Rédito
Este artÃculo es un complemento de la información sobre derecho financiero, en esta revista de derecho corporativo. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco de los aspectos jurÃdicos financieros, sobre el rédito. Te explicamos, en relación a los principios, prácticas y normas jurÃdicas financieras y bancarias, qué es, sus caracterÃsticas y contexto. Renta de un capital prestado. Interés.
Práctica de la Gestión del Rédito o Productividad
Transformación de la Gestión del rédito o productividad
Ningún otro proceso de talento ha sido objeto de tanto debate y emoción como la gestión del rédito o productividad.
.
Durante décadas, se han intentado diferentes estrategias para mejorar los procesos de gestión del rédito o productividad, lo que ha dado lugar a un ciclo interminable de reformas para captar la siguiente tendencia de la gestión del rédito o productividad del "sabor del dÃa". Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Sin embargo, desde el año 2015 la literatura ha aportado un pensamiento novedoso que difiere de las tendencias anteriores.
Las empresas están reduciendo sus procesos formales, impulsando culturas basadas en el rédito o productividad e integrando el comportamiento eficaz de la gestión de proyectos en el trabajo diario, en lugar de confiar en las revisiones anuales para impulsarlas. La gestión del rédito o productividad es el amplio conjunto de actividades diseñadas para maximizar el rédito o productividad individual y, por extensión, el de la organización. Incluye el establecimiento de expectativas, la medición de los comportamientos y resultados de los empleados, la provisión de coaching y feedback, y la evaluación del rédito o productividad a lo largo del tiempo para utilizarlo en la toma de decisiones. Alinear los esfuerzos individuales con los objetivos y logros de la organización es el principal propósito de la gestión del rédito o productividad.
Las actividades de gestión del rédito o productividad también tienden a estar integradas en actividades aún más amplias de gestión del talento, como el desarrollo profesional, la revisión del talento y la planificación de la sucesión. Este artÃculo ilustra e incluye referencias a la gama de procesos de gestión de proyectos que las empresas están utilizando hoy en dÃa. Éstos muestran un cambio que se aleja de la adopción de las mejores prácticas de otros; en su lugar, las empresas están diseñando procesos de gestión empresarial a medida que se ajustan a su estrategia, clima y necesidades especÃficas.
Los principales lÃderes de opinión en materia de gestión de proyectos ofrecen sus puntos de vista sobre el estado de la gestión de proyectos en la actualidad, lo que hemos aprendido y en qué debemos centrar nuestros esfuerzos en el futuro, incluyendo una nueva y provocativa investigación que muestra lo que más importa para impulsar el alto rédito o productividad.
Estado de la práctica en la gestión del rédito o productividad
La gestión del rédito o productividad, la constelación de actividades, programas, polÃticas y procedimientos que definen, desarrollan y evalúan el rédito o productividad de los empleados, es la piedra angular de las prácticas de talento en la mayorÃa de las organizaciones. No es en absoluto fácil, sencilla, ni siquiera ha demostrado ser eficaz, pero casi todas las organizaciones creen que es necesaria y requerida.
La gestión del rédito o productividad es uno de los pocos procesos organizativos que afecta a todos y cada uno de los empleados y requiere su participación activa. A pesar de su omnipresencia en las organizaciones, algunos autores han visto surgir una oleada de preguntas sobre la utilidad, el valor y la eficacia de la gestión del rédito o productividad.
La prensa popular ha estado plagada de súplicas a veces emocionales y extremas, por ejemplo, para acabar con las revisiones del rédito o productividad, las calificaciones y la gestión del rédito o productividad en general.
La pregunta obvia que esto plantea es ¿cómo puede un proceso organizativo tan universalmente adoptado ser tan vilipendiado por investigadores y profesionales, por no mencionar a los empleados que realmente lo utilizan? La insatisfacción con el proceso y los resultados de la gestión del rédito o productividad ha dado lugar en los últimos años a una actividad sin precedentes en todas las organizaciones para transformar sus sistemas de gestión del rédito o productividad con el fin de obtener un mayor valor, eficacia y satisfacción. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artÃculos de esta revista, en cuanto al derecho financiero y bancario, y respecto a sus caracterÃsticas y/o su futuro): Frustradas por las actitudes uniformemente negativas hacia la gestión del rédito o productividad, las organizaciones se han deshecho de sus manuales tradicionales de mejores prácticas y han empezado a experimentar con muchas ideas nuevas y diferentes para llevar a cabo la gestión del rendimiento; estas ideas van desde la eliminación de la fijación formal de objetivos y calificaciones hasta la adición de comprobaciones más frecuentes de la fijación de objetivos y la retroalimentación. Nunca ha habido un momento en el que tantas organizaciones hayan empezado a experimentar simultáneamente con nuevas caracterÃsticas para un sistema de talento importante.
