Cómo Diseñar una Organización para el modo Fundador

Ejemplos de Apple, Airbnb, Shopify y Nvidia

feb 12, 2025

Cómo Diseñar una Organización para el modo Fundador

Por: Dan Hockenmaier, Director de Estrategia en Faire.

Todo el mundo parece estar de acuerdo en cómo los fundadores deben diseñar sus organizaciones:

Crea funciones como producto y marketing. Contrata líderes funcionales y delega en ellos la toma de decisiones. A medida que el equipo crezca, contrata gerentes dentro de cada función y delega aún más la toma de decisiones. A medida que el negocio desarrolle productos distintos, divídelos en gerentes generales y replica toda la estructura de funciones y gerentes.

Esta estructura permite a una empresa tomar más decisiones. El equipo puede escalar rápidamente y centrarse en muchas cosas a la vez. A medida que la responsabilidad se traslada a otros niveles de la empresa, esta depende menos del fundador hasta convertirse en una máquina con piezas intercambiables.

Pero esto se produce a expensas de la calidad y la rapidez de las decisiones. Los buenos fundadores tienen buen criterio, y esto reduce su capacidad para ejercerlo. Si necesitan cambiar la dirección de la empresa, se tarda mucho más y puede fracasar si tienen que transmitir el mensaje a través de muchos niveles de gestión.

Esto no suele ser una buena opción. Ciertamente no es una buena opción cuando el mercado o la tecnología están cambiando rápidamente, lo que hace que tener razón y ser rápido sea muy importante.

En Founder Mode, Paul Graham escribió sobre una forma diferente de dirigir una empresa y lo poco que sabemos al respecto:

«Que yo sepa, no hay libros específicos sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que lo han descubierto por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos buscarlo. Espero que dentro de unos años el modo fundador se entienda tan bien como el modo directivo».

Una forma de entender el modo fundador es comprender el tipo de organización que hay que diseñar para lograrlo.

La sabiduría convencional es difundir la toma de decisiones tanto como sea posible en toda la organización. Por el contrario, las organizaciones en modo fundador maximizan el número de decisiones tomadas por el fundador.

Esta famosa parodia de organigramas de 2011 pretendía exponer la disfunción particular de cada uno de los gigantes tecnológicos de la época:

Manu Cornet en https://bonkersworld.net/organizational-charts

La «disfunción» de Apple era ese punto rojo: Steve Jobs. Se le posicionó intencionadamente como un cuello de botella organizativo. A pesar de tener muchas líneas de productos, no había unidades de negocio: todas las funciones dependían directamente de él. Estaba directamente involucrado en los detalles de cada lanzamiento.

Es muy difícil argumentar que esto fuera realmente disfuncional. En 2011, Apple llevaba diez años en racha, lanzando el iPod, el iPhone y el iPad y multiplicando su capitalización bursátil por casi 100 hasta convertirse en la segunda más grande del mundo.

Los ejemplos de organizaciones diseñadas de esta manera son raros. Pero si nos fijamos solo en las empresas que lideran las categorías de mayor crecimiento, las mejores entre las mejores, son menos raras de lo que mucha gente piensa. Tres ejemplos actuales:

Airbnb

Airbnb estaba en camino de convertirse en una gran empresa «tradicional». Pero cuando perdió el 80 % de su volumen de la noche a la mañana durante la pandemia, Brian Chesky tuvo la oportunidad de dirigir la empresa como quería.

Eliminó la estructura de unidades de negocio y todas las funciones pasaron a depender de él. Eliminó capas de gestión.

Todo el mundo puso en una sola hoja de Google lo que estaba haciendo y luego recortó el 80 %. Todos los proyectos restantes se pusieron en una cadencia: Brian se reunía con ellos cada 1, 2, 4, 8 o 12 semanas.

Esto significaba que cada semana, Brian veía lo que él llamaba un «semi montaje de todo el nuevo producto». Podía identificar los problemas y forzar directamente su resolución.

En sus propias palabras: «Dejé de empujar la toma de decisiones hacia abajo, la traje hacia adentro».

Shopify

Tobi Lütke es famoso por ejecutar una visión de 100 años. Pero el plan para lograr esa visión evoluciona mucho más rápido.

Revisa toda la hoja de ruta con cada equipo cada 6 semanas. Estas reuniones se llevan a cabo mediante una herramienta personalizada que recopila información sobre cada proyecto que se lleva a cabo en la empresa. Se centra en lo que se está construyendo y en cómo lo están construyendo los ingenieros, no en las métricas. Los equipos no pueden aportar nada a la reunión que no esté en la herramienta, ni encuadres ni presentaciones.

A continuación, decide qué mantener y qué eliminar, y asigna un número determinado de ingenieros a cada equipo. El resto de la planificación de la plantilla se realiza en un repositorio de GitHub basado en ratios con los ingenieros.

Nvidia

Jensen Huang ha diseñado la organización más plana posible. Tiene más de 40 subordinados directos.

Todas las reuniones están abiertas a quien quiera unirse; comparte su perspectiva lo más ampliamente posible para que no tenga que transmitirse en cascada a través de muchas capas de la organización.

