Valoración de las Plataformas de Vídeo en "Streaming" (OTT)
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aparte de ofrecer nuevas ideas y consejos clásicos, examina el concepto y los conocimientos necesarios, en el marco del comercio exterior,, sobre este tema. Te explicamos, en relación a los aspectos jurídicos del comercio exterior, qué es, sus características y contexto.
Valoración y la "Guerra" de las Plataformas de Vídeo en "Streaming" (OTT)
La narración más común sobre las "Guerras del “streaming”" es la enormidad del gasto. Casi todos los informes, ensayos o resúmenes de las "guerras del Streaming" incluyen tablas de columnas diseñadas para responder a la pregunta de quién "gasta más", a menudo varias veces.
No sólo se comparan los gastos totales de contenido, sino que también se incluyen subpuntos de vista centrados sólo en el gasto nacional total o en el gasto total excluyendo los deportes en directo, o excluyendo las películas estrenadas en salas de cine, o excluyendo los deportes en directo y los largometrajes y el contenido internacional, etc. Tiene sentido centrarse en el gasto en contenido. Después de todo, no es sólo el mayor gasto de un servicio SVOD, es el núcleo de lo que un consumidor está "comprando" de estos servicios.Si, Pero: Pero las metodologías de hoy en día son profundamente defectuosas, violan su propia lógica y confunden en lugar de aclarar. Las tablas de gasto de contenido en columnas, por definición, tratan el contenido como una mercancía.Si, Pero: Pero si el contenido es el motor principal de las guerras de streaming, entonces también es la primera línea de la competencia y, por definición, la ejecución tiene que importar y todos los esfuerzos no pueden ser iguales. Las normas de contabilidad diseñadas para adjudicar el valor financiero específico de las inversiones en contenidos son aún peores. El rendimiento de las inversiones en contenidos se verá obviamente afectado por lo "bueno" que sea el contenido de un servicio, por la rutina con que un servicio haga "buen" contenido, y por el tiempo que su "buen" contenido siga siendo popular. Y por lo tanto, la decisión de aplicar el mismo estándar a todos los servicios significa ser generoso con algunos y punitivo con otros. No es nuevo que la industria de los medios de comunicación se base en un arte difícil de valorar.
Sin embargo, los desafíos de la valoración y las comparaciones de contenidos son mucho mayores en la era del vídeo OTT.
Además, la importancia y el beneficio de los contenidos de éxito ha aumentado considerablemente a medida que hemos pasado de un paquete de la industria a servicios independientes directos al consumidor. Clasificar estos temas en detalle puede parecer árido, pero es fundamental para comprender lo que tanto Hollywood como el Nuevo Hollywood esperan lograr en la década venidera.Si, Pero: Pero en resumen: el gasto de contenido en la era de la transmisión debe ser disminuido/ajustado para la capacidad de una red de crear éxitos, así como la tasa a la que este contenido se "convierte" en una biblioteca con valor duradero. Como resultado, la brecha entre los mayores y los menores gastadores es más estrecha de lo que sugieren otras comparaciones. Hay tres desafíos generales para las valoraciones y comparaciones de contenidos en las "Guerras del “streaming”".
Señales de valor
Históricamente, cuando una determinada cadena (por ejemplo, la NBC) desarrollaba un programa, había señales claras sobre su valor, éxito y punto de equilibrio.
Por ejemplo, una red programada linealmente sabía exactamente: 1) cuántos espectadores necesitaría para una determinada franja horaria, como las 8 o 9 de la noche de un miércoles, para generar un beneficio; 2) el precio de mercado específico de los anuncios comprados en esa emisión; 3) cómo se comportaban los competidores en esa misma franja horaria (incluidas las estimaciones aproximadas de beneficios); 4) cómo podría funcionar un programa de reemplazo; y 5) cómo optimizar las inversiones mediante cambios presupuestarios, nuevas franjas horarias, etc.
En otras palabras, una cadena siempre supo tanto el P&L literal como el "costo de oportunidad" intangible de cada decisión de programa y programación.
Los terceros no tenían esta misma claridad, pero aún así había una cantidad sustancial de datos disponibles y análisis posibles. Los servicios SVOD, sin embargo, no tienen ni emiten ninguna de estas señales.
Rara vez venden su contenido a terceros y nunca necesitan volver a determinar el valor de mercado de su biblioteca para compensar el talento en una fecha posterior o pagar regalías.
Además, no hay horarios en SVOD y por lo tanto no hay capacidad finita.
Netflix y Hulu no necesitan centrarse en tener los 20 programas "más rentables" como sea posible.