La avalancha de actividad en torno a la gestión del rédito o productividad ha dejado pocas oportunidades para hacer un balance de lo que las organizaciones han aprendido y evaluar las implicaciones para la práctica y la investigación futuras en materia de gestión del rédito o productividad. El propósito de este artÃculo es doble: dar un paso atrás y evaluar los avances desde el año 2015 en la práctica y la investigación de la gestión del rédito o productividad y proporcionar ideas para orientar a los profesionales de la gestión del talento y los recursos humanos (RRHH) sobre el diseño de la gestión del rédito o productividad de próxima generación. Algunos autores logran estos objetivos presentando una sección transversal de nueve estudios de casos que reflejan diferentes enfoques de la transformación de la gestión del rédito o productividad y revisando y resumiendo la investigación más reciente en este ámbito. Este volumen está dirigido a los profesionales de la gestión del talento y de recursos humanos que suelen ser los propietarios y operadores de los procesos de gestión del rédito o productividad en las organizaciones.
Los profesionales del talento y de recursos humanos tienen la oportunidad de aportar un enorme valor a sus respectivas organizaciones diseñando un proceso de gestión del rédito o productividad (o procesos si fuera necesario) que aborde las necesidades estratégicas de rédito o productividad inmediatas y a largo plazo de su organización. este artÃculo sobre la gestión del rédito o productividad actúa como una llamada a la acción para que los profesionales de recursos humanos vayan realmente más allá del enfoque tradicional de las mejores prácticas y aporten el liderazgo de pensamiento necesario para diseñar procesos y sistemas que permitan el rédito o productividad individual y organizativo en sus organizaciones.
Los estudios de casos y los resultados de las investigaciones incluidos en este artÃculo sobre la gestión del rédito o productividad proporcionan amplios ejemplos de escenarios únicos y consideraciones futuras a la hora de diseñar un nuevo proceso de gestión del rédito o productividad. Comenzamos proporcionando los antecedentes asà como una visión general del contenido del volumen.
La primera sección aborda el estado actual de la gestión del rédito o productividad, incluida la trayectoria de algunos autores. Ofrece una visión general de la investigación académica que destaca la evolución de la evaluación del rédito o productividad a la gestión del rédito o productividad y dónde se encuentran algunos autores en la actualidad. A continuación, algunos autores debaten las realidades prácticas y los retos que las personas de las organizaciones experimentan a diario con la gestión del rédito o productividad.
Muchos sostienen que algunos autores hemos perdido el rumbo como profesión de recursos humanos porque la gestión del rédito o productividad no cumple su promesa de impulsar un alto rédito o productividad. A menudo no está bien arraigada en el contexto de la organización ni vinculada a su estrategia empresarial.
La mayorÃa de las veces, la gestión del rédito o productividad existe por una serie de razones tácticas y administrativas que tienen una conexión muy débil, si es que tienen alguna, con la estrategia empresarial o los resultados del rédito o productividad. Por lo tanto, no sirve como la palanca organizativa estratégica que podrÃa ser. Tras debatir el estado actual de la investigación y la práctica de la gestión del rédito o productividad, se ofrece una breve visión general de los nueve estudios de casos de transformación de la gestión del rédito o productividad que se presentan a continuación. Estos estudios de casos proceden de un espectro de industrias, asà como de organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales.
.
Detallan la situación única a la que se enfrentó cada organización que condujo al rediseño de su proceso de gestión del rédito o productividad. Un tema clave que surge sistemáticamente en todos los estudios de casos es que el contexto importa, lo que significa que se tienen en cuenta y se consideran caracterÃsticas importantes del contexto único de cada organización a la hora de decidir cómo transformar el proceso de gestión del rédito o productividad de la empresa. Esto representa un cambio significativo con respecto al enfoque de "una sola vÃa", de mejores prácticas, que ha caracterizado la práctica de la gestión del rédito o productividad durante décadas. Tras los estudios de casos hay seis capÃtulos que abordan las lagunas de nuestra comprensión actual sobre el papel y la eficacia de la gestión del rédito o productividad en las organizaciones. Estos capÃtulos, cuyos autores son destacados estudiosos y profesionales de la gestión del rédito o productividad, apuntan a direcciones fundamentalmente nuevas que el diseño y la aplicación de la gestión del rédito o productividad deben tomar en el futuro.
Como adelanto, aunque se reconoce la importancia del contexto en el que opera la gestión del rédito o productividad, algunos autores ni siquiera han empezado a arañar la superficie en lo que respecta a las consideraciones de contexto. Una segunda conclusión importante es que algunos autores deben dejar de centrarse tan estrechamente en las caracterÃsticas de los sistemas de gestión del rédito o productividad (por ejemplo, qué tipo de escala de calificación es mejor, cuántos objetivos deben fijarse para cada persona, etc.); en su lugar, algunos autores deben desplazar nuestra atención hacia la comprensión de qué factores son los más importantes para impulsar el rédito o productividad organizativo y el papel de la gestión del rédito o productividad de forma holÃstica dentro de éstos.
Investigación sobre la Gestión del rédito o productividad
Desde 2017, varias obras han prestado un enorme servicio a los psicólogos industriales-organizacionales al recopilar y revisar la investigación sobre la gestión del rédito o productividad. Ambas revisiones exhaustivas coincidieron en que el interés en esta área comenzó con la investigación especÃfica sobre la evaluación del rédito o productividad y luego evolucionó para incluir las actividades más amplias englobadas en la gestión del rédito o productividad. Pulakos (en su obra publicada en 2009) indicó los pasos implicados en la gestión del rédito o productividad y cómo se suele utilizar la gestión del rédito o productividad en las organizaciones hoy en dÃa, como se ve a continuación. Los pasos de la gestión del rédito o productividad son:
Los lÃderes fijan los objetivos de la organización, la división y el departamento.
Los directivos y los empleados fijan los objetivos y discuten las expectativas de comportamiento.
Los directivos y los empleados mantienen conversaciones continuas sobre el rédito o productividad.
Los empleados aportan información sobre su propia percepción del rédito o productividad.
Fuentes de calificación bien informadas proporcionan información sobre el rédito o productividad de los empleados.
Los directivos califican el rédito o productividad.
Los directivos y los empleados celebran sesiones formales de revisión.
Se toman decisiones de recursos humanos: salarios, ascensos, despidos.
Algunos investigadores profundizaron en la distinción entre gestión del rédito o productividad y evaluación del rédito o productividad.
La valoración del rédito o productividad, o evaluación del rédito o productividad, es la valoración del rédito o productividad pasado dentro de un marco temporal determinado. El propósito es juzgar en qué medida los empleados se han desempeñado en relación con las expectativas y utilizar esta información para tomar una serie de decisiones sobre el talento y la organización.
La evaluación del rédito o productividad, por definición, mira hacia atrás, hacia el comportamiento y el rédito o productividad pasados, mientras que la gestión del rédito o productividad, asumiendo que se está produciendo una retroalimentación informal constante, mira más hacia delante. La literatura de investigación en psicologÃa industrial-organizacional está repleta de cientos de estudios de investigación que examinan muchos aspectos diferentes de los procesos de evaluación y gestión del rédito o productividad.
La fijación de objetivos es uno de esos ejemplos.
La investigación ha respaldado repetidamente el valor de la fijación de objetivos desde principios de los años 80; sin embargo, una limitación es que la mayor parte de la investigación sobre la fijación de objetivos se ha producido en el laboratorio con estudiantes como sujetos.
La literatura de investigación carece en gran medida de estudios de campo organizativos que examinen los impactos de la fijación formal de objetivos en el rédito o productividad tal y como se aplica como parte de los procesos tÃpicos de gestión del rédito o productividad.
