Teorías de la Retribución
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre las "Teorías de la Retribución". Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto. Por lo general, las teorías proporcionan una base sólida y un marco para poner en práctica los conceptos e ideas. Estas teorías han generado una serie de ideas sólidas que proporcionan un marco para la aplicación del sistema de compensación (sueldos y salarios) en las organizaciones. Estas teorías aparecerán de vez en cuando donde encuentren relevancia. Estas teorías pueden estar relacionadas con la Economía, la Gestión, las Ciencias del Comportamiento y otros campos. No nos adentraremos demasiado en la Economía, ya que se encontrarán con esas teorías en los cursos de Economía. Gerhart y Rynes sugieren las razones por las que algunas empresas pagan más que otras y proporcionan una teoría, pruebas e implicaciones estratégicas de estas teorías. Adam Smith, que se identifica con la teoría clásica, sostiene que las fuerzas del mercado obligarían a los empresarios a ofrecer puestos de trabajo con un atractivo general más o menos igual y que cualquier diferencia de atractivo a corto plazo desaparecería a largo plazo. La "Riqueza de las Naciones" de Adam Smith publicada en 1776 se considera que marca el inicio de la Economía Clásica. Esta escuela estuvo activa hasta mediados del siglo XIX y fue seguida por los economistas neoclásicos, que afirmaban que los mercados libres se autorregulan cuando están libres de cualquier intervención. Adam Smith se refirió a la llamada "mano invisible", que moverá el mercado hacia su equilibrio natural sin ninguna intervención exterior. Varias personas se asocian a la teoría neoclásica y se inclinan por sostener que los niveles salariales tienden siempre a la igualdad, mientras que los que adoptan puntos de vista alternativos tienden a decir que hay diferencias sustanciales y duraderas en la remuneración por el mismo tipo de trabajo realizado entre los empleados, incluso en las mismas regiones. Algunos tienden a creer que los empresarios son, en general, "tomadores de salarios". Disponen de un margen de maniobra considerable para actuar estratégicamente a la hora de establecer las prácticas salariales. Los teóricos neoclásicos sostienen que hay poco margen para que los empresarios gestionen la retribución. Goodin afirma que el sistema de remuneración de los empleados desempeña un papel importante en los esfuerzos por gestionar mejor los recursos humanos. La teoría de la equidad se centra en la justicia del sistema de compensación. Esta teoría sugiere que las percepciones de los empleados sobre su contribución a la organización y, a cambio, lo que reciben, y cómo se compara su relación contribución-retorno con la de otros dentro y fuera de la empresa "determinan lo justas que consideran sus relaciones laborales".
En pocas palabras, la falta de equidad hace que los empleados tomen medidas para recuperar la equidad. Hay un elemento conductual en la teoría cuando Adams dice que cuando el empleado percibe la injusticia o las desigualdades en la situación laboral, cambia su comportamiento.
Sostiene, desde entonces, parte de la literatura, que si sienten que han sido tratados injustamente en comparación con otros empleados, reaccionarán de una de las siguientes maneras:
Algunos cambiarán su rendimiento para que sea igual a sus recompensas.
Algunos pedirán un aumento a través de una petición o una acción legal.
Algunos tratarán de cambiar su propia percepción de la desigualdad, racionalizandod el hecho.
Algunos deciden renunciar en lugar de intentar cambiar la situación.
Los representantes del sindicato de trabajadores del transporte presentaron una audiencia de petición al director general en línea sobre las prácticas de compensación en American Airlines. Debido a la crisis económica, los empleados aceptaron un recorte salarial e hicieron otras concesiones a la dirección por valor de más de mil millones de dólares en 2008. Mientras todo esto ocurría, el máximo responsable ejecutivo recibió una prima de 2,1 millones de dólares.
Se enviaron más de 500.000 mensajes de correo electrónico en señal de protesta. Parece que los empleados habían elegido una de esas opciones. Según la teoría de Porter-Lawler, el valor percibido de la recompensa está determinado por las recompensas intrínsecas y extrínsecas que dan lugar a la satisfacción de las necesidades.
Cuando se completa un trabajo, el individuo recibe recompensas intrínsecas por haber realizado bien la tarea, y las recompensas extrínsecas son ajenas a la tarea, principalmente del entorno en el que se realiza. La teoría de las expectativas de Vroom hace hincapié en algunas complejidades de la motivación. Esta teoría se basa en la premisa de que las necesidades sentidas son la causa del comportamiento humano.
Según esta teoría, la fuerza de la motivación viene determinada por el valor del resultado de realizar una conducta y la probabilidad percibida de que la conducta realizada haga que se materialice el resultado. Las personas tienden a realizar el comportamiento que aumenta el valor de la recompensa a largo plazo.