A su vez, obtiene su información de todas partes de la organización, no solo de los líderes. Cualquiera en la empresa puede enviarle un correo electrónico con las «cinco cosas principales» que tiene en mente. Calcula que lee 100 de estos correos electrónicos cada mañana.

No hay un ciclo de planificación formal; evalúa continuamente las condiciones cambiantes del mercado y realiza cambios cuando es necesario.

Estos ejemplos son muy idiosincrásicos y se basan en el fundador y su forma de pensar. Pero los puntos en común entre ellos pueden ayudarnos a deducir algunos principios generales para el diseño de una organización en modo fundador:

Dan al fundador la mayor superficie posible para interactuar directamente con el equipo (organizaciones planas, muchos subordinados directos, reuniones abiertas, a menudo sin unidades de negocio)
Dan al equipo la mayor superficie posible para retroalimentar al fundador con información de la realidad (reuniones semanales, comunicación abierta, documentos personalizados).
Permiten al fundador sobrescribir el plan siempre que sea necesario.

Está claro que este enfoque tiene limitaciones. La mayor es que los fundadores deben aplicar una fuerza constante para mantenerlo. Por muy acertado que sea su juicio al principio, solo mantienen una ventaja en la toma de decisiones profundizando continuamente en su conocimiento del cliente, el negocio y la organización. Su fuerza proviene de ser los únicos que realmente pueden «tenerlo todo en la cabeza».

Este modelo también funciona mejor para las decisiones sobre innovación: qué cosas nuevas construir y cómo construirlas. No siempre es necesario o productivo para las decisiones relacionadas con duplicar en un camino conocido.

Amazon tenía muchas de estas últimas, y es conocida por tener una estructura más tradicional. Bezos ha criticado abiertamente el modelo de diseño organizativo del «genio con mil ayudantes».

Pero más te vale creer que Bezos anuló al equipo en las decisiones que realmente importaban, especialmente cuando había mucha incertidumbre. Aquí está en NYT Dealbook:

«Soy una persona muy fácil de influenciar. Cambio de opinión muy a menudo. Pero en un par de ocasiones, ninguna fuerza en el mundo puede conmoverme. No puedo decirte cuántas personas intentaron convencerme de que no creara Fulfillment by Amazon. Pero les dije: nunca me convenceréis de esto. Vamos a hacerlo. Lo haré con pura fuerza de voluntad».

Una versión más matizada del principio: las organizaciones en modo fundador maximizan el número de decisiones tomadas por el fundador, hasta los límites de su capacidad para tomar decisiones mejores o más rápidas.

Siempre que tengan la humildad de reconocer esas limitaciones, más fundadores deberían diseñar sus organizaciones de esta manera. De hecho, si una empresa sigue estando dirigida por su fundador y no está rompiendo las llamadas «mejores prácticas» de diseño de organizaciones, es una muy mala señal.

Trabajo en un mercado mayorista de 1000 personas llamado Faire. Cuando la gente se une, a menudo se sorprende de cuántas decisiones cotidianas toma nuestro director general, Max. En cualquier momento, está inmerso en al menos 10 proyectos, se reúne con el equipo semanalmente o incluso a diario y se mete en cómo se va a diseñar exactamente el producto y qué palabras vamos a utilizar exactamente para hablar de él con los clientes.

Los equipos de estos proyectos tienen que trabajar más duro y es más probable que se anulen sus decisiones.

Lo que nos lleva al mejor contraargumento para el diseño de la organización en modo fundador: ¿no restará poder al equipo? ¿No quieren las grandes personas autonomía?

Quizá sea contradictorio, pero los equipos de estos proyectos tienden a ganar energía, no a perderla. La explicación parece ser que a cambio de cierta autonomía, obtienen mucha claridad. Este es un punto que Brian Chesky planteó en Lenny's Podcast:

Demasiados fundadores se disculpan por la forma en que quieren dirigir la empresa. Encuentran un punto intermedio entre cómo quieren dirigir la empresa y cómo quieren dirigirla las personas a las que dirigen. Esa es una buena manera de hacer que todos se sientan miserables. Porque lo que todos quieren realmente es claridad.

La claridad es la única manera de avanzar lo suficientemente rápido como para ganar. Avanzar rápido es divertido. Y ganar es lo que la gente quiere por encima de todo.

Gracias a Archie, Lenny y Max por sus comentarios sobre el borrador de este ensayo.

Sobre Dan Hock’s Essays

Dan Hockenmaier es el director de estrategia de Faire, donde dirije un equipo de más de 50 analistas, estrategas e investigadores que responden a sus preguntas más difíciles. Como Dan explica:

“Anteriormente, hice crecer una empresa de estrategia de crecimiento hasta obtener más de 5 millones de dólares de ingresos anuales en 3 años antes de que fuera adquirida por Faire. También dirigí el crecimiento de Thumbtack, donde ayudé a multiplicar por 10 los ingresos, invertí en empresas de consumo en TSG y asesoré a empresas como Disney y Starbucks en BCG.”

El objetivo de su newsletter, Dan Hock’s Essays, es compartir todo lo que ha aprendido a lo largo del camino sobre cómo hacer crecer las empresas emergentes y hacer crecer tu carrera.

Nota: Se agradece a Dan Hockenmaier su colaboración en este artículo, adaptado del suyo en inglés: