Toma de Decisiones Empresariales
Este artículo es una expansión del contenido de la información sobre derecho laboral o del trabajo, en esta revista de derecho empresarial. Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del derecho del trabajo, sobre este tema. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Te explicamos, en relación a la seguridad social y el derecho laboral, qué es, sus características y contexto.
Nunca te pierdas una historia sobre derecho del trabajo y relaciones laborales, de esta revista de derecho empresarial:
Toma de Decisiones en el Entorno Empresarial
El propósito de presentar los procesos de toma de decisiones de esta manera es ofrecer a quienes lo deseen una evaluación completa de los problemas y factores que intervienen. El proceso de toma de decisiones es más complejo de lo que podría parecer a primera vista.
Sea cual sea el tamaño, la naturaleza o el objetivo de la organización, y el estilo de gestión adoptado, se requieren procesos de toma de decisiones eficaces. Las decisiones se toman a todos los niveles: estratégico y político; operativo, de división y de departamento; de gestión y supervisión; e individual.
Sea cual sea el nivel, hay que tener en cuenta ciertas consideraciones fundamentales para que el proceso sea eficaz y exitoso. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También hay diferentes etapas que hay que entender y seguir. En este contexto, los elementos y el proceso se consideran como sigue. El objetivo es establecer la distinción entre los dos elementos de progreso y proceso. El primero es un planteamiento esquemático; el segundo es aquel del que surge el primero y que lo perfecciona hasta su formato final. La toma de decisiones eficaz y satisfactoria requiere la confianza que genera el funcionamiento continuado del proceso.
La toma de decisiones, las organizaciones y su entorno
Las características clave son las siguientes; y cada una de ellas debe considerarse en su contexto completo y a la luz de:
lo que las organizaciones y sus directivos desean hacer
lo que es posible en las circunstancias
lo que no es posible en las circunstancias
las opciones personales y el interés propio (ilustrado o no)
las exigencias de las partes interesadas clave y dominantes
las presiones, los impulsos y las limitaciones externas e internas
Definición del problema o de la cuestión
Es el punto de partida del proceso. Una vez definido, se pueden empezar a comprender los efectos y consecuencias probables de determinadas líneas de actuación.
Si no se hace esto, se puede perder mucho tiempo, esfuerzo y recursos. Esto significa establecer objetivos claros, alcanzables y aceptables, y relacionarlos con el contexto completo.
Gestión por objetivos
Uno de los enfoques era -y sigue siendo- la gestión por objetivos. El concepto de gestión por objetivos surgió de la atención prestada por Drucker y otros a la necesidad de establecer medios que permitieran medir el éxito y el fracaso de la gestión. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También proporcionó los medios para centrarse en los resultados más que en la actividad, traduciendo los objetivos corporativos en medidas de rendimiento individual, grupal y departamental.
Se concentró en:
Tareas clave, resultados clave, estándares de rendimiento y área de actividad. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También preveía datos de control, la disponibilidad y el uso de información con la que se podía medir el rendimiento de las tareas.
Se establecieron tanto en áreas cuantitativas (medibles) como cualitativas (no tan fácilmente medibles).
Planes de mejora del trabajo, estableciendo tareas clave con planes de acción, fechas límite y, de nuevo, utilizando datos de control para supervisar el rendimiento.
Revisiones periódicas del rendimiento, basadas en la participación y el acuerdo, y centradas en las direcciones futuras, así como en la evaluación del presente.
Revisiones y previsiones de potencial, basadas en los conceptos de desarrollo de la carrera y planificación de la sucesión, y preocupadas por la capacidad y la probabilidad de éxito en el siguiente trabajo (sea cual sea). Esto incluía la atención a las necesidades de formación y desarrollo, así como la atención a los resultados y requisitos de rendimiento.
Los principales escollos y críticas a este enfoque son:
Que tiende a fijar las actividades en piedra a menos que se preste atención a la necesidad de flexibilidad, dinamismo, adaptabilidad y capacidad de respuesta.