Otras investigaciones han examinado muchos aspectos diferentes de la gestión del rédito o productividad, como si la calidad de las calificaciones difiere o no con diferentes tipos de escalas de calificación, qué impacto tienen diferentes tipos de formación de los calificadores en las calificaciones, cómo cambia la satisfacción con diferentes tipos de retroalimentación y la fiabilidad de las calificaciones de diferentes tipos de calificadores multifuente, entre cientos de otras cuestiones y temas de investigación especÃficos del sistema. A pesar del gran volumen de investigación sobre la gestión del rédito o productividad, está notablemente ausente de las revisiones claves de la literatura.
Los estudios que examinan directamente el impacto de la gestión del rédito o productividad en el rédito o productividad organizativo (aunqeu hay alguna excepción). Esto es lamentable porque, en su esencia, la gestión del rédito o productividad es un fenómeno a nivel organizativo cuyo criterio último -en el sentido más puro- es (o deberÃa ser) impulsar los resultados del rédito o productividad organizativo. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Sin embargo, algunos autores carecen prácticamente de investigaciones que permitan afirmar qué impacto tiene la gestión del rédito o productividad, si es que tiene alguno, en el rédito o productividad. Algunos investigadores señalaron de forma similar que la investigación sobre la gestión del rédito o productividad se ha centrado en el nivel individual, y se ha asumido que el agregado del rédito o productividad a nivel individual equivale al rédito o productividad organizativo. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artÃculos de esta revista, en cuanto al derecho financiero y bancario, y respecto a sus caracterÃsticas y/o su futuro): Hasta la fecha, sin embargo, los vÃnculos entre el rédito o productividad individual y el organizativo no se han materializado, según ellos. Por lo tanto, existe una laguna significativa en nuestro conocimiento y comprensión del papel y el impacto de la gestión del rédito o productividad a la hora de impulsar el rédito o productividad organizativo.
Realidad organizativa
Los responsables de la gestión del rédito o productividad en las organizaciones luchan con sistemas operativos que son vilipendiados y que rara vez cumplen su promesa de facilitar la gestión del rédito o productividad. Esta realidad práctica obedece a razones que difieren de lo que se desprende de los estudios de investigación. Uno de los principales problemas asociados a los procesos de gestión del rédito o productividad es que tanto los empleados individuales como los directivos dedican mucho tiempo y esfuerzo a pasos del proceso para los que ven poco retorno, y esto es lo que ha creado un gran desdén y percepciones de alta carga y bajo valor para las actividades de gestión del rédito o productividad.
Todas las organizaciones creen que necesitan la gestión del rédito o productividad al mismo tiempo que todos los empleados y directivos ven poco o ningún valor en ella. Hay una serie de razones que contribuyen a que la gestión del rédito o productividad sea tan mal vista por los usuarios. A continuación se destacan seis de las cuestiones más problemáticas y se analizan con más detalle en el material que sigue. En primer lugar, la gestión del rédito o productividad casi siempre se considera una "actividad de recursos humanos" administrativa en lugar de una actividad empresarial estratégica, por lo que los empleados no ven que la gestión del rédito o productividad bien hecha puede ayudar realmente a impulsar importantes resultados de rédito o productividad. En segundo lugar, se considera que está plagada de tendencias de recursos humanos "del sabor del dÃa", lo que puede dar lugar a la aplicación de prácticas irresponsables en lugar de otras diseñadas para adaptarse a las necesidades estratégicas únicas y al contexto de cada organización. En relación con esto está la tercera cuestión: Muchos sistemas de gestión del rédito o productividad son desarrollados por personas que carecen de una profunda experiencia en la medición del rédito o productividad y en el diseño de sistemas de RH. Esto agrava el cuarto problema. Por lo general, los directivos no están bien formados sobre cómo gestionar eficazmente el rédito o productividad de los empleados, y la mayorÃa de ellos tampoco tienen las capacidades inherentes para hacerlo. Un quinto problema es que se presta más atención al sistema automatizado que impulsa el proceso de gestión del rédito o productividad que a la eficacia y pertinencia del propio proceso. Por último, la mayorÃa de los procesos de gestión del rédito o productividad se diseñaron para organizaciones estables y estáticas que son poco frecuentes en el turbulento entorno laboral actual.