En su lugar, el objetivo es crecer continuamente, pero económicamente, por compromiso de usuario con más contenido. El compromiso adicional, a su vez, impulsa la retención, el poder de fijación de precios, y así sucesivamente. Lo anterior significa que los servicios de SVOD juzgan el rendimiento de cualquier inversión en contenidos utilizando únicamente puntos de referencia internos y basan la mayoría de estas medidas en cálculos de atribución opacos. Entre los ejemplos que se dan aquí se incluyen el "costo por hora de visualización" para la eficiencia general, o el "costo por nuevo suscriptor" cuando se considera cómo un título hizo crecer la base total de suscriptores. Esto significa que el contenido sólo decepciona por el bajo rendimiento de los objetivos y promedios internos.
No hay ninguna bomba o fracaso, per se, ni siquiera un costo de oportunidad (el 50% de las cosas, después de todo, deben estar por debajo de la media). Esto obviamente hace que el análisis externo sea aún más difícil, pero también significa que un servicio tampoco sabe realmente si está optimizado (y mucho menos cómo se compara con sus pares). Este modelo también produce rarezas únicas.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A diferencia de la televisión o el cine tradicionales, un servicio SVOD no puede realmente "perder dinero" en sus inversiones en contenidos, ni tampoco los gastos ineficientes o derrochadores reducen directamente la rentabilidad.
Pormenores
Las amortizaciones de las inversiones en contenidos, por ejemplo, sólo ocurren en casos extremos. La última vez que Netflix anotó públicamente sus inversiones en contenidos fue en enero de 2018, cuando reconoció un cargo de 39 millones de dólares después de desechar una película, un especial de comedia y media temporada de House of Cards después de que los protagonistas de los títulos fueran acusados de mala conducta sexual. La serie Seven Seconds de Netflix para 2018 estaba destinada originalmente a ser un programa de varias temporadas, pero finalmente fue cancelada antes de que se estrenara la primera temporada, se le cambió el nombre a una "serie limitada" y apenas se comercializó.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aunque el show debe haber estado muy por debajo de las expectativas de Netflix antes del lanzamiento, no fue cancelado. De hecho, fue por terceros (por ejemplo, analistas y la prensa) como "gasto de contenido" estándar, y se amortizó de la misma manera que Stranger Things S1. Tengan en cuenta, también, que debido a que Stranger Things S1 engendró las temporadas siguientes, las primeras siguieron creciendo y recibieron importantes reavivamientos. En el caso de que se produjeran reavivamientos sustanciales (por ejemplo, The Morning Show, que esencialmente duplicó su presupuesto), se cuentan los nuevos gastos y se capitalizan financieramente sobre las inversiones anteriores.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Así, la necesidad de Apple de gastar más dinero para corregir los errores significa que en una base contable, su contenido subyacente se convierte en más de lo que se planeó originalmente, y a los ojos de la prensa, Apple se ha convertido en un gigante del gasto aún más temible.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Amazon supuestamente pagó una enorme suma por los derechos para hacer cinco temporadas de una serie basada en el universo del Señor de los Anillos. Incluso si son increíblemente impopulares, no cumplen con las expectativas internas, y están por debajo de los promedios de servicio por el costo de la hora de observación, este gasto es poco probable que se anote a menos que una o más temporadas no se hagan. Compara cualquiera de los ejemplos anteriores con los modelos tradicionales de los medios de comunicación.
No sólo el contenido tiene relativamente blanco y negro P&L, sino que hay una conexión directa entre el tamaño de una pérdida y el tamaño de una pérdida.
Los Éxitos
Lo que hace las cosas más difíciles es el hecho de que los beneficios de los contenidos de éxito han crecido enormemente en la era digital. En la era de la televisión tradicional, la relación entre la popularidad de un programa y su valor económico era relativamente lineal. Si el programa de la CBS de 8-9PM llegara a 5MM de hogares en vez de 4MM, generaría aproximadamente un 20% más de ingresos por publicidad. También ayudaría con el transporte, pero los efectos aquí eran bastante difusos en cada programa.
Desarrollo
Los acuerdos de distribución de la red con empresas como Comcast o DirecTV, por ejemplo, duraban varios años y eran para toda la red, no para un programa determinado en una franja horaria determinada durante un breve período de tiempo. Un programa popular también ayudaría a promover algunos otros programas, así como a aumentar los índices de audiencia del programa justo antes y después de éste.Si, Pero: Pero en general, el impacto total del aumento de audiencia de un solo programa fue modesto en el contexto de las ganancias y pérdidas anuales de la red. Incluso para los programas de éxito. En la era SVOD, los retornos al éxito se han vuelto exponenciales y no sólo exagerados. Un "homerun" como Juego de Tronos o El Mandaloriano no es linealmente más valioso que un éxito; puede significar la diferencia entre tener y no tener un abonado en primer lugar - y por lo tanto la diferencia entre generar ingresos o no generar ingresos.
Además, tener un poste de tienda levantará toda la cartera de servicios (por ejemplo, si el show X te lleva a abrir el servicio Y, terminas viendo más del servicio Y).