Que tiende a asumir un estado de estabilidad a lo largo del período; el proceso se ve fácilmente interrumpido en la práctica por los cambios en las relaciones con los subordinados superiores, las nuevas demandas y prioridades de trabajo, las limitaciones y crisis operativas, los cambios en la tecnología y las prácticas de trabajo.
Su establecimiento puede ser muy burocrático y lento. Esto tiende a reforzar la percepción de que, una vez establecido, hay que seguirlo religiosamente porque se ha empleado mucho tiempo y recursos para establecerlo en primer lugar. A la gente no le gusta percibir que se ha perdido el tiempo.
Esto se centra en los objetivos de manera que deja poco espacio para el juicio o la iniciativa. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): Tampoco aborda las cuestiones clave de la gestión, como la simpatía, la empatía, la identidad y la comprensión del contexto general.
Tangibilidad
Los aspectos tangibles de la gestión por objetivos son los siguientes:
Posición en el mercado, reputación y posición, rendimiento de las ventas.
Innovación, emprendimiento, pionerismo, investigación y desarrollo, atención general al futuro.
Productividad y rendimiento de la producción.
Utilización de los locales físicos humanos, del capital y de otros recursos financieros.
Productividad, rentabilidad y eficacia.
Intangibilidad
Los aspectos intangibles de la gestión por objetivos son los siguientes:
Rendimiento y desarrollo de los directivos.
Rendimiento y actitud de los trabajadores.
Responsabilidad pública.
Es necesario prestar atención a cada área. Aunque el equilibrio variará según las organizaciones, el descuido de un área puede debilitar el conjunto. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También está diseñado para garantizar que la organización no se vea cegada por un rendimiento extremo en un área en detrimento de las demás. Por ejemplo, un rendimiento de ventas excelente puede llevar a un sentimiento de complacencia y a no prestar atención a la necesidad de nuevos productos cuando la gama actual se quede obsoleta.
Pormenores
Por el contrario, unos malos resultados de ventas pueden considerarse aisladamente como una crisis; o mientras se considere que el resto de las actividades son fundamentalmente sólidas, esto llevaría a centrar la atención de la dirección en poner este aspecto del rendimiento a la altura del resto.
Determinación del proceso
Depende en gran medida de la cultura, la estructura, el entorno y otras presiones sobre la organización o el departamento en cuestión. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También depende de las formas de trabajar y de las personalidades y grupos implicados. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También puede haber grupos clave -personal, clientes, intereses creados, grupos de presión- a los que hay que consultar sobre asuntos concretos. No hacerlo, a pesar de que la decisión pueda ser "correcta", puede minimizar o incluso anular todo el efecto. Un enfoque consiste en evaluar las condiciones en las que se va a desarrollar el proceso de la forma más completa posible.
Se pueden utilizar los métodos DAFO o PEST; y algunos autores adoptan un enfoque más detallado aún para evaluar los factores, características y limitaciones organizativas, ambientales y operativas en las que deben desarrollarse las actividades y tomarse las decisiones. Uno de ellos, Cartwright (2001), identificó un enfoque de diez puntos bajo el acrónimo SPECTACLES como sigue:
Social: cambios en la sociedad y tendencias sociales; tendencias e influencias demográficas. Político: procesos y estructuras políticas; grupos de presión; las instituciones políticas del Reino Unido y la UE; las presiones políticas derivadas, por ejemplo, de la Carta Social, la regulación del mercado.
Económicos: referidos especialmente a las fuentes de financiación; mercados de valores; inflación; tipos de interés; política económica del gobierno y de la UE; economías locales, regionales, nacionales y mundiales.
Culturales: culturas internacionales y nacionales; culturas regionales; culturas locales; culturas organizativas; choques culturales; cambios culturales; presiones culturales sobre las actividades empresariales y organizativas.