Actividad de recursos humanos
En su esencia, se supone que la gestión del rédito o productividad consiste en establecer metas y expectativas claras alineadas con los objetivos empresariales. El feedback y el coaching tienen por objeto impulsar el rédito o productividad y la consecución de los objetivos. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Se supone que el desarrollo personal continuo garantiza que los individuos poseen las habilidades y capacidades que necesitan para alcanzar los niveles de rédito o productividad esperados.
Las funciones de recursos humanos pueden facilitar o permitir el proceso de gestión del rédito o productividad, pero para ser eficaz y añadir valor, la gestión del rédito o productividad debe adoptarse como un proceso empresarial, no como un evento aislado de recursos humanos.
La recompensa está al final y, en las organizaciones que pagan por rédito o productividad, debe existir un vÃnculo entre la estrategia de compensación y los resultados del rédito o productividad individual y organizativo. Muchos profesionales de recursos humanos sostienen con razón que la gestión del rédito o productividad es una herramienta de gestión para ayudar a los directivos a dirigir sus empresas. Asà es como se habla de la gestión del rédito o productividad en la formación para el desarrollo de la dirección y en la formación para la gestión del rédito o productividad.
Los directivos que participan en esta formación suelen describir la "bombilla que se enciende" cuando se establece la conexión de que la gestión del rédito o productividad es una herramienta empresarial. Por desgracia, los directivos pueden pasar por alto fácilmente esta conexión porque la gestión del rédito o productividad suele ser algo que recursos humanos les dice que hagan sin explicarles plenamente su intención y cómo puede añadir valor para ayudarles a dirigir sus organizaciones. Se ha cuestionado hasta qué punto los profesionales de recursos humanos comprenden cabalmente el propósito y la intención de la gestión del rédito o productividad. A menudo, ellos también ven la gestión del rédito o productividad como una actividad de recursos humanos.
.
Desgraciadamente, cuando la gestión del rédito o productividad llega al punto de considerarse una actividad de recursos humanos de "marcar casillas", como suele ser el caso, pierde no sólo su finalidad prevista sino también su potencial para servir como una importante herramienta de gestión empresarial. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Se trata de una oportunidad perdida.
Mejores prácticas aceptadas
En el pasado, las organizaciones han adoptado de buen grado las "mejores prácticas" identificadas sin preguntarse qué es lo que realmente funcionará mejor para su situación especÃfica y sus necesidades empresariales.
Cuando organizaciones admiradas y de alto rédito o productividad como GE y Pepsi compartÃan sus prácticas de gestión del rédito o productividad, algunos aspectos de sus diseños surgÃan rápidamente como tendencias en otros lugares.
La cita "lo que se mide se gestiona" se atribuye a menudo tanto a Peter Drucker, el gurú de la gestión, como a Jack Welch, director general (CEO) de GE durante más de 20 años, a quien se asocia con muchos diseños de mejores prácticas de gestión del rédito o productividad. Las tendencias de gestión del rédito o productividad que se han adoptado ampliamente incluyen aspectos como el establecimiento y la evaluación de objetivos SMART (especÃficos, mensurables, alcanzables, realistas y sensibles al tiempo); la evaluación de las competencias; las conversaciones sobre desarrollo como parte de la gestión del rédito o productividad; y luego las conversaciones de revisión a mitad de año y a final de año. Estos aspectos de la gestión del rédito o productividad se han adoptado fácil y ampliamente y se han incorporado a los planes operativos de las organizaciones sin que existan datos empÃricos que demuestren su eficacia. Estas caracterÃsticas han sido ungidas como mejores prácticas basándose en la suposición de que están cumpliendo su propósito previsto de gestionar el rédito o productividad, y han dado lugar a un enfoque de mejores prácticas de la gestión del rédito o productividad en gran medida "de talla única".