Nadie se engancha al contenido de un servicio que no ve o al que no está suscrito en primer lugar. Esto significa que el contenido de tentpole no sólo impulsa los ingresos por adquisiciones, sino que también impulsa la eficiencia (y los fans) de todas las demás inversiones en contenido. También es importante ampliar la definición de un éxito o incluso de un "tentpole" más allá del mero tamaño de la audiencia (la definición clásica). Lo que necesitan los servicios de SVOD son títulos que cambien el comportamiento.
En la época de "Peak TV", con más de 600 nuevas series con guión original que se emiten anualmente y acceso a miles más a petición, todo el mundo ha oído hablar de programas que "deben ver" o que "les encantaría". Si eso no los lleva a buscar y suscribirse a un servicio, o a ver el programa en un servicio que ya tienen, estos apoyos y la conciencia no importan mucho. Del mismo modo, el contenido que se ve pero que no afecta significativamente el comportamiento futuro es esencialmente un compromiso "comprado".
Generalmente se entiende que retener a los suscriptores requiere un cierto volumen de compromiso en relación a un precio, digamos, 20 horas por mes para una suscripción de 10 dólares. Conducir horas adicionales de visualización ayuda a asegurar que un cliente activo (es decir, alguien que ya "compró" este mes) tomará la decisión de mantener su servicio para el próximo mes.Si, Pero: Pero lo ideal sería que el servicio se saliera de la rutina de tener que luchar por x horas al mes todos los meses para que el consumidor no se desvíe. La mejor manera de hacerlo es a través de una cadencia recurrente de contenido intensamente valorado, imprescindible. Espectáculos como Star Trek: Picard, Juego de Tronos o El Mandaloriano, por ejemplo, son tan importantes que por sí solos pueden ofrecer suscripciones de uno a dos meses a millones de clientes, incluso si no se ve nada más. Y si un servicio puede ensamblar suficientes de estas series, es posible una suscripción de un año de duración.
Disney, por ejemplo, apunta a dos Marvel Cinematic Universe y una serie de TV de Star Wars por año. Esto no significa que no sea necesaria o valiosa otra programación.
Si, Pero: Pero en este caso, su compromiso impulsa el poder de los precios. Por supuesto, la propiedad intelectual por sí sola no es crítica. La calidad (y fiabilidad) de la ejecución también importa. El universo cinematográfico de Marvel convirtió a los personajes de la serie en la mayor franquicia de video de la historia. Y no sólo ha durado más y lo ha hecho mejor de lo esperado, sino que ha roto el eje de lo que se creía posible. Cuando lanzó su pizarra de la "Fase 1", el MCU lanzó 1,2 películas por año.
En la "Fase 3", el MCU lanzó tres películas por año y recaudó cerca del 50% más por año.
En 2021 el MCU pasará a cuatro películas por año más dos series.
Pormenores
Por el contrario, el Universo Extendido DC luchó por lograr la mitad de los resultados de los primeros MCU y balbuceó después de sólo unas pocas entradas.Si, Pero: Pero note que este análisis comparativo es posible específicamente porque este contenido existía en los cines, no en el SVOD. Como resultado, ambos sabemos cómo se desempeñaron estas dos franquicias.
La importancia del stock de contenido
Tal vez más importante que la capacidad de un programa de éxito para aumentar el número de suscriptores o elevar el número de espectadores es la idea de la acumulación de la biblioteca. Asunto: biblioteconomia. Esto es de nuevo singularmente importante en comparación con los precedentes históricos. Tradicionalmente, una red de televisión estaba en un proceso de constante regeneración.
Cada año, se optimizaba para un número finito de "ranuras" lineales (por ejemplo, los miércoles de 8 a 9 de la noche) cancelando muchos de sus programas actuales y reemplazándolos por otros nuevos.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Así, después de que pasara suficiente tiempo, toda su pizarra - el núcleo de lo que una red como CBS "vendía" a los clientes - sería diferente. La popularidad de los programas que la CBS tenía en años anteriores todavía ayudaba, pero sólo en el sentido de que estos programas ayudaban a financiar y lanzar los nuevos. De hecho, la CBS raramente volvería a emitir estos programas después de un año y, en la mayoría de los casos, no los poseía en primer lugar.
Indicaciones
En cambio, eran "alquilados". Esto significaba que el gasto de programación de una cadena era esencialmente un gasto operativo; las inversiones en contenidos nunca se acumulaban, ni las inversiones en contenidos antiguos generaban ingresos continuos. SVOD podía funcionar de esta manera.
Netflix y Amazon podían alquilar sus exclusivas y licencias por uno o dos años y luego refrescarlas continuamente para que su servicio se sintiera nuevo.
Sin embargo, esta estrategia tiene poco sentido. Las redes de televisión tradicionales sólo "alquilaban" contenido porque tenían un tiempo de programación finito (por ejemplo, 48 franjas horarias de media hora por día) y sólo podían emitir una cosa a la vez.