Valores a los resultados de cada curso de acción alternativo
Según Vroom, los individuos asignan valores a los resultados de cada curso de acción alternativo. Las asignaciones de valores reflejan las expectativas del individuo y el orden de preferencias entre los cursos de acción alternativos y sus resultados. Los resultados esperados, sin embargo, en algunos casos no son realmente válidos. El resultado puede dar a la persona mayores satisfacciones de las que había previsto, o puede causarle un daño que no había previsto. El individuo se enfrenta a un conjunto de resultados alternativos. Estos resultados se producen en dos niveles: el primero y el segundo. La elección del resultado se basa en la relación entre la elección del resultado de primer nivel y los resultados de segundo nivel. La preferencia por un resultado concreto se basa en la fuerza (valencia) que atribuye a ese resultado. La valencia que le atribuye depende del resultado de segundo nivel. La percepción de esta relación se conoce como instrumentalidad. La expectativa es la probabilidad de que una acción específica vaya seguida de un resultado de primer nivel concreto.
Se le puede asignar una probabilidad subjetiva que va de cero a uno. La valoración se mide pidiendo a los empleados que clasifiquen los objetivos individuales importantes y la instrumentalidad mediante una escala de valoración que determina la fuerza de la relación percibida entre los resultados de primer y segundo nivel. La asignación de valores refleja las expectativas del individuo entre los cursos de acción alternativos y sus resultados.
Sin embargo, el resultado esperado puede no ser realmente válido en algunos casos. El resultado puede dar a la persona una mayor satisfacción de la prevista, o puede causar un daño que el individuo no haya previsto.
En cuanto a las necesidades, esta teoría reconoce las diferencias individuales y las diferencias en sus objetivos y expectativas. Esta teoría reconoce que las preferencias y expectativas difieren entre los individuos, pero no intenta describir las diferencias ni categorizar a los individuos de ninguna manera.
Cuanto más seguros estén los empleados de sus estimaciones de expectativas e instrumentos, más probable será predecir su comportamiento con exactitud. La teoría de B.F.
Skinner se conoce como la teoría del refuerzo.
Según Skinner, los siguientes son los componentes del comportamiento que se produce como resultado de las recompensas por el aumento del rendimiento. Por ejemplo, cuando el rendimiento es alto, un empleado obtendrá un aumento de sueldo. Si el empleado percibe esta relación, tenderá a esforzarse por mejorar su rendimiento porque sabe que su comportamiento será recompensado. La teoría parte de la base de que los resultados o las consecuencias del comportamiento de un individuo determinarán el nivel de motivación. Hay otras teorías que se relacionan con diversos aspectos de la gestión de recursos humanos. Estas teorías se tratarán en las ciencias del comportamiento, la economía y otros cursos. Aquí, acabamos de examinar la relación de algunas de estas teorías de la motivación con el aspecto de la compensación. McClelland identifica tres tipos de necesidades básicas: necesidad de poder, necesidad de afiliación y necesidad de logro. La importancia de estas necesidades no monetarias no debería pasarse por alto a la hora de establecer un sistema de compensación en una organización. Hemos examinado el aspecto de las necesidades y la motivación en el diseño de los sistemas de compensación en las organizaciones.
Compensación económica: Principales ventajas y desventajas para el empleador y el empleado
La compensación es beneficiosa tanto para el empleador como para el empleado. Ventajas desde el punto de vista del empleador:
La protección de la compensación de los trabajadores reduce la planificación de las prestaciones por incapacidad de un empleador para sus empleados a las áreas de accidentes o enfermedades que no están relacionadas con el trabajo.
Los empleados están limitados en cuanto a la cuantía de las prestaciones que pueden recuperar.
La compensación de los trabajadores es el único recurso para las lesiones en el trabajo, por lo que los empleados no pueden buscar más daños a través de una demanda por separado contra el empleador.
Ventajas desde el punto de vista del trabajador:
Los pagos se realizan al cónyuge o a los hijos a cargo del empleado en caso de fallecimiento.
Se compensan los gastos médicos.
Se pagan rápidamente los siniestros tras una lesión.
Los pagos se basan en los ingresos diarios del empleado.
La cobertura se proporciona sin coste directo para el empleado.
Desventajas
La indemnización es desventajosa tanto para el empresario como para el trabajador.
Desventajas desde el punto de vista del empresario son las siguientes:
Las primas pueden ser elevadas debido a la naturaleza de la actividad del empresario, ya que el coste de las primas se basa en el historial de accidentes de la empresa.
El empresario está obligado a presentar informes de accidentes a la autoridad estatal administradora, lo que aumenta su carga de papeleo.
En algunos casos, se gasta tiempo en la defensa contra reclamaciones espurias.