Falta de rigor en el diseño
Mucha gente asume que los procesos de gestión del rédito o productividad son propiedad interna de los expertos en gestión del rédito o productividad, que cuentan con la experiencia y los conocimientos profundos para diseñar y administrar dichos sistemas. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Sin embargo, en la mayorÃa de las situaciones, la gestión del rédito o productividad no es propiedad de los expertos en gestión del rédito o productividad. A veces, las organizaciones consultan a expertos en medición, como los psicólogos industriales-organizacionales, para aprovechar los conocimientos técnicos que aportan al diseño del sistema de gestión del rédito o productividad. En muchos casos, sin embargo, los esfuerzos de diseño pueden estar dirigidos por personas no expertas, que son más propensas a adoptar ciegamente las mejores prácticas que pueden o no ser las más adecuadas para el contexto especÃfico de su organización. Para ayudar a abordar las lagunas reconocidas en los conocimientos técnicos de la gestión del rédito o productividad, la asociación de la Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos (SHRM) y la Sociedad de PsicologÃa Industrial-Organizativa (SIOP) ha creado una serie de libros blancos "de la ciencia a la práctica" que ofrecen orientación en una serie de áreas de recursos humanos.
La contribución de SHRM y SIOP en el área de la gestión del rédito o productividad proporciona un plan detallado de cómo diseñar e implementar un enfoque basado en la evidencia para la gestión del rédito o productividad que ofrece una orientación útil para recursos humanos cuando puede que no se disponga de conocimientos técnicos.
Falta de capacidad de los directivos
Los procesos de gestión del rédito o productividad suelen diseñarse y aplicarse con la expectativa de que los directivos y los empleados tienen las capacidades necesarias para completar sus distintos pasos y tareas. Asume, por ejemplo, que los usuarios poseen la habilidad y la comprensión de cómo crear/escribir objetivos SMART. Asume que los directivos son hábiles a la hora de proporcionar feedback y que los empleados son hábiles y receptivos a la hora de recibirlo. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Supone que los directivos son capaces de evaluar adecuadamente el rédito o productividad y proporcionar la calificación de rédito o productividad adecuada.
La gestión del rédito o productividad es, por tanto, un proceso que funciona sobre la base de muchos supuestos.
Las implantaciones exitosas de la gestión del rédito o productividad suelen implicar una serie de iniciativas de formación de apoyo que se imparten para desarrollar las capacidades necesarias de directivos y empleados. A menudo se imparte formación sobre el establecimiento de objetivos, por ejemplo, sobre cómo redactar objetivos apropiados, asà como sobre cómo proporcionar calificaciones precisas del rédito o productividad, minimizando los errores de calificación como el efecto halo o de recencia. En muchas situaciones, sin embargo, no se imparte formación, y los directivos y los empleados reciben simplemente listas de comprobación prescriptivas de lo que "hay que hacer" sin tener la comprensión o la capacidad necesarias para hacerlo. Incluso si se imparte formación, las actividades de gestión del rédito o productividad siguen estando sujetas a grandes diferencias en la capacidad de los directivos.
Muchos profesionales de la gestión del rédito o productividad pueden citar ejemplos frecuentes de empleados que reciben una evaluación del rédito o productividad de su jefe en el sistema de registro sin que tenga lugar ninguna conversación sobre el rédito o productividad.
Cuando los empleados reciben malas calificaciones, muchos expresan su sorpresa, afirmando que nunca recibieron ningún comentario que indicara que su rédito o productividad era deficiente.
La pregunta clave es ¿hasta qué punto están preparados los directivos para proporcionar la retroalimentación y la orientación necesarias para impulsar un rédito o productividad eficaz? La práctica y las actitudes actuales hacia la gestión del rédito o productividad sugieren grandes lagunas en este ámbito.
Automatización de sistemas
La automatización de los sistemas (véase más) ha influido enormemente en nuestro estado actual de la gestión del rédito o productividad.
Uso incorrecto o mal uso de la gestión del rédito o productividad
Aunque se podrÃa suponer que los sistemas de gestión del rédito o productividad deberÃan tratar sobre la gestión del rédito o productividad, la forma en que se operativizan los sistemas de gestión del rédito o productividad en las organizaciones a menudo no tiene nada que ver con la medición real del rédito o productividad individual, del equipo o de la organización.
La realidad práctica es que la gestión del rédito o productividad en muchas organizaciones está mal implantada. Es habitual escuchar historias de terror, por ejemplo, sobre decisiones de recompensa que se toman antes de evaluar el rédito o productividad o recomendaciones de compensación (primas o méritos) que se finalizan antes incluso de que se inicien las revisiones del rédito o productividad. Esto suele ocurrir cuando el grupo de compensación y beneficios es el propietario del proceso de gestión del rédito o productividad. En estas situaciones, la prioridad es la remuneración, ya sea basada en los méritos o en primas variables, y la gestión del rédito o productividad desempeña un papel subordinado.