Algunos Aspectos
Por lo tanto, su objetivo era maximizar el potencial de audiencia en cada una de esas franjas horarias. Esto significaba que las cadenas más grandes se centrarían en la emisión de programas nuevos o recientemente nuevos de alto presupuesto, en lugar de repeticiones con menor atractivo.
En consecuencia, rara vez tenía sentido "comprar" derechos a largo plazo, cuando en cambio podían alquilarlos a corto plazo. Y después de estas emisiones, las redes más pequeñas y menos rentables "alquilarían" estos derechos como si fueran de segunda mano, y las redes más pequeñas y menos rentables (o franjas horarias) los "alquilarían" incluso más tarde. Este proceso de rotación representaba la asignación eficiente del contenido: a medida que éste se volvía menos valioso, pasaba a las redes menos valiosas que se dirigían a las emisiones menos valiosas. Pero un servicio SVOD puede ofrecer todo su contenido a todos sus consumidores todo el tiempo.
No hay una capacidad finita, no hay límites a cuando un consumidor puede ver qué, y todo puede ser transmitido al mismo tiempo (por así decirlo). Esto significa que un servicio SVOD puede ir detrás de todos los consumidores, todo el tiempo de visualización y todo el contenido, siempre - y que "rotar el contenido" hacia otros servicios significa regalar a los consumidores y el tiempo de visualización, también. En consecuencia, cada uno de los principales servicios SVOD se centra ahora en invertir en contenidos que puede poseer en exclusiva y a perpetuidad, en lugar de alquilarlos o rotarlos.
En conjunto, estos servicios esperan acumular una enorme biblioteca de contenido ya pagado que no sólo ayudaría a rechazar la competencia, sino que también permitiría ampliar el margen, incluso si los precios se mantuvieran estables y la cantidad de contenido ofrecido a los consumidores siguiera creciendo. Consideremos, por ejemplo, el gasto en contenido de Netflix en 2012 de 2.000 millones de dólares. Esto significa que en 2012, los consumidores podrían acceder a aproximadamente 2 mil millones de dólares en contenido (a precios de 2012) y nada más.
En esos días, el 100% de este gasto era una licencia de terceros, lo que significaba que todo este contenido tenía que ser "recomprado" en 2013 o desaparecería.
Algunos Aspectos
Por lo tanto, si Netflix gastaba un incremento de 2.5 billones de dólares en 2013, el incremento de contenido disponible para los consumidores creció sólo 500 millones de dólares, no 2.5 billones. En 2019, Netflix gastará alrededor de 15 mil millones de dólares en contenido, alrededor del 60% de los cuales se mantendrá en el servicio de forma indefinida, ya que son originales de propiedad y producción propia. Esto significa que en 2020, los consumidores de Netflix no sólo gastarán 18 mil millones de dólares en contenido, sino que también tendrán acceso a los 8,5 mil millones de dólares aproximadamente de contenido producido en 2019. De hecho, obtienen más de 15.000 millones de dólares cuando se incluyen casi todos los originales de Netflix que se poseen hasta la fecha (como Stranger Things).
En otras palabras, la oferta total de contenido de Netflix está creciendo a un ritmo varias veces mayor que el gasto real en contenido. Esta acumulación de la biblioteca también ayuda a defenderse de los competidores "gratuitos" (es decir, empaquetados sin costo adicional) y de menor costo. Si Netflix está superando a Amazon en 5 mil millones de dólares al año, tendrá un incremento de 25 mil millones de dólares en contenido después de cinco años. Comparado con Apple, Netflix tendrá 60 mil millones de dólares más de contenido en 2025. Claro que el valor percibido del contenido puede verse deprimido por los regalos de la suscripción al ecosistema, pero el acceso a la biblioteca de contenido más grande del mundo por 15 dólares al mes sigue siendo muy valioso, independientemente de si uno puede reunir una parte equivalente de forma gratuita a través de Amazon Prime y comprando un iPhone.
Resumiendo el gasto
La verdad sobre el gasto de contenido en la era del streaming es que necesita ser disminuido o ajustado para la capacidad de crear hits así como la tasa a la que este contenido se "convierte" en una biblioteca con valor duradero. Considere, por ejemplo, la extraña crítica de que el presupuesto de contenido original de Disney de entre 1 y 2 mil millones de dólares es insuficiente en las guerras de streaming de hoy en día. Se puede decir que este 1-2B es varias veces más impactante por dólar que el 1-2B que gastarían Netflix, Amazon o Hulu. El Mandaloriano de Disney+, por ejemplo, es uno de los espectáculos más caros que se han hecho nunca, pero también ha creado más valor que casi cualquier otro espectáculo. También se volverá a ver más y durante un período más largo. El valor de El Mandaloriano (que costó 104 millones de dólares) es probablemente tan impactante como media docena (o más) de series de Amazon, Showtime o Starz. HBO es otra pregunta interesante. Su programación original de 1,5 mil millones de dólares es modesta comparada con los 10 mil millones de dólares de Netflix.Si, Pero: Pero el gasto de HBO genera nominaciones perennes a los Emmy, domina el tráfico de IMDb, y parece tener una enorme influencia cultural.