Las principales desventajas desde el punto de vista del trabajador son las siguientes:
Las prestaciones del plan de jubilación de un empleado pueden verse reducidas por el importe de las prestaciones de indemnización por accidente de trabajo que recibe.
Se niega al empleado la posibilidad de reclamar otros daños, como el dolor y el sufrimiento o los daños punitivos, a través de una acción extracontractual independiente contra el empresario.
En algunos estados, las prestaciones de compensación al trabajador pueden compensarse con las prestaciones de incapacidad de la seguridad social.
Indemnización: Evolución reciente
La integración de los criterios de compensación en los objetivos empresariales es cada vez más importante. Las organizaciones se están dando cuenta de la necesidad de un nuevo criterio de referencia para decidir la recompensa de los empleados con vistas a atraer, retener y motivar a los mejores cerebros para que contribuyan al máximo de su capacidad. Por lo tanto, las recompensas para un empleado deben garantizar la equidad con respecto a las normas de compensación en la industria, un trato justo en comparación con sus colegas y su contribución única a la empresa. Para lograr el propósito anterior, varias organizaciones están adoptando los siguientes nuevos métodos de compensación:
Mayor énfasis en el mérito o en la remuneración por rendimiento (PRP)
En este método, el aumento de la remuneración de la persona depende exclusivamente de su evaluación del rendimiento o de su calificación por méritos. Esta calificación no sólo tiene en cuenta el rendimiento en el trabajo, sino también otros indicadores como la calidad, la flexibilidad, el comportamiento en el trabajo, la contribución al trabajo en equipo y la capacidad para alcanzar los objetivos. Este método se utiliza principalmente para los niveles de dirección, aunque se está intentando introducirlo también en los niveles inferiores, pero hasta ahora no ha tenido mucho éxito. Este método ayuda a:
Aumentar el atractivo de los salarios para mejorar la contratación y la retención, ya que envía el mensaje correcto al recompensar a aquellos que la organización quiere conservar y no a aquellos que las organizaciones preferirían perder.
Facilitar el cambio en la cultura de la organización para fomentar las cualidades deseadas entre los empleados, como la flexibilidad, el dinamismo, el espíritu emprendedor, etc.
Debilitar a los sindicatos, ya que la compensación se basaría en el rendimiento y no en la negociación colectiva con la dirección. Esto también puede conducir a la eliminación de las quejas de los empleados, ya que la mayoría de las quejas se deben a cuestiones de compensación y, por lo tanto, una reducción consecuente del apoyo a los sindicatos.
Aumentar el papel de los directivos de línea, los directivos tendrían que prestar más atención a la evaluación del rendimiento de sus subordinados y discutir con ellos los métodos para mejorar su rendimiento.
Para mejorar el rendimiento y avanzar en su carrera a través del desarrollo - ya que los empleados recibirán una retroalimentación constante sobre su rendimiento, desarrollarían el deseo de mejorar ellos mismos para obtener una mejor compensación.
Esquemas de retribución flexible-Beneficios de Cafetería
Las organizaciones se enfrentan al problema de ajustar los salarios de los recién llegados en todos los niveles de la estructura de compensación existente, ya que provienen de diferentes organizaciones y disfrutan de diferentes beneficios, tanto monetarios como no monetarios. Estas organizaciones pueden utilizar este esquema de compensación flexible llamado Beneficios de Cafetería que se recomienda, especialmente para los empleados directivos.
En este esquema, el precio global se fija para cada nivel con un menú de beneficios. Cada empleado puede elegir las prestaciones dentro del límite global. Así, los empleados pueden decidir qué prestaciones prefieren y cómo equilibrar el importe de las compensaciones que van a recibir. Este sistema también proporciona suficiente flexibilidad a los empleados para planificar su impuesto sobre la renta, además de ayudarles a aumentar su motivación. Sin embargo, este sistema no ha sido adoptado a gran escala por las empresas, ya que los empleados tienden a comparar los beneficios de los que disfrutan los distintos empleados y quieren todos aquellos beneficios de los que disfruta cualquier otro empleado sin darse cuenta de que han ejercido su opción a favor de otros beneficios el principio de equidad se plantea en apoyo de su argumento.