Tecnológico: comprensión de las necesidades tecnológicas de las empresas; presiones tecnológicas; relación entre tecnología y modelos de trabajo; necesidad de invertir en tecnología; comunicaciones; comercio electrónico; tecnología y fabricación; tecnología y bioingeniería; potencial tecnológico.
Estética: comunicaciones; marketing y promoción; imagen; moda; lenguaje corporal organizativo; relaciones públicas.
Cliente: consumismo; importancia de analizar las bases de los clientes; necesidades y deseos de los clientes; atención al cliente; previsión de las necesidades futuras de los clientes; comportamiento de los clientes.
Legal: fuentes del derecho; códigos de práctica; presiones legales; responsabilidad por productos; responsabilidad por servicios; salud y seguridad; derecho laboral; legislación sobre la competencia; presiones legales europeas; y denuncias.
Medio ambiente: responsabilidades con el planeta; responsabilidades con las comunidades; contaminación; gestión de residuos; actividades agrícolas; ingeniería genética; análisis de costes y beneficios; presiones legales.
Sectorial: competencia; cárteles, monopolios y oligopolios; fuerzas competitivas; cooperación dentro de los sectores; diferenciación; y segmentación.
Ese autor afirma que su intención era ampliar el alcance del análisis que debe realizarse para incluir una consideración más detallada del entorno y la cultura en los que debe operar una organización, la base de clientes, la competencia dentro del sector y las implicaciones estéticas, tanto físicas como de comportamiento, de la organización y su entorno operativo externo. Este enfoque requiere que los directivos examinen detalladamente todos los aspectos de sus operaciones dentro de su entorno y nicho particulares. Requiere que los directivos comprendan plenamente la más amplia gama de limitaciones ambientales dentro de las cuales tienen que llevar a cabo operaciones eficaces. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También es mucho más probable que plantee cuestiones específicas, precisas y detalladas -y a menudo incómodas- que muchos directivos (especialmente los de alto nivel) preferirían no tener que abordar. Por encima de todo, afirmó, el enfoque puede ser utilizado por los directivos de cualquier nivel organizativo para hacerse reflexionar más profundamente sobre todas las cuestiones y limitaciones presentes en su propio ámbito particular, con el fin de poder operar con eficacia.
Escala de tiempo
El tiempo interviene en gran medida en la determinación del proceso. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También existe un equilibrio entre la calidad y el volumen de la información que se puede recopilar y el tiempo disponible para hacerlo.
Cuanto más largo sea el plazo, mayor será la posibilidad de obtener información adecuada y de considerarla y evaluarla eficazmente.
Sin embargo, esto también aumenta el coste de la eventual actuación.
Por otro lado, una decisión rápida puede implicar costes ocultos en la fase de ejecución si no se ha dedicado suficiente tiempo a los antecedentes.
Tiempos de organización y gestión
El tiempo de organización y gestión se considera desde varios puntos de vista
Equilibrio productivo: el tiempo total necesario para realizar, producir, entregar, desarrollar y mejorar las actividades.
Equilibrio producción-no producción: la cantidad de tiempo que se dedica realmente a las actividades productivas; la cantidad de tiempo que se dedica a las actividades no productivas; el equilibrio de todo ello; y las razones para ello.
Tiempo de mantenimiento: en el que los periodos de mantenimiento de los equipos y la tecnología están incorporados a las actividades de la organización.
Tiempo de inactividad: en el que no se realizan actividades. De nuevo, es esencial establecer las razones de ello.
Tiempo de desarrollo: como proporción o porcentaje del tiempo total disponible para la organización; y de nuevo, sujeto a un seguimiento, revisión y evaluación continuos.
El equilibrio función primaria/función no primaria: en el que las organizaciones evalúan el volumen de tiempo total del que disponen, en términos de la cantidad de tiempo dedicado a ocuparse de las actividades de producción, servicio y gestión de los clientes; y la cantidad de tiempo dedicado a la administración y el apoyo.