Puede gastar 85% menos que Netflix, pero el impacto comparativo se siente mucho más ajustado. Considere, por ejemplo, que HBO y Netflix han tenido cuotas comparables de nominaciones a los Emmy (aunque HBO domina en las victorias) durante años, aunque HBO produce muchos menos espectáculos.
Además, el gasto en contenido original de Netflix se ha duplicado con creces en los últimos cinco años, mientras que las nominaciones se han reducido.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): A continuación se demostrará que el éxito de HBO con los organismos de premios no ha sido a costa de la popularidad del “streaming” principal. También es intuitivo que el valor de biblioteca de las pizarras de HBO es enormemente mayor que el de sus pares de hace mucho tiempo Showtime y Starz. ¿Pero lo es? Para analizar esto, quiero usar los datos de Parrot Analytics (una empresa de cartera).
Parrot hace un seguimiento de la popularidad del contenido televisivo capturando "Expresiones de demanda" de los usuarios online 2B+ cada día, con señales que abarcan motores de búsqueda, chat de medios sociales, sitios de fans y críticos, vistas de videos sociales, descargas de piratería, tráfico de streaming, descargas, e incluso tráfico a Wikipedia y sitios de microblogging, todo ello por título, por país. Todas las señales se ponderan entonces en función de su correlación con la intención (por ejemplo, una página de Facebook vale mucho menos que un alquiler digital o una transmisión completa) y se resumen en una métrica propia, la "Expresión de la demanda".
Detalles
Los datos de Parrot son ampliamente difundidos y utilizados por empresas como Amazon, Sky y Disney. Y aunque estos datos no pueden ser perfectos, dan una idea clara de cuánta demanda tiene el contenido de cada servicio, en lugar de cuántos espectadores recoge. Esto es, por supuesto, distinto de la idea filosófica de "calidad", que, como en todo el arte, no es calculable. Lanzamiento de la nueva serie original Todas las principales "redes de primera calidad" superan sustancialmente el promedio del mercado en cuanto a contenido a la carta. Esto no es una sorpresa dado que se centran en la calidad, los valores de producción más altos y el mayor gasto en talento.
Sin embargo, las nuevas series de HBO tienen en promedio el doble de demanda que las de Netflix y Amazon, y un 40% más que sus típicamente definidos pares, Showtime y Starz. Este es un enorme diferencial, especialmente en un contexto donde, como dice el dicho, "nadie sabe nada".
Además, este diferencial se suma con el tiempo. La diferencia entre 2,7x y 1,3x podría ser el lanzamiento de otro gran espectáculo, por ejemplo.
En cuatro años, esto significa tener una nueva temporada de carpas cada trimestre, y 10 temporadas extra de biblioteca en total. El tamaño de este diferencial es también un testamento del mencionado papel de la experiencia creativa y la ejecución.
HBO tiene un proceso de desarrollo infamemente lento y deliberado (a menudo perdiendo proyectos como resultado) y es increíblemente selectivo.
En los últimos años, HBO ha producido y transmitido pilotos como The Corrections (basado en la novela de Jonathan Franzen y protagonizado por Maggie Gyllenhaal, Ewan McGregor, Chris Cooper y Greta Gerwig), así como una de sus precuelas de Juego de Tronos (es imposible imaginar otra red que transmita siquiera un mediocre spin-off a uno de los tres mayores espectáculos de la década).
Además, la marca B2B de la compañía significa que es la "red preferida" de muchos de los creadores más talentosos (resultado de acuerdos amistosos de talento, una fuerte relación de trabajo, etc.). Esto facilita a HBO la adquisición de los "mejores proyectos" en una situación competitiva. La reputación de calidad de la compañía también da como resultado una mayor demanda/muestreo de las audiencias. Por el contrario, todas las plataformas recién llegadas tuvieron que construir sus negocios desde cero. Tenían equipos sin probar, sin talento preexistente o tuberías de contenido, y sin reputación.
Además, a menudo no tenían más remedio que recoger espectáculos que otras redes habían pasado por alto, o incluso anular los espectáculos abandonados por el ecosistema tradicional.
Algunos Aspectos
Por consiguiente, no es sorprendente que las primeras temporadas de los nuevos participantes, Amazon y Netflix, tengan un rendimiento inferior, a pesar de que los presupuestos son mucho más elevados. No obstante, esto significa que el rendimiento medio de estas nuevas redes debería aumentar con el tiempo. Y para señalar, Amazon una vez tuvo un rendimiento inferior incluso a la red de televisión promedio (un grupo que incluía las redes premium anteriores, además de TBS, TruTV, Fox, AMC, etc.), pero en 2019, superó a todas las redes excepto a HBO y Starz.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aún así, sigue habiendo una enorme diferencia entre HBO y Showtime y Starz, que lleva mucho tiempo en funcionamiento.
Además, un solo año de casi paridad es sólo un año; el éxito se demuestra por la capacidad de superar de manera confiable el rendimiento.
Crecimiento y mantenimiento de la antigua serie original
Sin embargo, la sostenibilidad de un servicio depende no sólo de la popularidad de sus espectáculos en el momento del lanzamiento, sino también de la durabilidad y/o el crecimiento de la audiencia después. Esto también puede variar ampliamente (se puede analizar algunas de estas cuestiones en la presente plataforma online de ciencias sociales y humanidades).
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Friends fue el programa más visto de 2000-2001, mientras que CSI fue el programa más visto de 2001-2002.Si, Pero: Pero 20 años después, Friends sigue siendo uno de los programas más populares en los Estados Unidos, mientras que pocos ven o hablan sobre CSI.
Además, Netflix ha hablado a menudo de cómo sus algoritmos de recomendación ayudan a construir audiencias a lo largo del tiempo. Como resultado, ya no es necesario que un show aparezca en su lanzamiento inicial, y mucho menos en su fecha de estreno. Con este fin, la serpentina a menudo señala cómo multiplicó las bases de fans de series como Breaking Bad y You. Fieles a las afirmaciones de Netflix, sus espectáculos originales:
son los que tienen más probabilidades de crecer año tras año;
verán el mayor crecimiento cuando crezcan; y
cuando disminuyan, tenderán a disminuir menos.
Sin embargo, el cambio de un año a otro es un amplificador.
En promedio, las series de Netflix fueron las menos demandadas para empezar. Como tales, necesitan un crecimiento mucho mayor para satisfacer el rendimiento de los servicios competidores, y la misma tasa de crecimiento no significa el mismo crecimiento general.
Para usar un ejemplo simple, un aumento del 10% a 50 añade luego un aumento del 6% en 100.
Para igualar a HBO, Netflix necesitaría el 100% de su pizarra para duplicar la demanda, en lugar de ver el 30% crecer el 90%. Y aquí, es importante reiterar que el valor de los éxitos crece de forma no lineal. Una buena manera de pensar en esto es a través de los GPA universitarios: la diferencia entre un 3,3 y un 3,4 es mucho menos significativa y más fácil que pasar de un 3,8 a un 3,9.
En conjunto, Netflix tiene notas débiles. Las mejoras de semestre a semestre ayudan, pero el promedio sigue siendo bajo.
Las Ofertas
En última instancia, el análisis debe volver a la realidad del mercado de las guerras de la transmisión y de la "Peak TV", donde las cadenas no sólo tenían mejores y más grandes programas, sino que también tenían más de ellos. Este último punto es la última adición a la programación de una oferta general: está la capacidad de lanzar un gran programa, la capacidad de crecer o sostenerlo, y luego la pregunta de cuántos haces en primer lugar. Cuanto mejor hace una cadena en cada uno, más puede "promediar" una pizarra general con el tiempo. Y todos los SVODS, por definición, venden pizarras y servicios - no shows individuales u horas de entretenimiento. Según Parrot, Netflix lanzó 16 temporadas de TV "Sobresalientes o Mejores" en 2019 (esto significa que las "Expresiones de Demanda" fueron >8x la de la serie promedio, equivalente al 2,5% de todos los lanzamientos). Esto fue más que cualquier otro servicio de video.
Sin embargo, esto es en gran parte el resultado de la enorme producción del streamer. Sólo el 12% de los 135 2019 lanzamientos totales de Netflix se calificaron como "Sobresaliente o Mejor", mientras que el 55% (o 74) fueron promedio o inferiores. HBO lanzó 14 temporadas de televisión "Sobresaliente o Mejor" en 2019, dos menos que Netflix.
Sin embargo, lanzó 30 series en comparación con las 135 de Netflix.
Para este fin, casi 1 de cada 2 de los lanzamientos de HBO fueron "Sobresalientes o Mejores" y sólo el 20% fueron promedio o menos. La diferencia en el poder de perforación de estas dos cadenas es extraordinaria. En general, las series de HBO 2019 fueron más de 7 veces más demandadas que las de la media de las cadenas de televisión (incluyendo Historia, ABC, Fox, Historia, etc.), o 12 veces más cuando se incluye Juego de Tronos. Esto se compara con 4.0x para Apple TV+ y Netflix, 5.6 para Amazon, Showtime, y Hulu, 5.8 para CBS, y 6.8 para Starz. Y recuerden que en SVOD, la relación entre la demanda y el valor es no lineal; un programa 8 veces más demandado que el promedio es probable que valga mucho más que el programa promedio. Esto también importa más allá de un solo año (es decir, 2019). Con el tiempo, estos títulos se acumulan en una biblioteca que cada servicio espera que impulse el compromiso futuro sin costo adicional. Esto no significa que el objetivo de cada serie sea ser un éxito de taquilla. Muchas series se producen con intenciones muy modestas y con un techo de audiencia más bajo.Si, Pero: Pero el objetivo de la programación es atraer, deleitar y retener al público. Esto significa producir contenidos de gran demanda y valor.
