hace un seguimiento de los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) por contratación y tiempo de contratación.
Imagínate si el CEO preguntara cómo ha ido una campaña publicitaria, y la respuesta fuera "Tenemos una buena idea de cuánto tiempo nos ha llevado lanzarla y cuánto nos ha costado, pero no hemos mirado a ver si estamos vendiendo más". Contratar talento sigue siendo la principal preocupación de los directores generales en la última encuesta anual de la Junta de Conferencias; también es la principal preocupación de toda la suite ejecutiva. La encuesta a CEOs de PwC de 2017 indica que los directores ejecutivos consideran que la falta de disponibilidad de talento y habilidades es la mayor amenaza para su negocio. Los empleadores también gastan una enorme cantidad en contrataciones -un promedio de 4.129 dólares por puesto de trabajo en Estados Unidos, según las estimaciones de la Society for Human Resource Management, y muchas veces esa cantidad para puestos de dirección- y Estados Unidos llena la asombrosa cantidad de 66 millones de puestos de trabajo al año. La mayor parte de los 20.000 millones de dólares que las empresas gastan en proveedores de recursos humanos se destina a la contratación.
Dónde comienza el problema
Encuesta tras encuesta encuentra que los empleadores se quejan de lo difícil que es contratar. Puede haber muchas explicaciones, como el hecho de que se hayan vuelto muy quisquillosos con los candidatos, especialmente en el flojo mercado laboral de la Gran Recesión.
Si, Pero: Pero claramente están contratando mucho más que en ningún otro momento de la historia moderna, por dos razones. La primera es que las vacantes se llenan ahora con más frecuencia contratando desde fuera que promoviendo desde dentro.
En la era del empleo vitalicio, desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta la década de 1970, las empresas cubrieron aproximadamente el 90% de sus vacantes mediante ascensos y asignaciones laterales. Hoy la cifra es un tercio o menos.
Cuando contratan desde fuera, las organizaciones no tienen que pagar para formar y desarrollar a sus empleados. Desde las olas de reestructuración de principios de los años ochenta, ha sido relativamente fácil encontrar talentos experimentados en el exterior.
Sólo el 28% de los líderes en la adquisición de talentos informan hoy que los candidatos internos son una fuente importante de personas para cubrir vacantes, probablemente debido a un menor desarrollo interno y a una menor claridad en las escalas profesionales. Una menor promoción interna significa que los esfuerzos de contratación ya no se concentran en los empleos de nivel inicial y en los recién graduados. (Si lo dudas, ve al enlace "Carreras" de cualquier sitio web de la empresa y busca una oferta de trabajo que no requiera experiencia previa.) Ahora las empresas deben ser buenas en la contratación en la mayoría de los niveles, porque los candidatos que quieren ya están haciendo el trabajo en otro lugar. Estas personas no necesitan capacitación, por lo que pueden estar listas para contribuir de inmediato, pero son mucho más difíciles de encontrar. La segunda razón por la que es tan difícil contratar es que la retención se ha vuelto difícil: Las empresas contratan a sus competidores y viceversa, por lo que tienen que seguir sustituyendo a las personas que se van.
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Los datos del Censo y de la Oficina de Estadísticas Laborales muestran que el 95% de las contrataciones se realizan para cubrir puestos existentes. La mayoría de esas vacantes son causadas por rotación voluntaria.
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Los datos de LinkedIn indican que la razón más común por la que los empleados consideran que un puesto de trabajo en otro lugar es el avance profesional, lo que seguramente está relacionado con el hecho de que los empleadores no los promocionan para cubrir vacantes. Por lo tanto, la causa principal de la mayor parte de las contrataciones es una retención drásticamente deficiente. Aquí hay algunas maneras sencillas de arreglarlo:
Rastree el porcentaje de aperturas llenadas desde dentro
Un adagio de los negocios es que administramos lo que medimos, pero las empresas no parecen estar aplicando esa máxima al seguimiento de las contrataciones. La mayoría se sorprende al saber cuán pocas de sus aperturas están llenas desde adentro - ¿es realmente el caso que su gente no puede manejar (gestionar) roles diferentes y más grandes?