Tiempo desperdiciado: todas las organizaciones lo tienen, y es esencial que se evalúe esta parte de la gestión del tiempo para entender las razones de ello, y dónde se puede reducir el desperdicio.
Esto actúa como una disciplina general en la organización y como limitaciones específicas de rendimiento en grupos e individuos. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También hay que tener en cuenta los plazos cuando se tomen y apliquen decisiones concretas; lo que se considere debe poder lograrse y aplicarse en el tiempo previsto.
Recopilación de información
Muy pocas decisiones se toman con una información perfecta; por el contrario, las decisiones tomadas sin ninguna información son puras conjeturas.
Se requiere tanto la calidad como el volumen de la información; y también son esenciales los medios para la comprensión, la evaluación y la revisión de la que se recoge.
Las alternativas
El resultado del proceso es que se ponen de manifiesto las alternativas de actuación.
Como mínimo, siempre existe la opción de no hacer nada.
Aplicación
Este es el punto de acción.
Surge como resultado de trabajar con cada uno de los elementos anteriores. La elección realizada afecta a los futuros cursos de acción; además de la elección, deben entenderse las razones por las que se ha realizado. Se trata de un intento de justificar los cursos de acción que a menudo deben tomarse de forma no del todo lógica.
Por lo tanto, parte del propósito es reconocer dónde se encuentran los elementos no racionales y, al reconocerlos, cómo se pueden acomodar mejor. No se trata de una receta para tomar decisiones perfectas. Es más bien el medio por el que se pueden entender, valorar y evaluar las oportunidades y las consecuencias de seguir determinados cursos de acción.
Otros factores
Riesgo e incertidumbre
La incertidumbre se produce cuando no existe información. Este hecho subraya la necesidad de obtener el mayor conocimiento y comprensión posibles antes de elegir una determinada línea de actuación.
Sin embargo, hay un elemento de riesgo en toda toma de decisiones. Éste se ve reducido por la calidad y el volumen de la información disponible, así como por la precisión de su evaluación. El propósito es ilustrar las líneas de acción propuestas y los resultados probables y posibles de las mismas, a partir de un punto de partida determinado. En un ejemplo concreto, la opción X - CANCELAR - no está evidentemente en el orden del día, ya que las consecuencias de la misma no se extrapolan. Lo que se ilustra son las ramificaciones que se producen una vez que se toma la decisión de avanzar; y suponiendo dos opciones positivas (es decir, distintas de la cancelación) en cada etapa. El árbol de decisiones es una iluminación útil de la complejidad y las implicaciones del proceso, y de la realidad de tomar una decisión.
Participación y consulta
Es necesario cuando se requiere un amplio apoyo de la comunidad de trabajadores o del público en general. El objetivo es generar comprensión y aceptación de las líneas de actuación. También puede ser necesario tener en cuenta lo siguiente:
las limitaciones legales, que afectan a todos los aspectos de la práctica empresarial y organizativa; el interés público, la presión del público, los grupos de presión y de interés especial
los grupos económicos, sociales y políticos, incluidos los grupos de consumidores, los grupos de presión medioambientales, las autoridades locales y públicas, los organismos públicos y los órganos estatutarios, los grupos de presión industriales y los órganos de representación del comité de personal y otros consejos formalmente constituidos.
Ajuste organizativo
En este caso, el proceso está limitado o restringido, en función de cada uno de los factores indicados. El resultado normal es que la organización altere, ajuste o limite sus actividades de alguna manera como resultado. Para que lo que se propone sea apoyado y aceptado, hay que reservar tiempo y recursos suficientes para tratarlos. Por lo tanto, se llega a decisiones eficaces mediante una combinación de la dirección preferida y elegida, junto con el reconocimiento y la adaptación de los medios para que esta dirección elegida tenga éxito. Gran parte de los procesos de consulta, participación y comunicación con el personal y el público están dirigidos a generar comprensión y aceptación de determinadas líneas de actuación. Las organizaciones deben aceptar que es mucho más probable que todo el mundo siga una línea de actuación si ésta se entiende.