Puede ser un programa que mucha gente quiera, o uno que unos pocos quieran profundamente. (Nótese, también, que HBO lidera tanto en los Emmys como en la demanda.) Y en conjunto, una red necesita que su oferta sea relativamente más demandada que la de sus competidores, y que al mismo tiempo logre el volumen de shows necesario para apoyar una suscripción continua.
Netflix hace esto de manera bastante efectiva a través de su increíblemente alto rendimiento - y se beneficia de un tratamiento contable que no los penaliza por el fracaso. Pero a medida que maduren las guerras de streaming y que termine la etapa de apropiación de tierras de la competencia, sus beneficios dependerán de la capacidad de producir eficientemente contenidos duraderos.
Además, sus competidores -a saber, HBO Max y Hulu- también están aumentando sustancialmente su producción, y sostienen que sus promedios de bateo serán mucho más altos.
Netflix se enfrenta aquí a otros dos desafíos relacionados.
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Ha perdido varios proveedores históricos de contenido original (por ejemplo, WarnerMedia, 21st Century Fox, Disney y, en su mayor parte, NBCUniversal).
Además, necesita construir su biblioteca de "existencias" mucho más rápido que sus competidores de Old Media, cada uno de los cuales hereda los grandes. Dicho esto, también es justo argumentar que HBO Max no podrá sostener los promedios de HBO y también pondrá en peligro el atractivo de la cadena para el talento creativo y su valor de marca con las audiencias. Dando un paso atrás, el éxito de The Mandalorian también es instructivo. El título fue uno de los cuatro lanzamientos "excepcionales" en 2019, superando el 99,75% de otras series de 2019. La demanda del título (que costó aproximadamente 100 millones de dólares) fue equivalente a la demanda combinada de las 11 series originales de Apple TV+ de 2019 (que costaron al menos 1 billón de dólares) y casi la mitad de las más de 135 nuevas temporadas de Netflix. La mayoría de estas series nunca tuvieron la intención de lograr la popularidad de tent tent tentadora, pero el costo agregado es de pedidos superiores a los de The Mandalorian.
Además, la mayoría cree que Disney puede producir de manera confiable al menos algunas de estas series por año. 2020, por ejemplo, se espera que incluya una segunda temporada de El Mandaloriano, así como dos series basadas en el Universo Cinematográfico Marvel y protagonizadas por sus protagonistas de la franquicia cinematográfica. El costo aquí será de hasta 400 millones de dólares, pero probablemente multiplicará varias veces la demanda generada por las pizarras de Showtime, Apple TV+ y Starz. Obviamente, El Mandaloriano se benefició del hecho de que se basó en la propiedad intelectual mundialmente popular en un género que tiene un techo particularmente alto (según el comienzo de este ensayo).
Sin embargo, también reitera el punto de que, si bien la P.I. es un activo, la ejecución es primordial. El programa tuvo una demanda 43 veces mayor que la media de las series en 2019, mientras que la serie Marvel de Netflix de 2019, The Punisher y Jessica Jones, tuvo un promedio de 9 y 8 veces, mientras que la serie Marvel Runaways de Hulu sólo alcanzó 9 veces (estas series no fueron hechas por Netflix o Hulu sino por Marvel Television, que es distinta de Marvel Studios, fabricante de las películas MCU y de la próxima serie MCU de Disney+).
En 2019, se cerró y se convirtió en Marvel Studios). "Power" de Starz es otro ejemplo interesante.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Aunque el programa recibe una cobertura de prensa limitada, es rutinariamente una de las series más vistas en el cable. Y es aún más demandada, según Parrot Analytics. Esto es un reflejo tanto de la ejecución creativa como del lado positivo de centrarse en segmentos específicos y desatendidos (por ejemplo, los americanos negros). El gran éxito de Power también ha llevado a la creación de una franquicia. Se ha informado que se están desarrollando cuatro productos derivados.
Saber cuándo y por qué una rosa no es una rosa
Hay muchos factores que impulsan el éxito en la era de SVOD: la calidad del contenido, los volúmenes del mismo, el modelo de monetización de un servicio y su escala general. Cada uno de estos elementos interactúa y debe ser considerado en conjunto. Por ejemplo, Apple y Amazon invierten en contenido original para diferenciar sus plataformas. Como resultado, los títulos con demanda limitada, distintivos o notables probablemente no impulsen las renovaciones de Prime o las compras de iPhone - y por lo tanto el valor - aunque estén relativamente bien vistos.
En este sentido, podría tener sentido no sólo evaluar la demanda media de las pizarras de Apple y Amazon en comparación con la televisión en general y/o Netflix, sino hacerlo asignando un valor cero a los títulos que no están significativamente por encima de la media. Netflix, mientras tanto, está vendiendo entretenimiento a granel a las audiencias (la mayoría de las estimaciones sugieren que la cuenta promedio mira 60 horas por mes).