Exigir que todas las aperturas se contabilicen internamente
Durante el auge de las punto com se crearon bolsas de empleo internas para reducir la rotación de personal, facilitando a las personas la búsqueda de nuevos puestos de trabajo dentro de su empresa actual. A los gerentes ni siquiera se les permitía saber si un subordinado estaba buscando moverse dentro de la compañía, por temor a que trataran de bloquear a esa persona y ella o él o ella se fueran.Si, Pero: Pero durante la Gran Recesión, los empleados no renunciaron, y muchas empresas volvieron al viejo modelo según el cual los gerentes podían impedir que sus subordinados se movieran internamente. JR Keller, de la Universidad de Cornell, ha descubierto que cuando los gerentes podían llenar una vacante con alguien que ya tenían en mente, terminaban con empleados que tenían un desempeño más deficiente que los contratados cuando el trabajo había sido anunciado y que cualquiera podía postularse. La explicación del sentido común de esto es que pocas empresas saben realmente qué talento y capacidades tienen.
Reconocer los costos (o costes, como se emplea mayoritariamente en España) de la contratación externa
Además del tiempo y el esfuerzo de contratar, mi colega Matthew Bidwell descubrió que las contrataciones externas tardan tres años en realizarse, así como las contrataciones internas en el mismo trabajo, mientras que las contrataciones internas tardan siete años en ganar tanto como las contrataciones externas se pagan. La contratación externa también hace que los empleados actuales pasen tiempo y energía posicionándose para trabajos en otros lugares. Altera la cultura y carga a los compañeros que deben ayudar a los nuevos empleados a entender cómo funcionan las cosas. Nada de esto sugiere que la contratación externa sea necesariamente una mala idea.Si, Pero: Pero a menos que su empresa sea una gacela de Silicon Valley, añadiendo nuevos puestos de trabajo a un ritmo vertiginoso, debe hacerse algunas preguntas serias si la mayoría de sus vacantes se están llenando desde el exterior. Un enfoque diferente para tratar con la retención (que a algunos les parece espeluznante) es tratar de determinar quién está interesado en irse y luego intervenir. Los proveedores como Jobvite combinan los medios sociales y los sitios públicos en busca de pistas, como las actualizaciones de perfil de LinkedIn. La medición del "riesgo de fuga" es uno de los objetivos más comunes de las empresas que realizan sus propios análisis sofisticados de RRHH. Esto recuerda a los primeros días de las bolsas de trabajo, cuando los empleadores trataban de averiguar quién publicaba los currículos y los castigaban o los abrazaban, dependiendo del estado de ánimo de los líderes. Si las empresas deben examinar el contenido de los medios sociales en relación con la contratación o cualquier otra acción de empleo es una cuestión ética desafiante. Por un lado, la información es esencialmente pública y puede revelar información relevante.
Por otro lado, es invasivo, y rara vez se pide a los candidatos permiso para examinar su información.
Contratar a un detective privado para que siga de cerca a un candidato también permitiría reunir información pública que podría ser relevante, pero la mayoría de las personas la verían como una invasión inaceptable de la privacidad. Revisor: Lawrence
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Uso de Internet
Este artículo adopta la premisa de que la tecnología en general, y las herramientas de comunicación basadas en Internet y las redes sociales en particular, han cambiado fundamentalmente la naturaleza del reclutamiento.
Sin embargo, la teoría y los estudios sobre el reclutamiento no han seguido el ritmo de este panorama que cambia rápidamente. Este artículo sugiere que las juntas de trabajo electrónicas, los sitios web de reclutamiento y las plataformas de medios sociales como LinkedIn no son simplemente versiones electrónicas más eficientes de publicaciones de trabajo en papel, anuncios clasificados o referencias de empleados.
En su lugar, sugerimos que la tecnología basada en Internet ha cambiado la naturaleza de la comunicación organizacional, las prácticas de reclutamiento y las expectativas de los solicitantes de empleo de manera que justifiquen una atención de investigación adicional sustancial.
Por lo tanto, este artículo tiene dos propósitos principales: identificar formas clave en que el reclutamiento basado en la tecnología está cambiando los paradigmas (sistema de creencias, reglas o principios) de reclutamiento e identificar una agenda de investigación futura para ayudar a los académicos a tratar estos temas. Información complemetaria: Internet, reclutamiento, paradigma, riqueza de medios, personalización, push-pull, descentralización.
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Proceso de Reclutamiento de Personal: algunas Indicaciones
Véase la información acerca del Proceso de Reclutamiento de Personal, y las indicaciones ofrecidas.
¿Qué piensas sobre este tema? ¿Tienes alguna experiencia o ejemplo que quieras compartir? ¿Cuál es tu opinión?
Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Notas y Referencias
Concepto sobre reclutamiento de personal originariamente publicado por la Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas y S&M, Ltd,; adaptado luego por Antonio Martín V. et al. para FEMCVT, Irlanda