Si no entienden lo que se les pide, la gente tiende a rechazar el asunto de plano, o a verlo con recelo e incertidumbre.
El rendimiento satisfactorio
Muchas de estas limitaciones en la toma de decisiones fueron identificadas por primera vez por H.A.
Simon (1967). Los riesgos, las incertidumbres y las necesidades de ajuste eran tan complejos que hacían que muchos directivos se concentraran en lo que se podía conseguir fácilmente y en lo que sería satisfactorio o aceptable para los interesados. Esto fue descrito por Simon como el proceso de lograr un rendimiento satisfactorio.
Simon identificó tres niveles de rendimiento:
Excelente: alto rendimiento, producción y calidad, que conduce a altos niveles de eficacia y satisfacción de los beneficios.
En realidad, esto lo consiguen muy pocos.
Insatisfactorio: logros, producción, calidad y volumen bajos e inaceptables que conducen a pérdidas, ineficiencia, ineficacia e insatisfacción. Esto se solucionaría mediante la formación, el desarrollo (actividades disciplinarias en caso necesario) y una mayor atención de la dirección al rendimiento aceptable.
Satisfactorio: se consigue con la mayoría y la producción de niveles aceptables de rendimiento, volumen y calidad, que conducen a niveles constantes aceptables -y por tanto satisfactorios- de beneficios y eficacia.
En la práctica, se encontró que este era un estado aceptable y probable de rendimiento de la organización. Incluía la atención al volumen más que a la calidad del trabajo; y la libertad de los directivos para establecer su propia agenda siempre que los objetivos de la organización se cumplieran al menos en parte. Reconoce que las organizaciones tienden a no intentar medir lo que no es cuantificable. El rendimiento satisfactorio se manifiesta cuando la organización sigue existiendo durante un largo periodo de tiempo. Simon acuñó la palabra "rendimiento satisfactorio" para explicarlo.
Se define como la capacidad de lograr un rendimiento satisfactorio. Esto también influye en los procesos de toma de decisiones; los directivos tienden a tomar decisiones basadas en la capacidad de lograr algún grado de satisfacción en lugar de buscar altos niveles de rendimiento que no siempre son alcanzables (especialmente cuando este último tiene altos riesgos concomitantes o requisitos de aumentos de compromiso que no siempre pueden realizarse). También se producen problemas cuando se da alguno de los siguientes casos:
Atención insuficiente a los aspectos de comportamiento de las operaciones, sobre todo en la creación de condiciones y sistemas de apoyo eficaces y adecuados como base para la realización del trabajo.
Esto incluye también una atención insuficiente a la necesidad de motivar y valorar al personal que realiza el trabajo.
Insuficiente atención a los requisitos cuantificables de rendimiento de la dirección y al establecimiento de metas y objetivos adecuados en las funciones de dirección, administración y apoyo.
Dar prioridad a los resultados a corto plazo en detrimento del futuro a largo plazo, junto con un consumo excesivo de recursos en este sentido. Esto ocurre normalmente porque la organización puede ver resultados fáciles si persigue el corto plazo. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También se produce por la necesidad de triunfos por parte de una figura clave o un departamento concreto.
Restricciones y plazos artificiales, impulsados por los sistemas presupuestarios y las relaciones de información, que obligan a emplear la energía y los recursos en actividades no productivas y, a menudo, contraproducentes, en lugar de controlar el rendimiento continuo.
Establecimiento de prioridades por razones distintas de la eficacia del rendimiento y, especialmente, por razones de publicidad, prestigio, estatus y exigencias de las figuras clave para sus propios fines.
Fijación de plazos poco razonables para la consecución de determinados objetivos. Considerar los planes, las metas y los objetivos como "tablas de piedra", ya que una vez escritos no se pueden cambiar ni modificar.