Armonización
Tradicionalmente, han existido al menos dos métodos de pago de sueldos y salarios -uno para los empleados de cuello azul y otro para los de cuello blanco- o uno para los trabajadores y otro para los empleados de supervisión y dirección. A los trabajadores se les paga por su trabajo y a los empleados de supervisión y dirección se les paga no sólo por el trabajo sino también por sus cualificaciones, experiencia y características personales. Esta diferenciación plantea problemas en la organización, en el sentido de que los empleados que no disfrutan de los beneficios que tienen los demás, se sienten desmotivados y se sienten divididos en dos clases separadas. La armonización es un proceso que consiste en alinear las diferentes condiciones de servicio. El objetivo es que todos los empleados de la organización tengan un mismo estatus mediante una misma estructura salarial. Esto puede lograrse mediante:
La eliminación gradual de las diferencias entre las condiciones de empleo de las distintas categorías de empleados, como las vacaciones, las horas de trabajo, el uso de tarjetas perforadas, las deducciones por llegar tarde, los comedores separados.
Estatus único, lo que significa que todos los empleados reciben el mismo trato en todos los aspectos del empleo, excepto el salario.
Ampliación del estatus de personal a determinados empleados que no son de plantilla.
Proporcionar beneficios complementarios similares, como transporte, catering, atención médica, instalaciones educativas para los hijos de todos los empleados, etc.
Las ventajas de este sistema son que pretende aportar una medida de equidad y juego limpio y contribuir a la mejora de las actitudes y el rendimiento de los empleados, además de simplificar los procedimientos de pago de las nóminas y la administración de las prestaciones complementarias.
Descentralización de los sistemas de pago
Dado que las organizaciones se están convirtiendo en multitecnológicas, multilocalizadas y multinacionales, parece haber un interés creciente en la descentralización de la determinación de las remuneraciones con el fin de tener en cuenta los resultados financieros locales y las condiciones del mercado laboral.
La desventaja de este método en la India es que los empleados tienden a comparar y pedir aquellos beneficios que podrían beneficiarles, independientemente de su ubicación. Aunque en el sector público y en los departamentos gubernamentales, la cuantía de las prestaciones varía, en general las prestaciones, por cabeza, siguen siendo las mismas. Aunque este sistema es la necesidad del momento, debe introducirse con mucho cuidado para que no cause ninguna insatisfacción entre los empleados de los distintos lugares o unidades.
Teoría de la contingencia
Después de examinar los diferentes sistemas, se puede concluir que no existe la mejor manera de diseñar un sistema de compensación que sea adecuado para las organizaciones en todas las condiciones. La dirección debe tener en cuenta factores como: el tipo de producto que fabrica, la tecnología que utiliza, las características de la mano de obra disponible y las condiciones del mercado de trabajo.
Las organizaciones deben seguir diseñando e inventando nuevos e innovadores planes y beneficios para adelantarse a los competidores, a las demandas y a las prácticas del mercado, para atraer a los empleados al redil de la organización. Los planes también deberían animar a los empleados a formarse en múltiples habilidades, aceptar la redistribución y la reubicación. Según Lupton y Bowey, "el enfoque esencialmente contingente" es aquel en el que se argumenta que en algunas industrias y en algunos entornos un tipo de práctica de gestión contribuirá a algunos objetivos deseados, pero en otras industrias y circunstancias pueden producirse resultados totalmente diferentes.
Por lo tanto, para estar seguro del resultado de un sistema, el directivo debe tener en cuenta las circunstancias particulares de su empresa. Los sistemas de retribución no operan dentro de un vacío: las estrategias de retribución. Ambos afectan y se ven afectados por todos los aspectos de la relación laboral.
Así, el diseño de los sistemas de compensación no sólo debe integrarse con otras políticas de gestión de recursos humanos, sino que también debe reflejar y perpetuar los objetivos generales de la organización. Además, las empresas deben ser conscientes de que las diferencias en las motivaciones individuales determinarán cómo responderán, ya sea como individuos o de forma colectiva, a determinados métodos de compensación. Ningún método de compensación puede considerarse adecuado para todas las organizaciones en todas las condiciones; por lo tanto, este enfoque sugiere el uso de cualquier método que satisfaga los requisitos de la organización en un momento dado. El enfoque actual hacia la adopción de sistemas como el PRP y la participación en los beneficios, la armonización, la descentralización de la determinación de la remuneración y la teoría de la contingencia reflejan un cierto cambio en el énfasis de la gestión de la compensación como herramienta para alcanzar los objetivos. Pero esto no es el fin, ni debe tratarse como tal, sino que deben realizarse esfuerzos continuos para aportar ideas innovadoras, de modo que se atiendan tanto los problemas actuales como los que puedan surgir en un futuro próximo. Datos verificados por: Haisy Asunto: microeconomia. Asunto: salarios.
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Recursos
A continuación, ofrecemos algunos recursos de esta revista de derecho empresarial que pueden interesar, en el marco de las relaciones laborales o de trabajo y del derecho social, sobre el tema de este artículo.
Notas y Referencias
Véase También
Ciencias Económicas, Ciencias Económico-Administrativas, Mercado Laboral, Retribución de Ejecutivos, Retribuciones Salariales