Cuando la remuneración por rédito o productividad supera a la gestión del rédito o productividad, esta última se utiliza para justificar una prima o un aumento salarial frente a las recompensas que determinan el rédito o productividad. Para los profesionales en este escenario, cambiar procesos heredados desde hace mucho tiempo, incluso si todo el mundo está de acuerdo en que son ineficaces, sigue siendo extremadamente difÃcil de hacer y no puede lograrse sin el apoyo de los altos dirigentes y un esfuerzo significativo. A veces, las directivas o preferencias de los altos dirigentes pueden crear una desalineación entre el sistema de gestión del rédito o productividad y el propósito previsto de gestionar el rédito o productividad.
Muchos profesionales han experimentado escenarios en los que un director general o un director de recursos humanos (CHRO) está bastante implicado y es directivo en el diseño de la gestión del rédito o productividad, pero no ofrece necesariamente ideas sustanciales.
La polÃtica organizativa y el ego pueden desempeñar definitivamente un papel en el diseño de la gestión del rédito o productividad y pueden repercutir negativamente en su eficacia. Una experiencia común compartida entre los profesionales experimentados es la de pasar incontables horas diseñando un proceso de gestión del rédito o productividad con un alto dirigente que está obsesionado con "el formulario" y con el aspecto de la plantilla de objetivos y evaluación, sin conversar ni comprender el verdadero propósito del proceso de gestión del rédito o productividad, que es gestionar el rédito o productividad.
Las preocupaciones sobre la claridad de los objetivos, la alineación o la retroalimentación pueden perderse fácilmente en debates sobre las caracterÃsticas del formulario. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artÃculos de esta revista, en cuanto al derecho financiero y bancario, y respecto a sus caracterÃsticas y/o su futuro): Huelga decir que un enfoque como éste puede socavar fácilmente la utilidad de la gestión del rédito o productividad.
Uso anticuado
Los sistemas de gestión del rédito o productividad se diseñaron para organizaciones con modelos de negocio y operaciones muy estables. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artÃculos de esta revista, en cuanto al derecho financiero y bancario, y respecto a sus caracterÃsticas y/o su futuro): Funcionan mejor en la fabricación, las ventas u otros entornos en los que el rédito o productividad es fácilmente cuantificable. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Sin embargo, los entornos de trabajo actuales son perturbadores, dinámicos y fluidos; los productos y servicios no son tan fácilmente cuantificables y la forma de hacer el trabajo es tan importante, si no más, que lo que se hace. Para la mayorÃa de las organizaciones actuales, nuestros sistemas de gestión del rédito o productividad, y las prácticas de recursos humanos en general, no han seguido el ritmo de la naturaleza siempre cambiante del trabajo.
El futuro
Tanto la investigación como la experiencia práctica han planteado importantes dudas sobre la eficacia de la gestión del rédito o productividad en las organizaciones por las razones expuestas.
La insatisfacción con la gestión del rédito o productividad ha crecido con el tiempo como consecuencia de ello, lo que ha llevado a la reciente explosión de esfuerzos de transformación de la gestión del rédito o productividad que han emprendido las organizaciones. El propósito de este artÃculo sobre la gestión del rédito o productividad es evaluar lo que algunos autores han aprendido hasta la fecha de ellas y establecer una agenda para los próximos pasos en la evolución de la gestión del rédito o productividad.
La agenda se convierte en una guÃa para los profesionales de la gestión del talento y los recursos humanos. Lo conseguimos primero presentando una sección transversal de estudios de casos que ofrecen ejemplos concretos de cómo diferentes organizaciones han optado por transformar sus procesos de gestión del rédito o productividad.
.
De ellos se desprende claramente que la adopción ciega de las mejores prácticas de otras organizaciones ya no es la tendencia predominante. En su lugar, las organizaciones están transformando las mejores prácticas en "sus prácticas" centrándose en su contexto y necesidades únicos, lo que refleja una tendencia cada vez más sólida en el diseño de la gestión del rédito o productividad.