No reconocer lo que no se puede controlar y que, sin embargo, puede tener grandes efectos en las actividades de la organización. Esto incluye los cambios en las demandas y expectativas de los clientes, los cambios legislativos, las actividades de los competidores, la pérdida de fuentes de suministro, los cambios en las relaciones con los distribuidores, etc.
La complacencia, a menudo basada en una larga historia de éxito, continuidad y logros en el pasado, y que tiende a conducir a sentimientos de infalibilidad e inmortalidad. Esto lleva a la pérdida de compromiso con el propósito, a la pérdida de enfoque y de lo que constituye un rendimiento verdaderamente eficaz.
La atención a los medios en lugar de los fines y la confusión del trabajo duro con el trabajo productivo. El mero volumen de trabajo se convierte así en la medida del rendimiento, en lugar del propósito para el que se realiza.
Sistemas
Un sistema es un conjunto de partes y componentes interrelacionados que forman un todo. Los sistemas de organización típicos son los sistemas de producción, comunicación y datos electrónicos. Los sistemas pueden definirse primero como cerrados o abiertos. Los procesos de toma de decisiones tienen que ser capaces de funcionar eficazmente dentro de los sistemas y procesos de la organización, así como los conocimientos y la tecnología que los impulsan y los hacen eficaces. Es útil explicar brevemente los principales sistemas y procesos que pueden estar presentes.
Cerrado
Los sistemas cerrados son aquellos que son autónomos y autosuficientes, y no necesitan otras interacciones para funcionar. Hay muy pocos sistemas que sean realmente cerrados. Algunos sistemas de calefacción central doméstica son más o menos cerrados.
En estos casos, los componentes están ensamblados. El sistema se enciende y debe funcionar de forma continua o se estropea. Incluso en estos casos, dependen de un suministro constante de energía para garantizar la continuidad del funcionamiento. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También dependen del mantenimiento, tanto para evitar averías como para repararlas cuando se producen.
Abierto
Los sistemas abiertos son aquellos que requieren una interacción constante con su entorno para funcionar: Entradas (externas), el proceso, el sistema, suministros, recursos, energía, tecnología, experiencia, residuos, etc. Las características son:
La necesidad de proporcionar insumos y energía para que el proceso -el sistema- pueda funcionar. Los insumos y la energía provienen de otra parte del medio ambiente.
El vertido de los productos -residuos de producción y energía y gases de escape- en el medio ambiente.
El funcionamiento del propio sistema como proceso de conversión.
Los sistemas también pueden ser:
Formales: concebidos y desarrollados por la organización con fines específicos y con la idea de que el funcionamiento eficaz depende de los que se establezcan.
Informales: concebidos por individuos y grupos para facilitar su propio lugar y bienestar en la organización y para llenar los vacíos que deja el enfoque formal.
Redes: combinación de lo formal y lo informal, las redes se basan normalmente en la interacción humana y el intercambio de información (y a veces en el acaparamiento y el comercio de información).
Su objetivo es apoyar tanto el funcionamiento de la organización como garantizar la continuidad y la estabilidad de la posición de los individuos y los grupos.
Los sistemas de organización pueden representarse de la siguiente manera (véase la figura 8).
Convierten la actividad humana, la energía, los recursos de información, los componentes de las materias primas en productos y servicios, la información utilizable, los subproductos y los residuos. Incluye, entre otros, lo siguiente:
Materias primas
Energía
Experiencia
Componentes
Información
Demanda
Ideas
Invenciones
Tecnología
Conocimientos aplicados
Información aplicada
Coordinación
Planificación
Control
Supervisión
Productos acabados
Servicios
Residuos
Escape
Por productos
Nichos
Desarrollo de la experiencia
Oportunidades potenciales
Sistemas principales
Los sistemas principales son los concebidos para garantizar que la organización pueda perseguir con éxito sus objetivos fundamentales. Normalmente son los sistemas de servicios de producción y de información esenciales para el bienestar y el éxito. Pueden ser en gran medida
humanos o sociales, en los que la consecución del objetivo principal depende en gran medida de las interacciones entre las personas;
tecnológicos, en los que la consecución del objetivo principal depende en gran medida de la producción de grandes volúmenes de artículos;
socio-técnico, en el que la interacción entre ambos es fundamental.