Por supuesto, Netflix todavía se beneficia del aumento de la demanda y la popularidad promedio, pero incluso los espectáculos poco vistos y/o apenas disfrutados aportarían algún valor, a diferencia de las plataformas tecnológicas.
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Basado en la experiencia de varios autores, nuestras opiniones y recomendaciones se expresarán a continuación (o en otros artículos de esta revista, en cuanto al comercio exterior, y respecto a sus características y/o su futuro): Al mismo tiempo, este tipo de títulos sirven como poco más que "OpEx" - ayudan a mantener a los clientes actuales, pero no se convierten en valor de biblioteca o impulsan a los espectadores futuros/recurrentes. Y una mayor parte del gasto en contenido de Netflix es "OpEx" que cualquier otra red (aunque, de nuevo, las reglas de amortización están básicamente estandarizadas en todos los jugadores). Este es un equilibrio importante para el argumento de la escala de Netflix. Dado que las licencias de contenido son fijadas por el mercado, en lugar de ser vendidas por cada suscriptor, Netflix paga lo mismo por una licencia como Seinfeld o Big New Sci-Fi Epic A que por servicios como HBO o Hulu, que tienen la mitad de suscriptores. Esto significa que el costo por suscriptor de estas licencias es mucho más bajo y, a su vez, es mucho más fácil para Netflix alcanzar el punto de equilibrio de audiencia que sus competidores. Del mismo modo, la mayor base de clientes de Netflix significa que, en promedio, verá más espectadores para sus títulos de "B+" que otros, incluso con sus series de "grado A". Estas son ventajas poderosas. (En otras palabras, ¿habría sido The Witcher tan grande si estuviera en CBS All Access? ¿Se convertiría el Rey Tigre en una sensación cultural en otra red que no sea Netflix?) Por otro lado, Netflix también está invirtiendo de manera mucho menos eficiente que HBO (tal vez 4 veces peor), y corta la mayor parte del resto del mercado también. La capacidad de impulsar la audiencia es distinta de la capacidad de producir valor de activos a largo plazo.
Además, Seinfeld, como Friends and The Office, es una licencia. Ser capaz de gastar más que la competencia por las mejores licencias es una ventaja, pero ese gasto será siempre OpEx y nunca se convertirá en una biblioteca. Hay dos comunes e importantes reincorporaciones aquí.
Primero: La ventaja de la inversión a escala de Netflix (o "visión de equilibrio") se ve reforzada por su base de suscriptores internacionales. Esto es cierto, aunque el ARPU internacional es también un 28% más bajo.
Además, sus competidores también están aumentando sus operaciones en el extranjero.
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HBO ha estado comprando sus redes extranjeras durante años, como HBO Asia, y lanzándose en aquellas a las que no había llegado.
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Hulu planea hacerse más global en 2021, mientras que Comcast ahora es dueña de Sky (el líder en el Reino Unido y un jugador dominante en Italia y Alemania). Showtime y CBS All Access están ahora disponibles en mercados selectos fuera de los EE.UU., mientras que Starz está en 50+.
Además, los competidores de Netflix centrados en EE.UU. siguen generando ingresos/rendimientos fuera de sus mercados operativos mediante la venta de su contenido.
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HBO, por ejemplo, genera cerca de 1.000 millones de dólares anuales en ventas al extranjero (principalmente a Sky). Y estas licencias son todas puras ganancias. Segundo: El análisis de programación mencionado anteriormente está todo centrado en los Estados Unidos.
En la mayoría de los mercados extranjeros, la oferta de contenido de Netflix es sustancialmente mejor que la de su biblioteca estadounidense porque incluye muchos de los títulos producidos por sus competidores estadounidenses.
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Better Call Saul, American Crime Story y The Last Dance son todos originales de Netflix en Europa, por ejemplo. Este argumento internacional también es cierto e importante, ya que ayuda a financiar las inversiones nacionales de Netflix, también, y aporta una programación adicional al público estadounidense (por ejemplo, Dark, Casa De Papel).
Sin embargo, este oleoducto también está ganando terreno a medida que sus competidores estadounidenses se desplazan al extranjero.
Además, se trata de licencias que nunca se convierten en bibliotecas ni producen valor de activos.
Netflix debe seguir comprándolas cada año o reemplazarlas de alguna otra manera. La buena noticia es que Netflix está consiguiendo rápidamente muchos de los escritores, estrellas y directores más talentosos de Hollywood. Esto significa que su tasa de éxito debería seguir creciendo.Si, Pero: Pero si todo lo que se necesitara fuera gastar más en los mejores talentos, el negocio del video sería sólo acerca de quién gasta más. Con suerte, como aquí se explica, está claro que no es así. Datos verificados por: Chris
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