Los estudios de casos van seguidos de varios capÃtulos escritos por reconocidos expertos en investigación e implantación de la gestión del rédito o productividad. Estos capÃtulos apuntan a la investigación necesaria y a nuevas direcciones para la práctica que ayudarán a evolucionar continuamente y a aumentar el valor de nuestras prácticas de gestión del rédito o productividad. Para los profesionales, comprender los diseños únicos de los estudios de casos de diversas organizaciones puede aportar ideas y soluciones potenciales que pueden servir como catalizadores para el rediseño de la gestión del rédito o productividad en sus organizaciones. Revisor de hechos: Mix
Rédito en 1948
DecÃa Guillermo DÃaz en su Diccionario PolÃtico que Rédito es:
Impuesto a los Réditos
Lo que en otros paÃses se llama impuesto a las utilidades o a las rentas y en los paÃses de habla inglesa income tax se llama en la Argentina como en Italia impuesto a los réditos. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Se rige por la ley Nº 11.682 con las modificaciones introducidas por Ias Nos. 11.757 12.147 12.314 12.345 y 12.579.
.
Desde 19 de enero de 1944 rige el decreto 18.229 que modifica los términos de la aplicación de la norma (generalmente por los organismos y autoridades públicas, incluido las fuerzas y cuerpos de seguridad y orden público). Esta en su artÃculo 29 define los réditos como "el remanente neto o sea el sobrante de las entradas o beneficios sobre los gastos necesarios para obtener mantener y conservar dichos réditos (no computándose como tales los gastos personales del contribuyente y su familia)". Ningún rédito pagará el impuesto bajo ningún concepto más de una vez al año (artÃculo 4). Existen exenciones (arts. 5 y 6) que se refieren a réditos de fiscos nacionales provinciales y municipales a tÃtulos públicos y bonos expresamente eximidos al hacerse la emisión ciertos tÃtulos provinciales y municipales etc.
La ley determina las deducciones a efectuar por cargas de familia y declara "renta mÃnima no imponible" a los primeros 200 pesos mensuales o 2.400 anuales; se eleva suplementariamente en 100 pesos mensuales por el cónyuge y 50 pesos Por cada hijo menor de edad o incapacitado para el trabajo por cada ascendiente (padres abuelos o bisabuelos) y por cada persona a quien se pase alimentos de acuerdo con las disposiciones del Código Civil.
Otros aspectos de Rédito de la época
La ley establece cuatro categorÃas de réditos: 1) renta del suelo; 2) réditos de los capitales mobiliarios y similares; 3) réditos del comercio y de la industria y 4) réditos del trabajo personal en situación de dependencia. Según el artÃculo 33 la tasa básica a aplicarse sobre los réditos imponibles es el 5 por ciento en las tres primeras categorÃas y el 3 por ciento en la cuarta.
Las personas de existencia visible pagarán además una tasa adicional progresiva en lÃnea continua sobre el rédito imponible global en cuanto exceda la suma de 10.000 pesos anuales según una tabla de tasas adicionales.
Más sobre Rédito en el Diccionario
La recaudación del impuesto a los réditos se distribuye anualmente entre la Nación la Municipalidad de la Capital Federal y las Provincias (art. 35) según porcentajes establecidos. Es uno de los más importantes recursos de la Hacienda pública y su rendimiento (véase una definición en el diccionario y más detalles, en la plataforma general, sobre rendimientos) va en continuo ascenso. (V. IMPUESTOS). .
Definición de RÉDITO en Derecho español
Renta, utilidad o beneficio renovable que rinde un capital. A continuación se examinará el significado.
¿Cómo se define? Concepto de Rédito en EconomÃa
Tema: home-economia. Nunca te pierdas una historia sobre derecho bancario y financiero, de esta revista de derecho empresarial:
Significado de rédito: Equivale a " interés".(1)
¿Qué piensas sobre este tema? ¿Tienes alguna experiencia o ejemplo que quieras compartir? ¿Cuál es tu opinión?
Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de la teorÃa y práctica del derecho bancario y financiero, sobre el tema de este artÃculo.
Notas
Basado en una definición de rédito de Cambó
Véase También
BibliografÃa
Información acerca de "Rédito" en el Diccionario de EconomÃa y Empresa, Manuel Ahijado Quintillan y otros, Ediciones Pirámide, Madrid, España