En la práctica, se produce invariablemente una mezcla de lo social y lo técnico.
Por lo tanto, el sistema en sí está formado por la combinación de componentes técnicos y sociales que se indica a continuación.
Componentes del sistema técnico y componentes del sistema social
Incluyen los siguientes componentes:
Materiales
Personales y organizativos
Capacidades del aparato
Energía
Necesidades sociales
Equipamiento
Interacciones sociales
Producción y servicio
Procesos de necesidades psicológicas
Necesidades profesionales
Lugares físicos
Formación y desarrollo
Estructuras de proceso
Relaciones generales
Mantenimiento de los equipos
Comunicaciones e información
Sustitución de equipos
Patrones de trabajo
Suministros
Desarrollo del trabajo
Sistemas de apoyo
Los sistemas de apoyo se conciben de la misma manera para armonizar y ordenar el resto de los trabajos y garantizar que las actividades principales dispongan de los recursos y las subactividades necesarias para seguir siendo eficaces.
Sistemas de mantenimiento
Se diseñan para evitar que se produzcan bloqueos y para solucionarlos cuando se produzcan. Los sistemas de mantenimiento exigen que se preste atención tanto a los aspectos sociales como a los técnicos. Una parte de la organización y del desarrollo individual se refiere al mantenimiento de los recursos humanos. Esto incluye la atención a la moral y el compromiso, así como las habilidades, los conocimientos y la experiencia. El mantenimiento tecnológico consiste en la revisión periódica de los equipos, su depreciación y su sustitución. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También incluye la compra y la introducción de nuevos equipos y programas informáticos, así como la formación y el desarrollo del personal para que puedan utilizarse eficazmente. Los sistemas de gestión de las reclamaciones de los clientes también son formas de mantenimiento y deben tener el propósito de corregir las cosas y mantener los estándares; y de contribuir en general al desarrollo de la eficacia del trabajo.
Sistemas de crisis
Se conciben y ponen en marcha partiendo de la base de que rara vez se van a utilizar, pero que, sin embargo, cuando se necesitan, se pueden activar rápidamente. Los sistemas de emergencia son un claro ejemplo de ello. Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al derecho laboral o del trabajo, y respecto a sus características y/o su futuro): También lo son los sistemas de gestión de las averías y cortes de suministro y distribución, y en estos casos suelen consistir en dispositivos de línea directa para el suministro, las actividades y la distribución de emergencia. En este contexto, las preocupaciones específicas de los sistemas son:
La producción y los resultados de los servicios y la gestión de las operaciones y los proyectos. Investigación y desarrollo, innovación y preocupación por el futuro.
Funciones de mantenimiento.
Atención a los asuntos y actividades de gestión de recursos, incluida la formación y el desarrollo de la cultura.
Marketing, relaciones públicas y otras actividades relacionadas con la creación de imágenes y la transmisión de impresiones de calidad y confianza.
Ventas y distribución - la entrega de productos y servicios al mercado.
Compras y suministros: garantizar la regularidad y el volumen necesario de insumos.
Recogida de recursos, organización y priorización.
Los medios de resolución, contención y gestión de conflictos.
La comunicación y la información.
Para que todos los sistemas funcionen eficazmente deben estar presentes las siguientes características:
Energía: necesaria para dar vida a los sistemas, hacerlos funcionar y continuar.
Rendimiento: parte de los rendimientos de la producción se utilizará para garantizar el flujo fresco de insumos en los procesos.
Constancia y estabilidad: la mayoría de los sistemas funcionan mejor con un flujo de trabajo constante que con picos y caídas; si se producen picos, presiones y sobrepresiones, hay que tomar medidas para reconocerlos, establecer las razones y, cuando sea posible, tomar medidas correctoras y modificadoras.
Equilibrio: de entrada, proceso y salida para garantizar un flujo de trabajo constante y evitar bloqueos y cuellos de botella.
Flexibilidad y adaptabilidad: se refiere a la capacidad de responder eficazmente a los cambios en el entorno, los mercados, las percepciones y los gustos; y a estructurar el trabajo de manera que se puedan dar respuestas rápidas cuando sea necesario.
Características de coordinación y control: para garantizar que, en la medida de lo posible, se mantenga la estabilidad y el equilibrio y se tomen medidas correctoras cuando los picos y las caídas empiecen a ser evidentes; también para garantizar la maximización y optimización de los recursos en cada etapa.
Equifinalidad: el concepto de que pueden obtenerse resultados similares a partir de una variedad de sistemas y procesos; que no hay una sola manera correcta de hacer las cosas; que hay muchas rutas diferentes hacia el mismo destino; que ningún sistema, proceso o enfoque será correcto en todas las situaciones.
Sistemas de gestión
En el mejor de los casos, parten de la actuación de otros.
Se crean para proporcionar un proceso de evaluación del rendimiento, adaptación de la organización, coordinación de las actividades y toma de decisiones:
Evaluación del rendimiento: el rendimiento real del sistema se evaluará mediante un seguimiento y una revisión constantes, y los resultados obtenidos se analizarán para mostrar por qué se ha logrado el éxito y dónde y por qué se han producido los fallos. Esto también indicará las áreas generales a las que hay que prestar atención, las capacidades de mejora y el progreso; también incluirá el establecimiento de las razones del éxito para que éstas puedan ser aprovechadas para el futuro en otras áreas.
Adaptación y cambio: se refiere al futuro de la organización, al desarrollo de estructuras, actitudes, valores, habilidades, conocimientos y experiencia para alcanzar las metas y objetivos y a la planificación de estrategias y direcciones a largo plazo.
Coordinación y control: es el proceso de armonización, la ordenación de los elementos dispares y divergentes, la resolución de conflictos, el equilibrio y la ordenación de prioridades y recursos.
Toma de decisiones: se trata de la atención a los procesos por los que se toman decisiones eficaces y los elementos que contribuyen a ello.
Para que se produzca una actuación eficaz en cada uno de los procesos, es necesario un enfoque sistemático.
Se trata de garantizar que se preste la suficiente atención y se examine cada área sobre la base de la profundidad y la amplitud de los conocimientos, de modo que, a su vez, se logre y se garantice una base completa de juicio, análisis y evaluación.
Consideraciones personales
Las consideraciones personales afectan al funcionamiento de los sistemas y, en muchos casos, los directivos intentan crear sistemas que puedan controlar, dinamizar y hacer que funcionen en su beneficio. Algunos ejemplos de sistemas impulsados personalmente son los siguientes:
sistemas de comités y grupos de trabajo, convocados bien para producir un resultado concreto y preestablecido, bien para acabar con una iniciativa específica
sistemas de desarrollo de proyectos, controlados por quienes buscan triunfos de alto nivel o, por el contrario, evitar la culpa de los desastres
sistemas de gestión financiera que hacen que las divisiones y funciones de los departamentos compitan entre sí por los recursos, la influencia y el estatus y el prestigio.
Por lo tanto, es esencial reconocer que todos los procesos de toma de decisiones tienen un alto grado de comportamiento humano y, por lo tanto, de subjetividad y elección personal; y toda la toma de decisiones tiene que ser vista en este contexto, así como en el anterior. Datos verificados por: Brooks Asunto: gestion-empresarial.
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Recursos
Asunto: informes-jurídicos-y-sectoriales. Asunto: quieres-escribir-tu-libro.
Véase También
Psicología del trabajo, Toma de Decisiones, toma de decisiones estratégicas